In order to ensure the success of o

In order to ensure the success of outsourcing initiatives, organizations need to
adopt a more holistic and strategic approach to sourcing as a whole. A
new approach requires that the selection of the ‘right’ sources for business
services – whether internal or external – be an integral part of the
enterprise strategy. It requires identifying the desired business outcomes
and creating contracts, relationships, measurement, and governance that
support and enable those outcomes. According to them, organizations
and executives vastly underestimate the complexity of managing and integrating
multiple outsources. Compulsive outsourcing and outsourcing
for cost reasons without an integrated planning strategy and ongoing
management has masked the rapidly changing complexity of the services
outsourcing world. Outsourcing companies are striving to standardize
their services so that these companies too can grow rapidly while keeping
costs under control. This has often created huge tensions between the
expectations of service recipients and the needs of service providers.
The experiences of many firms show that the current state of chaotic
and compulsive outsourcing creates as many challenges as it solves. And
the problems are more often not with the external provider; they lie
within the organization itself and in the shortcomings of their sourcing
practices: miscommunication, misalignment, poor governance, and a
lack of coordinated management. The root of the disconnection between
theory and practice in outsourcing can be traced to the following eight
myths that pervade current outsourcing management approaches: The
myth of (1) sourcing independence; (2) service autonomy; (3) economies
of scale; (4) self-management; (5) the enemy; (6) procurement; (7) steady
state; and (8) the myth of sourcing competency. Therefore, we propose
the following hypothesis:
h2b Successful outsourcing requires dispelling outsourcing myths.
Some key success factors are identified in relation to the specific outsourcing
situation, while others are common for all circumstances. According
to different authors (e. g. Schwartz 2003;Murphy and Poist 2000;
Whipple and Frankel 2000; Howarth, Gillin and Bailey 1995; Jonsson and
Zineldin 2003; Tate 1996; Moore 1998), the keys for success in logistics
outsourcing after selecting the third service provider are trust, performance
evaluation, sharing information and communication, top management
support, clear goal, vision and roles.
Trust is the first and one of the most significant factors for succeeding
in outsourcing logistics as the companies have to share information,benefits, and risks with each other (Tate 1996). Because of trust, the logistics
company gains a chance to improve its service level and develop
the relationship for a longer period of time, especially strategic alliance
and 4pl. Performance measurement is one of the major factors to measure
the success and maintain the achievement after outsourcing starts;
this factor is also among the top five key success factors identified in the
kpmg study (2000). Companies outsource logistics services to improve
their operations and service or to reduce the cost. If the performance is
not satisfied, the outsourcing can be ceased or fails because the objective
of outsourcing is not achieved. To maintain the alliance and succeed in
the long term, it is necessary to measure or evaluate the performance regularly
(Jonsson and Zineldin 2003; Whipple and Frankel 2000; Murphy
and Poist 2000; van Laarhoven, Berglund and Peters 2000). Sharing information
and communication leverages the efficiency and effectiveness
in logistics outsourcing because both partners know what they want and
provide the relevant information. Lack of information and communication
can fail the outsourcing especially in strategic alliance (Murphy and
Poist 2000; Whipple and Frankel 2000). Top management can help the
staff to overcome initial resistance by identifying the concrete goal and
offering support. Lack of support from top management will discourage
the operational level’s decision in management, sharing information,
and communication (Whipple and Frankel 2000;Murphy and Poist
2000; van Laarhoven, Berglund and Peters 2000). According to the kpmg
study (2000), support and commitment from top management is the
second most important success factor. Top management commitment
and support is considered important, since they can make the necessary
funds and resources available for the project as well as provide strategic
direction and offer solutions for overcoming obstacles. The goal, vision
and roles are required to prevent confusion among staff and organizations
(van Laarhoven, Berglund and Peters 2000; Whipple and Frankel
2000; Murphy and Poist 2000). Contract specifying responsibilities are
the third important success factor according to the kpmg study (2000).
