Recruitment and Selection - Later S

Recruitment and Selection - Later Stages
Microsoft retained the same basic principles as they expanded but had to change their methods when the number of new employees required could no longer be sourced only from universities.
The recruiting practices continued to be active rather than passive, with Microsoft ‘head hunting' the best staff. These staff were found, monitored and recruited from other companies by over 300 recruiting experts, "once someone had been identified as ‘hard core' - Microsoft's euphemism for the kind of highly talented and driven people they sought - the pursuit was relentless, if subtle. Regular telephone calls at discreet intervals, conversations at industry conventions, invitations to formal dinners - recruiting team members employed every means possible to keep the lines of communication open" (Bartlett 9).
Microsoft also took advantage of breaking opportunities such as company layoffs, one example is with the AOL down size, "when we heard AOL was downsizing Netscape's operations in the valley, we assembled a team to identify the best talent and go knocking on doors" (Bartlett 10).
Employee Satisfaction and Loyalty
Microsoft attempted to cater to the needs of its employees from the beginning. Recognizing that the majority of employees were just out of college, the Microsoft company operated like a campus. The former director of human resources describes this saying, "how do you make young kids who had never been away from home - or only as far as college - comfortable? We wanted to keep the atmosphere at work one they were somewhat familiar with, and also make sure it gave them a sense of social belonging" (Bartlett 4). This environment also included every employee having their own office they were free to decorate as they please and the provision of subsidized food and drink (Bartlett 4).
Employee satisfaction was also afforded by the opportunity for growth, "development also occurred by encouraging horizontal transfers, and employees were encouraged to develop themselves by switching jobs" (Bartlett 6).
It is noted that few employees leave the organization by dismissal, with the majority leaving voluntarily (Bartlett 10). Concern over high attrition rates in the 1990s led to surveys to find the cause of the problem and for changes to be implemented. One of the major changes was the requirement for top management to coach lower levels, assisting in their development by doing so. This became known as ‘turning over the keys' (Bartlett 11). This is important because it allows people an opportunity to develop further. Also critical to the changes was a new focus on empowering people and of defining clear goals. These changes were all designed to increase employee satisfaction and commitment to the organization, while maintaining the same spirit the small company began with.
Employee Rewards
In the early days Gates was a firm believer that employee ownership was critical in raising motivation and employee retention, in lieu of high salaries he offered employees equity (Bartlett 7). Once listed on the stock exchange, this continued, with the company offering stock options to employees based on performance.
Critical to this is the link between individual performance and reward, with semi-annual performance reviews linked to pay increases, bonus awards and stock options (Bartlett 7). Performance goals employees were measured against were specific measurable ones, these performance objectives shortened to SMART: Specific, Measurable, Attainable, Results-based, and Time-bound (Bartlett 2). This formal review system also included more common evaluations by managers to ensure no unexpected deviations. The system also included the process of employees evaluating themselves, these self-evaluations then being sent to the manager who does their own evaluation. The employee and manager then meet to discuss the review (Bartlett 8).
Stock options awards are based on whether the employee is considered a long-term asset of the company and awarded on this basis. This is an important symbol of Microsoft's commitment to retaining good employees.
ANALYSIS OF HUMAN RESOURCE MANAGEMENT AT MICROSOFT
Recruitment and Selection
It is reported that companies must be aware of where they are going in the future and how the current configuration of human resources relates to this (Noe et al., Ch.5).
As we have seen, Microsoft employ different recruitment practices than many organizations based on their need for the very best people. Microsoft actively recruit suitable employs and focus on the right type of person rather than the right type of skill level. In ‘Human Resource Management: An Experiential Approach' (Bernadin & Russell) human resources are described as an important source of competitive advantage. Microsoft use human resources for competitive advantage, basing their success on having the very best people in the industry and inspiring them to be the best. It is this that leads to Microsoft's unique recruitment practices. Based on the importance placed on having the best people in the industry, their aggressive ‘head hunting' techniques are justified.
What is most crucial here is that Microsoft's recruitment practices meet their human resource needs. It is an important sign of the focused approach of Microsoft, with their actions always leading towards their ultimate goals.
Some important factors to be considered in recruiting staff include that the recruiter should be from the same functional area and that candidates should not be deceived about the negative elements of a job (Noe et al., Ch.5). The interview process at Microsoft reflects this with the new employee being interviewed by the manager. The recruitment process also goes further than just informing the employee about the negative aspects, instead the recruitment process actually tests the employee on the negative aspects, putting them under the same type of pressure they would be put under on the job. This is an effective method, as it can be ascertained, that if the employee is successful in the selection process, they will be successful within the organization.
Employee Motivation
McNamara says that "the key to supporting the motivation of your employee is understanding what motivates each of them." The important thing about Microsoft is that they employ people who specifically will be motivated by the environment they provide. They do not employ skilled people and expect them to be motivated, they employ intelligent and driven individuals and give them the environment and the opportunity to develop beyond their current level. The fit between employee and organization is important to motivation and this is what Microsoft ensures.
