Given this, it seems clear that wha

Given this, it seems clear that what practitioners require is a proper understanding of the types of supply chains that exist. Early attempts to create a typology of supply chains have been primarily descriptive. Saunders, for example, in taking issue with the analytical approach pioneered at the CBSP, has argued the case for a descriptive typology of supply chains based on differentiating between production items, consumables (MRO), capital equipment, goods for resale and services (Saunders, 1998). As useful as this approach is as a rudimentary segmentation of supply chains, it can be argued that it suffers from an over-reliance on description over analysis.
A more rigorous approach is perhaps to eschew description in favour of analytical categorisation. In general terms, it can be argued that supply chains must exist as structural properties of power. By this one means that the physical resources that are necessary to construct a supply chain will exist in varying states of contestation. This contestation will be based on the horizontal competition between those who compete to own and control a particular supply chain resource, but it will also be based on the vertical power struggle over the appropriation of value between buyers and suppliers at each point in the chain. Only by understanding the power struggle over value appropriation between buyers and suppliers around particular supply chain resources, as well as the horizontal contestation between direct competitors, is it possible to understand the real strategic and operational environment within which companies and entrepreneurs have to operate.
There is one major reason why this is important. For any company or entrepreneur to be successful there must be an understanding of how to achieve innovations in supply in such a way that the innovation achieves three desired outcomes. First, the innovation must close the contested horizontal market place to the innovator's current or potential direct competitors and, second, it must ensure that there is no threat of forward or backward integration from customers or suppliers. Finally, the innovation should not take place within a supply chain environment in which the appropriation of value flows, not to the original innovator, but to some other player in the chain who possesses superior supply chain resources. For these three outcomes to occur there must be an innovatively benign power structure operating within the supply chain.
History is replete with the failures of first mover innovators who have not been able to retain ownership or control of the value appropriation their innovation has created. Given this, it is safe to assume, analytically, that there must be a wide variety of supply chains, each of which will have very different structural configurations of power. In each of these supply chains there will also be differences in the ways in which the appropriation of value flows to certain players. This is due to the particular types of resources they own and control (power attributes), and the ways in which they own and control them vis-aÁ-vis other supply chain members.
Furthermore, it can be argued that the possession of these power attributes will be demonstrated by the relative capacity of the owners of particular resources to appropriate value for themselves (in terms of quantity and sustainability) from participation in the chain. This is because the physical supply chain that delivers products and services to customers exists in an exchange relationship with a value chain. The value chain exists in parallel with the supply chain and refers to the flow of revenue from the end consumer of any product and service, which provides the revenue stream for each stage of the supply chain. The supply chain and the value chain therefore exist in a fundamental exchange relationship (Cox, 1997a). This relationship is demonstrated in Figure 1. In order to begin the analytical categorisation of supply chains it is necessary to understand three things, as Figure 1 indicates.
First, we need to understand the physical resources that are required within a supply chain to create and deliver a finished product or service to a customer. Second, we must understand the exchange relationship between particular supply chain resources and the flow of revenue in the value chain. Third, we must also understand what it is about the ownership and control of particular supply chain resources that allows certain resources to command more of the flow of value than others. In understanding this, the process of analytically mapping the properties of power within supply and value chains can commence.
The articles that follow this provide an early indication of how this method of supply and value chain mapping provides enlightenment about the structures of power in different types of supply and value chains. The first article by Chris Lonsdale demonstrates that, drawing on a case study of Hewlett-Packard, it is possible to outsource safely and become an assembler in a supply chain. The key, however, is always the ability to understand how to retain power over suppliers, through the ability to achieve effective control over, and to avoid dependency on, those to whom formerly insourced resources are outsourced. There are clearly major similarities here with Toyota's structured dominance approach. The second article by Paul Ireland demonstrates that in some types of supply chains it is possible for power to rest firmly with suppliers operating in highly contested markets. In this case it is the IT systems integrators who are the dominant players in the chain. Their possession of superior knowledge and information asymmetry between themselves and their customers ensures that the majority of these players in the chain are able to earn above average margins from their relatively dependent customers.