A contract is perceived as a success factor, as it specifies costs and responsibilities
and provides guidelines for the execution of the partnership as
well as the resolution of issues.Moreover, other key success factors can be
relationship commitment (Moore 1998; Tate 1996), sharing benefits and
risks (Murphy and Poist 2000; Tate 1996), flexibility (Tate 1996), etc. Both
sides may have to adopt these issues in their considerations or improved
service level (kpmg 2000).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความสำเร็จของการเอาท์ซอร์สโครงการ องค์กรต้องการ
นำมาใช้เป็นแนวทางแบบองค์รวมมากขึ้น และกลยุทธ์การจัดหาทั้งหมด A
วิธีใหม่จำเป็นต้องเลือกแหล่งธุรกิจ 'ขวา'
บริการ –ว่าภายใน หรือภายนอก – จะเป็นส่วนหนึ่งของการ
กลยุทธ์องค์กร ต้องระบุผลธุรกิจต้อง
และสร้างสัญญา ความสัมพันธ์ วัด และการบริหารที่
สนับสนุน และให้ผลลัพธ์ที่ ตามองค์กรที่พวกเขา
และผู้บริหารเสมือนดูถูกดูแคลนความซับซ้อนของการจัดการ และบูรณาการ
outsources หลาย Compulsive จ้าง และจ้าง
เหตุผลต้นทุนกลยุทธ์การวางแผนแบบบูรณาการ และต่อเนื่อง
จัดการมีมาสก์ซับซ้อนเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วของบริการ
โลกผู้รับเหมาช่วง บริษัทผู้รับเหมาช่วงจะกระเสือกกระสนเพื่อกำหนดมาตรฐาน
บริการเพื่อให้บริษัทเหล่านี้มากเกินไปสามารถเติบโตอย่างรวดเร็วขณะเก็บ
ต้นทุนภายใต้การควบคุม นี้มักจะสร้างความตึงเครียดอย่างมากระหว่าง
ความคาดหวังของผู้รับบริการและความต้องการของผู้ให้บริการ
ประสบการณ์ของหลายบริษัทแสดงว่าสถานะปัจจุบันของวุ่นวาย
compulsive จ้างสร้างความท้าทายมากจะแก้ และ
ปัญหาไม่บ่อยกับผู้ให้บริการภายนอก นอน
ภาย ในองค์กรเอง และของผู้จัดหา
ปฏิบัติ: miscommunication นาน ๆ การกำกับดูแล กิจการที่ดี และ
ขาดการจัดการประสานงาน รากของ disconnection ระหว่าง
สามารถติดตามทฤษฎีและปฏิบัติในการจ้างการแปดต่อ
ตำนานที่ pervade แนวทางจัดการผู้รับเหมาช่วงปัจจุบัน: การ
ตำนาน (1) จัดหาเอกราช (2) บริการอิสระ (3) เศรษฐกิจ
ของขนาด (4) จัดการด้วยตนเอง (5 ศัตรู) (6) จัดซื้อ (7) มั่นคง
รัฐ และ (8) ความเป็นมาของการจัดหาความสามารถด้านการ ดังนั้น เราเสนอ
สมมติฐานต่อไปนี้:
จ้างสำเร็จ h2b ต้อง dispelling ตำนานผู้รับเหมาช่วง
ระบุปัจจัยความสำเร็จบางอย่างเกี่ยวกับจ้างเฉพาะ
สถานการณ์ ในขณะที่คนอื่น ๆ ทั่วไปสำหรับทุกสถานการณ์ ตาม
การเขียนบทความต่าง ๆ (g. e. Schwartz 2003เมอร์ฟี่และ Poist 2000;
วิพเพิลและ Frankel 2000 Howarth, Gillin และ Bailey 1995 Jonsson และ
Zineldin 2003 เท 1996 มัวร์ปี 1998) แป้นสำหรับความสำเร็จในด้านโลจิสติกส์
จ้างหลังจากเลือกผู้ให้บริการที่สามมีความน่าเชื่อถือ ประสิทธิภาพ