A recent study reported in the Journal of Applied Psychology reports that employees working on projects are more efficient when their goals relate to the overall team goals rather than individual goals (Kristof-Brown). Microsoft ensures that the goals of the organization are understood via its strong culture and by employees being clearly aware of what is required of them.
Motivation can be described as providing a work environment in which individual needs become satisfied through efforts that also serve organizational objectives (Schermerhorn 395). Microsoft achieves this by incorporating their goals into their human resource management programs. The people recruited and the systems within the organization all serve to motivate the type of people that Microsoft values.
Employee motivation can also be related to Maslow's hierarchy of needs theory. This theory has the top level of the needs theory as self-actualization needs, which is a persons need to be self-fulfilled. It is described that the way to achieve this is to "provide people with opportunities to grow, be creative, and acquire training for challenging assignments and advancement" (Daft 530). This is exactly what Microsoft provides for its staff and also exactly what it expects, for them to be the very best they can be. One employee of Microsoft describes this saying "the only way to achieve here is to push the envelope of what you can do. Every day try to do better. Work smarter. Work harder. Innovate more. People are focused 100% on performing their job as successfully as possible (Bartlett 5). The link can also be seen here between the type of people that are employed and what is expected. Microsoft hires the very best people, for these people to achieve self-actualization they need to be pushed harder than most and given greater opportunity to achieve than most.
Employee Loyalty and Satisfaction

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สรรหาและการเลือก - ขั้นตอนต่อไป
Microsoft รักษาหลักการพื้นฐานเดียวกันจะขยาย แต่มีการเปลี่ยนแปลงวิธีการของพวกเขาเมื่อไม่ได้มาจำนวนพนักงานใหม่ที่ต้องการเท่านั้นจากมหาวิทยาลัย
วิธีสรรหายังคงสามารถใช้งานแทนแฝง 'ล่าหัว' กับพนักงานบริการดีมาก ๆ พบพนักงานเหล่านี้ ตรวจสอบ และพิจารณาจากบริษัทอื่น โดย 300 กว่าสรรหาผู้เชี่ยวชาญ "เมื่อคนได้รับการระบุเป็น 'แก่น' - ลีลาของ Microsoft สำหรับชนิดมีความสามารถสูง และขับเคลื่อนคนพวกเขาพยายาม - แสวงหาถูก relentless,, ถ้าละเอียด โทรศัพท์ประจำที่รอบคอบช่วง สนทนาในที่ประชุมอุตสาหกรรม เชิญอาหารค่ำอย่างเป็นทางการสรรหาทีมจ้างทุกวิธีได้ให้เปิดรายการของการสื่อสาร" (ในบาร์ตเลต 9) .
Microsoft ยังได้ประโยชน์จากของทางบริษัทเสียใจ ตัวอย่างหนึ่งคือ AOL ลงขนาด "เมื่อเราได้ยิน AOL ได้ downsizing การดำเนินงานของ Netscape ในหุบเขา เรารวบรวมทีมงานเพื่อระบุความสามารถพิเศษดีที่สุด และไปเคาะบนประตู" (ในบาร์ตเลต 10) .
ความพึงพอใจของพนักงานและสมาชิก
Microsoft พยายามที่จะตอบสนองความต้องการของพนักงานตั้งแต่เริ่มต้น ยอมรับว่า ส่วนใหญ่พนักงานเพิ่งออกจากวิทยาลัย บริษัท Microsoft ดำเนินเช่นมหาวิทยาลัย อดีตผู้อำนวยการทรัพยากรบุคคลอธิบายว่า "คุณทำให้เด็กหนุ่มผู้ไม่เคยได้ พัก - หรือเพียง เท่าที่ วิทยาลัย - สบาย เราอยากให้บรรยากาศในการทำงานหนึ่งพวกเขาค่อนข้างคุ้นเคยกับ และยัง ให้แน่ใจว่ามันให้ความรู้สึกเป็นสมาชิกของสังคม" (ในบาร์ตเลต 4) สภาพแวดล้อมนี้รวมพนักงานทุกคนมีสำนักงานของพวกเขาเองพวกเขามีอิสระที่จะตกแต่งเป็นแสนและเงินสำรองของอาหารทดแทนกันได้และเครื่องดื่ม (ในบาร์ตเลต 4) .
พนักงานความพึงพอใจยังถูก afforded โดยโอกาสการเจริญเติบโต, "พัฒนายังเกิดขึ้น โดยโอนย้ายแนวนิมิต และพนักงานได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาตนเอง โดยการสลับงาน" (ในบาร์ตเลต 6) .