The case presented by Glyn Watson demonstrates that in particular supply and value chains there are often only two effective choices for key participants. In the directmarketing publishing supply chain publishers have two difficult choices. They can either pursue strategic innovation, but can only achieve very temporary advantages because they cannot close markets to other competitors, or they must recognise competition and pursue a low margin strategy based on a treadmill to oblivion. The final article by Joe Sanderson demonstrates that even in a supply chain with a dominant player, who owns the critical assets in the chain, the power to appropriate value that this ownership and control potentially provides can be significantly dissipated by government regulation. In this case, even in the absence of contestation, value is passed to customers in an attempt to delight them rather than to satisfice them.
The research projects from which these examples have been drawn are not yet fully completed. Nevertheless, early evidence seems to indicate that the theoretical propositions outlined in this article are significantly substantiated by the empirical cases that we describe[1]. There are clearly a variety of power configurations within different types of supply chains, and these configurations occur for a variety of reasons. The conclusion that must be drawn from this is, therefore, that there cannot be any one single approach to supply chain management that is appropriate in all circumstances. Clearly, certain approaches will be more or less conducive to particular supply and value chain power structures. While we are still a considerable way from completing the proper analytical categorisation of supply and value chain power types, and the linkage of these types with the most appropriate management strategies for appropriating value, we believe the first steps in that direction are now in place.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ให้ นี้ดูเหมือนชัดเจนว่า ผู้ที่ต้องมีความเข้าใจที่เหมาะสมของชนิดของห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่ เริ่มต้นพยายามสร้างจำแนกของห่วงโซ่อุปทานได้อธิบายหลัก ซอนเดอร์ส เช่น ในการปัญหาด้วยวิธีการเชิงวิเคราะห์ที่เป็นผู้บุกเบิกในการ CBSP ได้โต้เถียงกรณีจำแนกอธิบายของห่วงโซ่อุปทานตามความแตกต่างระหว่างสินค้าที่ผลิต เครื่องบริโภค (MRO), อุปกรณ์ทุน สินค้าขายและบริการ (ซอนเดอร์ส 1998) ประโยชน์เป็นวิธีการนี้เป็นแบ่ง rudimentary ของห่วงโซ่อุปทาน มันสามารถถูกโต้เถียงว่า มัน suffers จากพึ่งคำอธิบายที่มากเกินกว่าการวิเคราะห์ วิธีที่เข้มงวดมากขึ้นอาจจะเป็นการ อธิบายลงวิเคราะห์ categorisation eschew ในทั่วไป มันสามารถถูกโต้เถียงว่า ห่วงโซ่อุปทานต้องมีเป็นคุณสมบัติโครงสร้างของพลังงาน ซึ่งหนึ่งที่ทรัพยากรทางกายภาพที่จำเป็นต่อการสร้างห่วงโซ่อุปทานจะมีอยู่ในรัฐต่าง ๆ ของ contestation Contestation นี้จะยึดตามการแข่งขันแนวนอนระหว่างผู้แข่งขันเพื่อตัวเอง และควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่เฉพาะเจาะจง แต่มันจะยังขึ้นอยู่กับการต่อสู้แนวตั้งพาวเวอร์ผ่านการจัดสรรเงินค่าระหว่างผู้ซื้อและผู้จำหน่ายในแต่ละจุดในสาย โดยเฉพาะการต่อสู้อำนาจเหนือค่าจัดสรรระหว่างผู้ซื้อและผู้จำหน่ายสถานทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะ เป็น contestation แนวนอนระหว่างคู่แข่งทางตรง จะได้เข้าใจ เข้าใจจริง