ประเมินผล การแบ่งปันข้อมูล และติดต่อสื่อสาร ผู้บริหารระดับสูง
สนับสนุน ล้างเป้าหมาย วิสัยทัศน์ และบทบาท
เชื่อถือเป็นครั้งแรก และหนึ่งในปัจจัยสำคัญที่สุดสำหรับแผ่น
ในการจ้างโลจิสติกส์เป็นบริษัทมีการร่วมใช้ข้อมูล ประโยชน์ และความเสี่ยง ด้วยกัน (เท 1996) เนื่องจากความน่าเชื่อถือ โลจิสติกส์
บริษัทกำไรจากโอกาสที่จะปรับปรุงระดับบริการ และพัฒนา
ความสัมพันธ์ในระยะยาวของเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งกลยุทธ์พันธมิตร
4pl การวัดประสิทธิภาพการทำงานเป็นหนึ่งในปัจจัยสำคัญในการวัด
ความสำเร็จ และรักษาความสำเร็จหลังจากจ้างเริ่มต้น;
ปัจจัยนี้เป็นปัจจัยความสำเร็จที่สำคัญห้าอันดับแรกที่ระบุในยัง
ศึกษาเคพีเอ็มจี (2000) บริษัท outsource บัญชีบริการโลจิสติกส์ปรับปรุง
การดำเนินงานและบริการหรือ ต้องลดต้นทุน ถ้าประสิทธิภาพ
ไม่พอ ผู้รับเหมาช่วงที่สามารถเพิ่ม หรือล้มเหลวเนื่องจากวัตถุประสงค์
ผู้รับเหมาช่วงไม่ทำงาน รักษาพันธมิตร และประสบความสำเร็จใน
ระยะยาว จำเป็นต้องวัด หรือประเมินผลการดำเนินงานอย่างสม่ำเสมอ
(Jonsson และ Zineldin 2003 วิพเพิลและ Frankel 2000 เมอร์ฟี่
และ Poist 2000 คัน Laarhoven อย่างไร Berglund และ Peters 2000) ใช้ข้อมูลร่วมกัน
และใช้สื่อสารอย่างมีประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ในโลจิสติกส์จ้าง เพราะทั้งคู่รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้อง และ
ให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้อง ขาดข้อมูลและข่าวสาร
ไม่สามารถจ้างโดยเฉพาะอย่างยิ่งในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ (เมอร์ฟี่ และ
Poist 2000 วิพเพิลก Frankel 2000) ช่วยให้ผู้บริหารระดับสูง
เพื่อเอาชนะความต้านทานเริ่มต้น ด้วยการระบุเป้าหมายคอนกรีต และ
เสนอสนับสนุนการ ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงจะกีดกัน
ตัดสินใจของระดับการปฏิบัติในการจัดการ การแชร์ข้อมูล,
และการสื่อสาร (วิพเพิลและ Frankel 2000เมอร์ฟี่และ Poist
2000 คัน Laarhoven อย่างไร Berglund และ Peters 2000) ตามเคพีเอ็มจี
ศึกษา (2000), สนับสนุน และความมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูงเป็นการ
ปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญที่สุดที่สอง บนความมุ่งมั่นจัดการ
และสนับสนุนถือเป็นสำคัญ เนื่องจากพวกเขาสามารถทำให้จำเป็น
เงินและทรัพยากรที่มีอยู่สำหรับโครงการเช่นเป็นให้กลยุทธ์
ทิศทางและมีโซลูชั่นสำหรับอุปสรรคมากเพียงใด เป้าหมาย วิสัยทัศน์
และบทบาทจำเป็นเพื่อป้องกันความสับสนในหมู่พนักงานและองค์กร
(แวน Laarhoven อย่างไร Berglund และ Peters 2000 วิพเพิลและ Frankel
2000 เมอร์ฟี่และ Poist 2000) สัญญาที่ระบุความรับผิดชอบมี
ปัจจัยความสำเร็จสำคัญสามตามศึกษาเคพีเอ็มจี (2000) .
