Delegate Power, or Keep It Close?Sa

Delegate Power, or Keep It Close?
Samantha Parks is the owner and CEO of Sparks, a small New York agency that develops advertising, promotions, and marketing materials for high-fashion firms. Parks has tended to keep a tight rein on her business, overseeing most projects from start to finish. However, as the firm has grown, she has found it necessary to delegate more and more decisions to her associates. She’s recently been approached by a hairstyling chain that wants a comprehensive redefinition of its entire marketing and promotions look. Should Samantha try to manage this project in her traditional way, or should she delegate major parts to her employees?
Most managers confront this question at some point in their careers. Some experts propose that top executives need to stay very close to the creative core of their business, which means that even if their primary responsibility is to manage, CEOs should never cede too much control to committees of creative individuals or they can lose sight of the firm’s overall future direction. Moreover, executives who do fall out of touch with the creative process risk being passed over by a new generation of “plugged in” employees who better understand how the business really works.
Others offer the opposite advice, saying it’s not a good idea for a CEO to “sweat the small stuff” like managing individual client accounts or projects. These experts advise executives to identify everything they can “outsource” to other employees and to delegate as much as possible. By eliminating trivial tasks, executives will be better able to focus their attention on the most important decision-making and control aspects of their jobs, which will help the business and also ensure that the top executive maintains control over the functions that really matter. These pieces of advice are not necessarily in conflict with one another. The real challenge is to identify what you can delegate effectively without ceding too much power and control away from the person with the unifying vision. That is certainly easier said than done, though.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มอบอำนาจ หรือให้มันปิดซาแมนธาสวนเป็นเจ้าของ และ CEO ของสปาร์ค สำนักงานนิวยอร์กขนาดเล็กที่พัฒนาโฆษณา โปรโมชั่น และตลาดสำหรับบริษัทแฟชั่นสูง สวนสาธารณะได้มีแนวโน้มการบังเหียนแน่นกับธุรกิจเธอ ดูแลโครงการส่วนใหญ่ตั้งแต่ต้นจนจบ อย่างไรก็ตาม เป็นบริษัทได้เติบโตขึ้น เธอพบมันต้องการมอบหมายการตัดสินใจมาก ขึ้นกับสมาคมของเธอ เธอจะเพิ่งถูกทาบทาม โดยโซ่ยอดเยี่ยมที่ต้อง redefinition ครอบคลุมของการตลาดทั้งหมดของ และดูโปรโมชั่น ควรซาแมนธาพยายามจัดการโครงการนี้ของเธอด้วยวิธีแบบดั้งเดิม หรือควรเธอมอบหมายส่วนใหญ่พนักงานของเธอผู้จัดการส่วนใหญ่เผชิญคำถามนี้ในบางจุดในอาชีพของตน บางผู้เชี่ยวชาญเสนอว่า ผู้บริหารระดับสูงต้องมากพักหลักของธุรกิจ ซึ่งหมายความ ว่า ความรับผิดชอบหลักคือการ จัดการ CEOs ควร cede ควบคุมมากเกินไปให้คณะกรรมการของแต่ละบุคคลสร้างสรรค์ไม่ สร้างสรรค์ หรือพวกเขาสามารถสูญเสียสายตาของทิศทางโดยรวมในอนาคตของบริษัท นอกจากนี้ ผู้บริหารที่ตกมาจากสัมผัสกับความเสี่ยงของกระบวนการสร้างสรรค์ที่จะส่งผ่าน โดยรุ่นใหม่ของพนักงาน "เสียบ" ที่เข้าใจธุรกิจจริง ๆ ทำงานอย่างไรคนอื่น ๆ มีคำแนะนำตรงกันข้าม พูดไม่ได้แนะนำ CEO "เหงื่อสิ่งเล็ก ๆ " เช่นการจัดการบัญชีลูกค้าแต่ละรายหรือโครงการ ผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้ให้คำแนะนำผู้บริหารระบุทุกอย่างที่พวกเขาสามารถ "ให้บริการภายนอก" พนักงานคนอื่น และมอบหมายมากที่สุด โดยการกำจัดงานเล็กน้อย ผู้บริหารจะสามารถมุ่งเน้นความสนใจในการตัดสินใจที่สำคัญที่สุดและด้านการควบคุมงาน ซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจ และยัง มั่นใจว่า ผู้บริหารด้านรักษาควบคุมฟังก์ชันที่เรื่องจริงๆ ชิ้นส่วนเหล่านี้แนะนำได้ไม่จำเป็นเช่นกัน ท้าทายที่แท้จริงคือการ ระบุว่าคุณสามารถมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพ โดย ceding พลังงานและการควบคุมจากบุคคลที่มีวิสัยทัศน์รวมกันมากเกินไป ที่มีแน่นอนพูดง่ายกว่า ทำ แม้ว่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มอบหมายอำนาจหรือเก็บปิด ?