สภาพแวดล้อมทางยุทธศาสตร์ และการดำเนินงานภายในบริษัทและผู้ประกอบการที่ได้มี มีหนึ่งเหตุผลหลักเหตุผลซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ สำหรับบริษัทหรือผู้ประกอบการจะประสบความสำเร็จต้องมีความเข้าใจเกี่ยวกับนวัตกรรมในการจัดหาวิธีการที่นวัตกรรมได้รับผลลัพธ์ทั้งสามต้องการ ครั้งแรก นวัตกรรมต้องปิดระหว่างแนวตลาดไปปัจจุบัน หรือไปแข่งโดยตรงของผู้ริเริ่ม แล้ว ที่สอง มันต้องแน่ใจว่า มีภัยคุกคามของรวมไปข้างหน้า หรือย้อนหลังจากลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ สุดท้าย นวัตกรรมควรไม่เกิดภายในสภาพแวดล้อมห่วงโซ่อุปทานซึ่งการจัดสรรเงินค่าไหล ไม่ก่อเดิม แต่บางผู้เล่นอื่น ๆ ในห่วงโซ่ที่มีทรัพยากรเหนือกว่าอุปทานโซ่ ผลสามเหล่านี้จะเกิดขึ้นต้องมีโครงสร้างอำนาจอ่อนโยน innovatively ปฏิบัติภายในห่วงโซ่อุปทาน ประวัติศาสตร์เป็นไปด้วยความล้มเหลวของ innovators ดี mover แรกที่ยังไม่ได้สามารถรักษาความเป็นเจ้าของหรือควบคุมการจัดสรรเงินค่าสร้างนวัตกรรมของพวกเขา รับ ได้ปลอดภัยที่จะคิด analytically ต้องมีความหลากหลายของห่วงโซ่อุปทาน ซึ่งจะมีการตั้งค่าคอนฟิกโครงสร้างแตกต่างกันมากของพลังงาน ในห่วงโซ่อุปทานเหล่านี้จะยังมีความแตกต่างในวิธีการ การจัดสรรเงินค่าไหลไปเล่นแน่นอน นี้เนื่องจากชนิดเฉพาะของทรัพยากรที่พวกเขาเองและการควบคุม (แอตทริบิวต์พลังงาน), และวิธีที่พวกเขาเป็นเจ้าของ และควบคุมพวกเขา vis-aÁ-vis อื่น ๆ จัดหาเครือข่ายสมาชิก นอกจากนี้ มันสามารถจะโต้เถียงว่า ของแอตทริบิวต์พลังงานจะสามารถแสดง โดยญาติกำลังการผลิตของเจ้าของทรัพยากรเฉพาะค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเอง (ในแง่ของปริมาณและความยั่งยืน) จากการมีส่วนร่วมในการนั้น ทั้งนี้เนื่องจากห่วงโซ่อุปทานทางกายภาพที่จัดส่งผลิตภัณฑ์และบริการให้อยู่ในความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนกับห่วงโซ่มูลค่า ห่วงโซ่คุณค่าอยู่ขนานกับห่วงโซ่อุปทาน และหมายถึงการไหลเวียนของรายได้จากผู้บริโภคสิ้นสุดของสินค้าและบริการ ซึ่งให้กระแสรายได้ในแต่ละขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทาน ห่วงโซ่อุปทานและห่วงโซ่คุณค่าจึงอยู่ในความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนพื้นฐาน (ค็อกซ์ 1997a) ความสัมพันธ์นี้จะแสดงในรูปที่ 1 เพื่อเริ่ม categorisation วิเคราะห์ของห่วงโซ่อุปทาน จำเป็นต้องเข้าใจสิ่งที่สาม ตามรูปที่ 1 แสดงการ ครั้งแรก เราจำเป็นต้องเข้าใจทรัพยากรทางกายภาพที่จำเป็นภายในโซ่อุปทานเพื่อสร้าง และส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือบริการให้กับลูกค้า สอง เราต้องทำความเข้าใจแลกเปลี่ยนความสัมพันธ์ระหว่างทรัพยากรเฉพาะซัพพลายเชนและการไหลเวียนของรายได้ในห่วงโซ่คุณค่า ที่สาม เราต้องยังเข้าใจมันคืออะไรเกี่ยวกับการเป็นเจ้าของและควบคุมทรัพยากรเฉพาะซัพพลายเชนที่ช่วยให้บางทรัพยากรการสั่งกระแสค่าอื่น ๆ เพิ่มเติม ในการศึกษานี้ สามารถเริ่มกระบวนการแมปคุณสมบัติของพลังงานภายในโซ่อุปทานและค่า analytically The articles that follow this provide an early indication of how this method of supply and value chain mapping provides enlightenment about the structures of power in different types of supply and value chains. The first article by Chris Lonsdale demonstrates that, drawing on a case study of Hewlett-Packard, it is possible to outsource safely and become an assembler in a supply chain. The key, however, is always the ability to understand how to retain power over suppliers, through the ability to achieve effective control over, and to avoid dependency on, those to whom formerly insourced resources are outsourced. There are clearly