สัญญาถือว่าเป็นปัจจัยสู่ความสำเร็จ ระบุต้นทุนและความรับผิดชอบ
และให้แนวทางสำหรับการดำเนินการของห้างหุ้นส่วนเป็น
ดีเป็นวิธีการแก้ปัญหานอกจากนี้ ปัจจัยสำคัญอื่น ๆ สามารถ
มั่นสัมพันธ์ (มัวร์ 1998 ผลประโยชน์ร่วมกันเท 1996), และ
ความเสี่ยง (เมอร์ฟี่และ Poist 2000 ความยืดหยุ่นเท 1996), (ศิลป์ 1996), เป็นต้น ทั้ง
ข้างอาจจะต้องนำปัญหาเหล่านี้ในการพิจารณา หรือปรับปรุง
บริการระดับ (เคพีเอ็มจี 2000)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เพื่อให้มั่นใจในความสำเร็จของการริเริ่ม องค์กรต้อง
รับแนวทางแบบองค์รวมมากขึ้น และกลยุทธ์ในการจัดหาทั้งหมด เป็นวิธีการใหม่ที่ใช้
เลือก ' ' แหล่งที่มาสำหรับธุรกิจ
บริการ–ไม่ว่าภายในหรือภายนอก–เป็นส่วนหนึ่งของ
กลยุทธ์องค์กร มันต้องมีการระบุธุรกิจที่ต้องการผล
และการสร้างสัญญา , ความสัมพันธ์ , การวัดและการบริหารจัดการที่สนับสนุนและช่วย
ผลเหล่านั้น ตามที่พวกเขา , องค์กร
และผู้บริหารอย่างมากมายประมาทความซับซ้อนของการจัดการและการบูรณาการ
หลายเงินเดือน . นักเลงและ outsourcing outsourcing
เหตุผลต้นทุนโดยรวมและการวางแผนกลยุทธ์อย่างต่อเนื่อง
ได้มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในการจัดการความซับซ้อนของบริการ
Outsourcing World Outsourcing บริษัท มุ่งมั่นที่จะสร้างมาตรฐานบริการของตนเพื่อให้ บริษัท เหล่านี้

ก็จะเติบโตอย่างรวดเร็วในขณะที่การรักษาต้นทุนในการควบคุม นี้มักจะสร้างความตึงเครียดมากระหว่าง
ความคาดหวังของผู้รับบริการ และความต้องการของผู้ให้บริการ .
ประสบการณ์ของหลาย บริษัท ที่แสดงสถานะปัจจุบันของการสร้างและวุ่นวาย
นักเลงเป็นความท้าทายมากเท่าที่มันแก้ และ
ปัญหามากมักจะไม่ได้กับผู้ให้บริการภายนอก พวกเขาโกหก
ภายในองค์กรเอง และในข้อบกพร่องของการปฏิบัติการจัดหา
: miscommunication บิด ธรรมาภิบาลไม่ดี และขาดการประสานงานการจัดการ
.รากของการเชื่อมต่อระหว่าง
ทฤษฎีและการปฏิบัติในการเอาท์ซอร์สสามารถโยงไปถึงแปดตลบ
ตำนานที่ปัจจุบัน outsourcing การจัดการแนวทางต่อไปนี้ :
ตำนาน ( 1 ) ความเป็นอิสระในการจัดหา ( 2 ) บริการ ( 3 ) ประเทศ
ขนาด ; การจัดการ ; ( 4 ) ( 5 ) ( ศัตรู 6 ) การจัดหา ; ( 7 ) สถานะคงตัว
; และ ( 8 ) เรื่องของการจัดหาความสามารถ ดังนั้นเราจึงเสนอ
สมมติฐานดังต่อไปนี้ :
h2b ประสบความสำเร็จ outsourcing outsourcing ต้องการปัดเป่าตำนาน
บางปัจจัยความสำเร็จจะถูกระบุไว้ในความสัมพันธ์กับสถานการณ์ outsourcing
เฉพาะในขณะที่คนอื่นจะเหมือนกันสำหรับทุกสถานการณ์ ตาม
ผู้เขียนที่แตกต่างกัน ( เช่น โครงการ 2003 ; เมอร์ฟี่ และ poist 2000 ;
; และ แฟรงเกล 2000 ; โฮวาร์ต gillin และ Bailey , 1995 ; จอนสันและ
zineldin 2003 ;เทท 1996 ; มัวร์ 1998 ) , ปุ่มเพื่อความสำเร็จในงานโลจิสติกส์
Outsourcing หลังจากเลือกบริการที่สามผู้ให้บริการจะเชื่อใจ การประเมินผลงาน
, แลกเปลี่ยนข้อมูลและการสื่อสาร , การจัดการด้านบน
สนับสนุนชัดเจน เป้าหมาย วิสัยทัศน์ และบทบาท .