ซาแมนต้า พาร์ค เจ้าของและ CEO ของประกายไฟเล็กๆ นิวยอร์ก หน่วยงานที่พัฒนาโฆษณา โปรโมชั่น และการตลาดสำหรับ บริษัท แฟชั่นสูง สวนสาธารณะที่มีแนวโน้มที่จะให้บังเหียนแน่นในธุรกิจของเธอกับโครงการส่วนใหญ่ ตั้งแต่ต้นจนจบ อย่างไรก็ตาม บริษัทได้เติบโตขึ้นเธอได้พบมันต้องมอบหมายการตัดสินใจมากขึ้นกับพรรคพวกของเธอ เธอเพิ่งถูกทาบทามโดย hairstyling โซ่ต้องการการนิยามความหมายใหม่ที่ครอบคลุมของการตลาดทั้งหมด และโปรโมชั่นดู ซาแมนต้า ควรพยายามที่จะจัดการโครงการนี้ในวิธีแบบดั้งเดิมของเธอ หรือเธอควรมอบหมายให้พนักงานส่วนใหญ่ของเธอ
ผู้จัดการส่วนใหญ่เผชิญกับคำถามนี้ในบางจุดในอาชีพของตน ผู้เชี่ยวชาญบางคนเสนอว่าผู้บริหารจะต้องอยู่ใกล้ชิดมากหลักสร้างสรรค์ของธุรกิจของพวกเขา ซึ่งหมายความว่าแม้ว่าความรับผิดชอบหลักของพวกเขาคือการ จัดการ ซีอีโอไม่ควรยกให้ควบคุมมากเกินไปที่จะคณะกรรมการของบุคคลที่สร้างสรรค์หรือพวกเขาจะสูญเสียสายตาของ บริษัท โดยรวมทิศทางในอนาคต . นอกจากนี้ผู้บริหารที่ไม่ขาดการติดต่อกับกระบวนการสร้างสรรค์เสี่ยงถูกส่งผ่านโดยรุ่นใหม่ของ " เสียบ " พนักงานที่เข้าใจว่าธุรกิจที่ได้ผลจริงๆ .
คนอื่นเสนอคำแนะนำตรงข้ามว่ามันไม่ใช่ความคิดที่ดีสำหรับซีอีโอ " เหงื่อของ " ขนาดเล็กเช่นการจัดการบัญชีลูกค้าบุคคลหรือ โครงการผู้เชี่ยวชาญเหล่านี้แนะนำผู้บริหารระบุทุกอย่างที่พวกเขาสามารถ " Outsource " กับพนักงานคนอื่น และมอบหมายให้มากที่สุดเท่าที่จะเป็นไปได้ โดยขจัดงานจิ๊บจ๊อย ผู้บริหารจะดีขึ้นสามารถที่จะเน้นความสนใจของพวกเขาในการตัดสินใจสำคัญที่สุดและควบคุมลักษณะของงานของพวกเขาซึ่งจะช่วยให้ธุรกิจ และยัง ให้แน่ใจว่า ผู้บริหารสูงสุดดูแล ควบคุมการทำงานที่สำคัญจริงๆ คำแนะนำเหล่านี้จะไม่ขัดแย้งกับคนอื่น ความท้าทายที่แท้จริงคือการระบุสิ่งที่คุณสามารถมอบหมายได้อย่างมีประสิทธิภาพโดยไม่ต้องสละอำนาจมากเกินไปและการควบคุม จากบุคคลที่มีวิสัยทัศน์รวมกัน . ที่อาจจะพูดง่ายกว่าทำ