major similarities here with Toyota's structured dominance approach. The second article by Paul Ireland demonstrates that in some types of supply chains it is possible for power to rest firmly with suppliers operating in highly contested markets. In this case it is the IT systems integrators who are the dominant players in the chain. Their possession of superior knowledge and information asymmetry between themselves and their customers ensures that the majority of these players in the chain are able to earn above average margins from their relatively dependent customers.The case presented by Glyn Watson demonstrates that in particular supply and value chains there are often only two effective choices for key participants. In the directmarketing publishing supply chain publishers have two difficult choices. They can either pursue strategic innovation, but can only achieve very temporary advantages because they cannot close markets to other competitors, or they must recognise competition and pursue a low margin strategy based on a treadmill to oblivion. The final article by Joe Sanderson demonstrates that even in a supply chain with a dominant player, who owns the critical assets in the chain, the power to appropriate value that this ownership and control potentially provides can be significantly dissipated by government regulation. In this case, even in the absence of contestation, value is passed to customers in an attempt to delight them rather than to satisfice them.The research projects from which these examples have been drawn are not yet fully completed. Nevertheless, early evidence seems to indicate that the theoretical propositions outlined in this article are significantly substantiated by the empirical cases that we describe[1]. There are clearly a variety of power configurations within different types of supply chains, and these configurations occur for a variety of reasons. The conclusion that must be drawn from this is, therefore, that there cannot be any one single approach to supply chain management that is appropriate in all circumstances. Clearly, certain approaches will be more or less conducive to particular supply and value chain power structures. While we are still a considerable way from completing the proper analytical categorisation of supply and value chain power types, and the linkage of these types with the most appropriate management strategies for appropriating value, we believe the first steps in that direction are now in place.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ให้นี้ดูเหมือนว่าชัดเจนว่าสิ่งที่ผู้ปฏิบัติจำเป็นต้องมีความเข้าใจที่ถูกต้องของชนิดของห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่ ความพยายามที่จะสร้างในช่วงต้นของการจำแนกประเภทของโซ่อุปทานได้รับการบรรยายเป็นหลัก แซนเดอตัวอย่างเช่นในเรื่องการมีวิธีการวิเคราะห์เป็นหัวหอกที่ CBSP ได้ถกเถียงกันอยู่กรณีสำหรับการจำแนกประเภทที่เป็นคำอธิบายของห่วงโซ่อุปทานอยู่บนพื้นฐานของความแตกต่างระหว่างรายการผลิตวัสดุสิ้นเปลือง (MRO) อุปกรณ์ทุนสินค้าสำหรับการขายและการบริการ (แซนเดอ , 1998) ในฐานะที่เป็นประโยชน์เป็นวิธีการนี้จะเป็นพื้นฐานการแบ่งส่วนของห่วงโซ่อุปทานก็สามารถที่ถกเถียงกันอยู่ว่ามันทนทุกข์ทรมานจากความเชื่อมั่นมากกว่าในรายละเอียดมากกว่าการวิเคราะห์.