เชื่อเป็นครั้งแรกและเป็นหนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดสำหรับการประสบความสำเร็จในการเอาท์ซอร์สโลจิสติกส์
เป็น บริษัทต้องเปิดเผยข้อมูล คุณประโยชน์และความเสี่ยงกับแต่ละอื่น ๆ ( เทท 1996 ) เพราะเชื่อใจ โลจิสติกส์
บริษัทรับโอกาสที่จะปรับปรุงระดับการให้บริการและพัฒนา
ความสัมพันธ์สำหรับระยะเวลานานของเวลา โดยเฉพาะอย่างยิ่งพันธมิตรเชิงกลยุทธ์และ
4pl . การวัดประสิทธิภาพเป็นหนึ่งในองค์ประกอบที่สำคัญในการวัดความสำเร็จและรักษาความ

หลังจากการเริ่มต้น ;ปัจจัยนี้ยังเป็นหนึ่งในด้านบนห้าปัจจัยที่ระบุใน
KPMG การศึกษา ( 2000 ) บริษัท outsource บริการโลจิสติกส์เพื่อปรับปรุงการดำเนินงานและบริการของ
หรือเพื่อลดต้นทุน ถ้าการแสดง
ไม่พอใจ , outsourcing สามารถหยุดหรือล้มเหลวเพราะวัตถุประสงค์
ของ Outsourcing ไม่สําเร็จ เพื่อรักษาพันธมิตรและประสบความสำเร็จใน
ยาวมันเป็นสิ่งจำเป็นที่จะวัดหรือประเมินผลการปฏิบัติงาน อย่างสม่ำเสมอ
( จอนสัน และ zineldin 2003 ; ; และ แฟรงเกล 2000 ; และเมอร์ฟี่
poist 2000 รถตู้ laarhoven เบิร์กเลิ่นด์และ Peters , 2000 ) แบ่งปันข้อมูล
และการสื่อสาร ยกระดับประสิทธิภาพและประสิทธิผล
ในจิสติกส์ outsourcing เพราะทั้งคู่รู้ว่าสิ่งที่พวกเขาต้องการและ
ให้ข้อมูลที่เกี่ยวข้องขาดข้อมูลและการสื่อสาร
สามารถล้มเหลว outsourcing โดยเฉพาะในพันธมิตรเชิงกลยุทธ์ ( เมอร์ฟี่และ
poist 2000 ; ; และ แฟรงเกล 2000 ) การจัดการด้านบนสามารถช่วย
พนักงานที่จะเอาชนะความต้านทานเริ่มต้นด้วยการระบุเป้าหมายและคอนกรีต
เสนอสนับสนุน ขาดการสนับสนุนจากผู้บริหารระดับสูงจะห้ามปราม
การตัดสินใจระดับปฏิบัติการในการจัดการแบ่งปันข้อมูล
และการสื่อสาร ( Whipple และแฟรงเคิล 2000 ; เมอร์ฟี่ และ poist
2000 รถตู้ laarhoven เบิร์กเลิ่นด์และ Peters , 2000 ) ตามไปร่วมงาน
ศึกษา ( 2000 ) , การสนับสนุนและความมุ่งมั่นจากผู้บริหารระดับสูงเป็น
2 ปัจจัยสู่ความสำเร็จที่สำคัญที่สุด ความมุ่งมั่นและการสนับสนุนการจัดการด้านบน
ถือว่าสำคัญ เนื่องจากพวกเขาสามารถทำให้จำเป็น
เงินทุนและทรัพยากรที่มีอยู่ในโครงการ ตลอดจนให้ทิศทางเชิงกลยุทธ์
และเสนอโซลูชั่นสำหรับการเอาชนะอุปสรรค . เป้าหมาย วิสัยทัศน์
และบทบาทจะต้องป้องกันความสับสนในหมู่พนักงานและองค์กร
( รถตู้ laarhoven เบิร์กเลิ่นด์และ Peters , 2000 ; ; และ แฟรงเคิล
2000 ; เมอร์ฟี่ และ poist 2000 ) สัญญาที่กำหนดหน้าที่
ที่สามที่สำคัญความสำเร็จปัจจัยตามการ KPMG การศึกษา ( 2000 ) .
สัญญาจะถูกมองว่าเป็นปัจจัยความสำเร็จ ตามที่มันกำหนดต้นทุนและความรับผิดชอบ
และให้แนวทางการปฏิบัติของหุ้นส่วนเป็น
รวมทั้งความละเอียดของปัญหา นอกจากนี้ ปัจจัยความสำเร็จอื่น ๆสามารถ
ความผูกพัน ( มัวร์ 1998 ; เทท 1996 ) , ประโยชน์ร่วมกันและ
ความเสี่ยง ( เมอร์ฟี่และ poist ปี 2000เทท 1996 ) , ความยืดหยุ่น ( เทท 1996 ) ฯลฯ ทั้งสองข้าง อาจต้องใช้
ประเด็นเหล่านี้ในการพิจารณาหรือปรับปรุง
ระดับการให้บริการ ( KPMG 2000 )