วิธีการที่เข้มงวดมากขึ้นอาจจะเป็นที่จะหลีกเลี่ยงคำอธิบายในความโปรดปรานของการจัดหมวดหมู่การวิเคราะห์ ในแง่ทั่วไปก็สามารถจะแย้งว่าห่วงโซ่อุปทานต้องมีคุณสมบัติเป็นโครงสร้างของอำนาจ โดยหนึ่งในนี้หมายความว่าทรัพยากรทางกายภาพที่จำเป็นในการสร้างห่วงโซ่อุปทานจะอยู่ในที่แตกต่างกันของการต่อสู้รัฐ การต่อสู้นี้จะขึ้นอยู่กับการแข่งขันในแนวนอนระหว่างผู้ที่แข่งขันจะเป็นเจ้าของและควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะอย่างยิ่ง แต่ก็ยังจะต้องอยู่บนพื้นฐานต่อสู้แย่งชิงอำนาจในแนวตั้งมากกว่าการจัดสรรค่าระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ที่จุดในแต่ละห่วงโซ่ โดยเฉพาะการทำความเข้าใจการต่อสู้อำนาจเหนือการจัดสรรค่าระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ทั่วโดยเฉพาะอย่างยิ่งทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานเช่นเดียวกับการต่อสู้ในแนวนอนระหว่างคู่แข่งโดยตรงก็เป็นไปได้ที่จะเข้าใจสภาพแวดล้อมในเชิงกลยุทธ์และการดำเนินงานที่แท้จริงภายในที่ บริษัท และผู้ประกอบการจะต้องดำเนินการ.
มี เป็นหนึ่งในเหตุผลสำคัญว่าทำไมนี้เป็นสิ่งสำคัญ สำหรับ บริษัท หรือผู้ประกอบการจะประสบความสำเร็จจะต้องมีความเข้าใจในวิธีการที่จะประสบความสำเร็จในการจัดหานวัตกรรมในลักษณะที่ว่านวัตกรรมประสบความสำเร็จในสามผลลัพธ์ที่ต้องการ ครั้งแรกที่นวัตกรรมจะต้องปิดตลาดแนวนอนประกวดกับคู่แข่งของผู้ริเริ่มในปัจจุบันหรือที่อาจเกิดขึ้นโดยตรงและสองก็ต้องให้แน่ใจว่ามีการคุกคามของการรวมกลุ่มหน้าหรือย้อนกลับจากลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ไม่มี ในที่สุดนวัตกรรมไม่ควรจะเกิดขึ้นภายในสภาพแวดล้อมของห่วงโซ่อุปทานที่จัดสรรกระแสค่าไม่ได้ที่จะริเริ่มเดิม แต่บางส่วนผู้เล่นคนอื่นในห่วงโซ่ที่มีทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานที่เหนือกว่า สำหรับทั้งสามผลที่จะเกิดขึ้นจะต้องมีโครงสร้างอำนาจอ่อนโยนสร้างสรรค์การดำเนินงานภายในห่วงโซ่อุปทาน.
ประวัติความเป็นมาที่เพียบพร้อมไปด้วยความล้มเหลวของนักประดิษฐ์ผู้เสนอญัตติแรกที่ยังไม่ได้รับสามารถที่จะยังคงเป็นเจ้าของหรือควบคุมการจัดสรรค่านวัตกรรมของพวกเขาได้สร้างขึ้น ให้นี้จะปลอดภัยที่จะถือว่าการวิเคราะห์ที่จะต้องมีความหลากหลายของห่วงโซ่อุปทานของแต่ละคนซึ่งจะมีการกำหนดค่าโครงสร้างแตกต่างกันมากของการใช้พลังงาน ในแต่ละห่วงโซ่อุปทานเหล่านี้ยังจะมีความแตกต่างในวิธีการที่จัดสรรค่ากระแสให้กับผู้เล่นบางอย่าง นี่คือสาเหตุที่ประเภทเฉพาะของทรัพยากรที่พวกเขาเป็นเจ้าของและการควบคุม (คุณลักษณะพลังงาน) และวิธีการที่พวกเขาเองและควบคุมพวกเขา Vis-AA-พิพาทสมาชิกห่วงโซ่อุปทานอื่น ๆ .
นอกจากนี้ยังสามารถจะแย้งว่าความครอบครองของพลังงานเหล่านี้ คุณลักษณะที่จะแสดงให้เห็นถึงความสามารถในการที่ญาติของผู้เป็นเจ้าของทรัพยากรโดยเฉพาะค่าที่เหมาะสมสำหรับตัวเอง (ในแง่ของปริมาณและการพัฒนาอย่างยั่งยืน) จากการเข้าร่วมในห่วงโซ่ นี้เป็นเพราะห่วงโซ่อุปทานทางกายภาพที่ส่งมอบผลิตภัณฑ์และบริการให้กับลูกค้าที่มีอยู่ในความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนกับห่วงโซ่คุณค่า ห่วงโซ่คุณค่าที่มีอยู่ในแนวขนานกับห่วงโซ่อุปทานและหมายถึงการไหลของรายได้จากผู้บริโภคปลายของผลิตภัณฑ์และบริการใด ๆ ซึ่งมีกระแสรายได้สำหรับขั้นตอนของห่วงโซ่อุปทานในแต่ละ ห่วงโซ่อุปทานและห่วงโซ่คุณค่าจึงอยู่ในความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนพื้นฐาน (Cox, 1997a) ความสัมพันธ์นี้จะแสดงให้เห็นในรูปที่ 1 เพื่อที่จะเริ่มต้นการจัดประเภทการวิเคราะห์ห่วงโซ่อุปทานมีความจำเป็นที่จะเข้าใจสิ่งที่สามเป็นรูปที่ 1 แสดงให้เห็น.
ครั้งแรกที่เราต้องเข้าใจทรัพยากรทางกายภาพที่จำเป็นภายในห่วงโซ่อุปทานในการสร้างและ ส่งมอบผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปหรือบริการให้กับลูกค้า ประการที่สองเราจะต้องเข้าใจความสัมพันธ์แลกเปลี่ยนระหว่างทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะอย่างยิ่งและการไหลของรายได้ในห่วงโซ่มูลค่า ประการที่สามเรายังต้องเข้าใจว่ามันเป็นเรื่องเกี่ยวกับความเป็นเจ้าของและควบคุมทรัพยากรห่วงโซ่อุปทานโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ช่วยให้ทรัพยากรบางอย่างที่จะสั่งมากขึ้นของการไหลของค่ากว่าคนอื่น ๆ ในการทำความเข้าใจนี้กระบวนการของการวิเคราะห์การทำแผนที่คุณสมบัติของการใช้พลังงานภายในห่วงโซ่อุปทานและความคุ้มค่าสามารถเริ่ม. the
บทความที่เป็นไปตามนี้ให้ข้อบ่งชี้ในช่วงต้นของวิธีการวิธีการจัดหาและการทำแผนที่ห่วงโซ่คุณค่าให้การตรัสรู้เกี่ยวกับโครงสร้างของการใช้พลังงานในรูปแบบที่แตกต่างกัน ของอุปสงค์และห่วงโซ่มูลค่า บทความแรกโดยคริสลอนสเดลแสดงให้เห็นว่าภาพวาดบนกรณีศึกษา Hewlett-Packard ก็เป็นไปได้ที่จะ outsource ได้อย่างปลอดภัยและกลายเป็นที่ประกอบในห่วงโซ่อุปทานหนึ่ง ที่สำคัญก็คือเสมอความสามารถในการเข้าใจวิธีการที่จะรักษาอำนาจเหนือซัพพลายเออร์ที่ผ่านความสามารถในการบรรลุการควบคุมที่มีประสิทธิภาพมากกว่าและเพื่อหลีกเลี่ยงการพึ่งพาผู้ซึ่งทรัพยากรเดิม insourced อยู่ภายนอก มีความคล้ายคลึงกันอย่างชัดเจนที่สำคัญที่นี่ด้วยวิธีการที่มีโครงสร้างการปกครองของโตโยต้า บทความที่สองโดยพอลไอร์แลนด์แสดงให้เห็นว่าในบางชนิดของห่วงโซ่อุปทานก็เป็นไปได้สำหรับการใช้พลังงานในส่วนที่เหลือให้แน่นกับซัพพลายเออร์ในการดำเนินงานเข้าร่วมประกวดในตลาดสูง ในกรณีนี้มันเป็นผู้ติดตั้งระบบไอทีที่มีผู้เล่นที่โดดเด่นในห่วงโซ่ ครอบครองของความรู้ที่เหนือกว่าและความไม่สมดุลข้อมูลระหว่างตัวเองและลูกค้าของพวกเขาเพื่อให้แน่ใจว่าส่วนใหญ่ของผู้เล่นเหล่านี้ในห่วงโซ่ที่มีความสามารถที่จะได้รับข้างต้นอัตรากำไรขั้นต้นเฉลี่ยจากลูกค้าค่อนข้างขึ้นอยู่กับพวกเขา.
กรณีที่นำเสนอโดยกลีนวัตสันแสดงให้เห็นว่าในการจัดหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งและโซ่มูลค่า มักจะมีเพียงสองทางเลือกที่มีประสิทธิภาพสำหรับผู้เข้าร่วมที่สำคัญ ในการจัดหาการเผยแพร่ directmarketing เผยแพร่ห่วงโซ่มีสองทางเลือกที่ยากลำบาก พวกเขาทั้งสองสามารถติดตามนวัตกรรมเชิงกลยุทธ์ แต่สามารถบรรลุข้อได้เปรียบชั่วคราวมากเพราะพวกเขาไม่สามารถที่จะตลาดใกล้คู่แข่งอื่น ๆ หรือพวกเขาจะต้องรับรู้การแข่งขันและดำเนินกลยุทธ์อัตรากำไรขั้นต้นที่ต่ำขึ้นอยู่กับลู่วิ่งที่จะให้อภัย บทความสุดท้ายโดยโจ Sanderson แสดงให้เห็นว่าแม้จะอยู่ในห่วงโซ่อุปทานที่มีการเล่นที่โดดเด่นซึ่งเป็นเจ้าของสินทรัพย์ที่สำคัญในห่วงโซ่อำนาจในการค่าที่เหมาะสมที่เป็นเจ้าของและการควบคุมที่อาจเกิดขึ้นให้สามารถกระจายไปอย่างมีนัยสำคัญโดยกฎระเบียบของรัฐบาล ในกรณีนี้แม้กระทั่งในกรณีที่ไม่มีการต่อสู้ค่าจะถูกส่งให้กับลูกค้าในความพยายามที่จะมีความสุขกับพวกเขามากกว่าที่จะให้พวกเขา satisfice.
โครงการวิจัยซึ่งตัวอย่างเหล่านี้ได้รับการวาดยังไม่เสร็จสมบูรณ์ อย่างไรก็ตามหลักฐานต้นน่าจะระบุว่าข้อเสนอทฤษฎีที่ระบุไว้ในบทความนี้พิสูจน์ได้อย่างมีนัยสำคัญโดยกรณีการทดลองที่เราจะอธิบาย [1] เห็นได้ชัดว่ามีความหลากหลายของการกำหนดค่าการใช้พลังงานภายในที่แตกต่างกันของห่วงโซ่อุปทานและการกำหนดค่าเหล่านี้เกิดขึ้นได้จากหลายสาเหตุ ข้อสรุปที่จะต้องดึงออกมาจากนี้จึงเป็นว่าไม่สามารถใดวิธีหนึ่งเดียวในการจัดการห่วงโซ่อุปทานที่เหมาะสมในทุกสถานการณ์ เห็นได้ชัดว่าวิธีการบางอย่างที่จะมีมากขึ้นหรือน้อยลงเอื้อต่อการจัดหาโดยเฉพาะและโครงสร้างอำนาจห่วงโซ่คุณค่า ในขณะที่เรายังคงเป็นวิธีที่มากจากเสร็จสิ้นการจัดหมวดหมู่การวิเคราะห์ที่เหมาะสมของอุปทานและประเภทพลังงานห่วงโซ่คุณค่าและความเชื่อมโยงของประเภทนี้ที่มีกลยุทธ์การจัดการที่เหมาะสมที่สุดในการจัดสรรค่าเราเชื่อว่าขั้นตอนแรกในทิศทางที่ตอนนี้อยู่ในสถานที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ให้มันชัดเจนว่า สิ่งที่ผู้ประกอบการต้องมีความเข้าใจที่เหมาะสมของชนิดของห่วงโซ่อุปทานที่มีอยู่ . ก่อนจะพยายามสร้างรูปแบบของโซ่อุปทานได้บรรยายเป็นหลัก ซอนเดอร์ส ตัวอย่างเช่น ในการปัญหา ด้วยวิธีการวิเคราะห์ความ cbsp ที่ ,มีการถกเถียงกันเรื่องรูปแบบเชิงโซ่อุปทานตามความแตกต่างระหว่างสินค้าที่ผลิตเครื่องบริโภค ( MRO ) ทุนอุปกรณ์ สินค้าเพื่อการขายและบริการ ( Saunders , 1998 ) เป็นประโยชน์เป็นวิธีการนี้จะเป็นโปรแกรมพื้นฐานของห่วงโซ่อุปทาน , มันสามารถจะแย้งว่ามันทุกข์มากกว่าการพึ่งพารายละเอียดมากกว่าการวิเคราะห์
วิธีการที่เข้มงวดมากขึ้นอาจจะหลบเลี่ยงรายละเอียดในความโปรดปรานของการ categorisation . ในแง่ทั่วไป , มันสามารถจะแย้งว่าห่วงโซ่อุปทานจะต้องมีอยู่เป็นคุณสมบัติของโครงสร้างอำนาจ โดยหนึ่งนี้หมายความ ว่า ทรัพยากรทางกายภาพที่จำเป็นเพื่อสร้างห่วงโซ่อุปทานจะอยู่ที่แตกต่างกันในรัฐของการต่อสู้ .การต่อสู้นี้จะอยู่บนพื้นฐานของการแข่งขันในแนวนอนระหว่างผู้ที่แข่งขันกับตัวเอง และควบคุมโดยเฉพาะ โซ่ อุปทาน ทรัพยากร แต่ก็จะตามแนวตั้งพลังการต่อสู้มากกว่าการจัดสรรค่าระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์ในแต่ละจุดในเครือข่ายโดยเฉพาะความเข้าใจพลังการต่อสู้เหนือค่าความเหมาะสมระหว่างผู้ซื้อและซัพพลายเออร์อยู่โดยเฉพาะ โซ่ อุปทาน ทรัพยากร รวมทั้งการต่อสู้แนวนอนระหว่างคู่แข่งโดยตรง มันเป็นไปได้ที่จะเข้าใจตัวตนที่แท้จริงของยุทธศาสตร์และปฏิบัติการสิ่งแวดล้อมภายในซึ่งเป็น บริษัท และผู้ประกอบการต้องผ่าตัด
มีหนึ่งหลักเหตุผลทำไมนี้เป็นสิ่งสำคัญสำหรับบริษัทหรือผู้ประกอบการใด ๆที่ประสบความสำเร็จจะต้องมีความเข้าใจในวิธีการเพื่อให้บรรลุนวัตกรรมในการจัดหาในทางนวัตกรรมที่มีสามผลลัพธ์ที่ต้องการ . ครั้งแรก นวัตกรรมต้องปิดตลาดที่ผู้โต้แย้งในแนวนอนในปัจจุบันหรืออาจเกิดขึ้นโดยตรง คู่แข่ง และ สองมันต้องให้แน่ใจว่ามีการคุกคามของไปข้างหน้าหรือข้างหลัง การบูรณาการจากลูกค้าหรือซัพพลายเออร์ ในที่สุด นวัตกรรมที่ไม่ควรเกิดขึ้นในโซ่อุปทานสิ่งแวดล้อมซึ่งความเหมาะสมของค่าไหล ไม่ใช่ผู้เดิม แต่บางผู้เล่นอื่น ๆในห่วงโซ่ที่ครบถ้วนกว่าจัดหาทรัพยากรห่วงโซ่