มันจะตั้งข้อสังเกตว่า พนักงานบางจากองค์กร โดยไล่ออก ด้วยส่วนใหญ่ออกด้วยความสมัครใจ (ในบาร์ตเลต 10) กังวลมากกว่าราคาสูง attrition ในปี 1990 นำไปสู่การสำรวจเพื่อค้นหาสาเหตุ ของปัญหา และ การเปลี่ยนแปลงที่จะปฏิบัติ หนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือความต้องการด้านการบริหารการโค้ชระดับล่าง ให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาตนตาม นี้กลายเป็นที่รู้จักกันเป็น 'เปลี่ยนผ่านคีย์' (ในบาร์ตเลต 11) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญ เพราะจะช่วยให้คนมีโอกาสในการพัฒนาต่อไป นอกจากนี้ ความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงถูกโฟกัสใหม่ ในองค์กร และ การกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน เปลี่ยนแปลงเหล่านี้ได้ทั้งหมดออกแบบมาเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและความมุ่งมั่นขององค์กร ขณะรักษาเหมือนสปิริตบริษัทขนาดเล็กเริ่มต้นด้วยการ
รางวัลพนักงาน
ในวันแรก ๆ ที่ประตูถูกมุยืนยันว่า เป็นเจ้าพนักงานที่สำคัญในการเพิ่มแรงจูงใจและพนักงานรักษา ไปว่าใช้แทนเงินเดือนสูง เขาเสนอพนักงานหุ้น (ในบาร์ตเลต 7) เมื่อจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ นี้อย่างต่อเนื่อง กับบริษัท เสนอหุ้นให้พนักงานตามประสิทธิภาพการ
สำคัญนี้เป็นการเชื่อมโยงระหว่างแต่ละงานและรางวัล รายครึ่งปีประสิทธิภาพเห็นเชื่อมโยงกับการเพิ่มขึ้นของค่าจ้าง เงินรางวัลโบนัส และหุ้นตัวเลือก (ในบาร์ตเลต 7) เป้าหมายประสิทธิภาพพนักงานถูกวัดกับมีเฉพาะคนวัด วัตถุประสงค์ประสิทธิภาพเหล่านี้สั้นเพื่อสมาร์ท: เฉพาะ วัด ตาม ผลลัพธ์ และตามเวลาที่ถูกผูกไว้ (ในบาร์ตเลต 2) ระบบตรวจสอบทางนี้รวมประเมินทั่วไป โดยจัดการให้ไม่มีความแตกต่างไม่คาดคิด ระบบยังรวมการประเมิน self-evaluations เหล่านี้แล้ว จะส่งไปยังผู้จัดการที่ไม่ประเมินตนเอง พนักงาน พนักงาน และผู้จัดการ แล้วพบเพื่อหารือเกี่ยวกับการตรวจสอบ (ในบาร์ตเลต 8) .
รางวัลหุ้นขึ้นอยู่กับว่าพนักงานถือสินทรัพย์ระยะยาวของบริษัท และได้รับรางวัลตามนี้ นี้เป็นสัญลักษณ์สำคัญของความมุ่งมั่นของ Microsoft เพื่อรักษาพนักงานดี.
วิเคราะห์ของมนุษย์ทรัพยากรบริหารที่ MICROSOFT
เลือกและสรรหาบุคลากร
มีรายงานว่า บริษัทต้องตระหนักที่พวกเขากำลังในอนาคตและวิธีการกำหนดค่าปัจจุบันของทรัพยากรบุคคลเกี่ยวข้องกับการนี้ (โนส์ et al., Ch.5)
ตามที่เราได้เห็น Microsoft ว่าจ้างสรรหาบุคลากรอื่นปฏิบัติกว่าหลายองค์กรตามความต้องการคนดี Microsoft กำลังสรรหาใช้เหมาะสม และเน้นชนิดของบุคคลมากกว่าชนิดของทักษะ ใน ' การจัดการทรัพยากรมนุษย์: วิธีอันผ่าน ' (Bernadin &รัสเซล) ทรัพยากรบุคคลไว้เป็นแหล่งสำคัญของประโยชน์จากการแข่งขัน Microsoft ใช้ทรัพยากรมนุษย์เปรียบ อ้างอิงความสำเร็จของพวกเขามีคนดีที่สุดในอุตสาหกรรม และสร้างแรงบันดาลใจให้จะดีสุด จะถึงนี้ที่นำไปสู่แนวทางที่สรรหาเฉพาะของ Microsoft ขึ้นอยู่กับความสำคัญไว้มีคนดีที่สุดในอุตสาหกรรม มีธรรมเทคนิคเชิงรุก 'ล่าหัว' ของพวกเขา
สิ่งสำคัญที่สุดที่นี่เป็นที่ของ Microsoft สรรหาบุคลากรปฏิบัติตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ เป็นเครื่องหมายสำคัญของ Microsoft วิธีโฟกัสกับการกระทำของผู้นำสู่เป้าหมายที่ดีที่สุดเสมอ.
บางปัจจัยที่สำคัญที่ต้องพิจารณาในการสรรหาพนักงานรวมว่า ผู้จัดการหน้าใหม่ที่ควรจะมาจากพื้นที่ทำงานเดียวกัน และให้ผู้สมัครไม่ควรหลอกลวงลบองค์ประกอบของงาน (al. et โนส์ Ch.5) กระบวนการสัมภาษณ์ที่ Microsoft แสดงให้กับพนักงานใหม่การสัมภาษณ์ โดยผู้จัดการ กระบวนการสรรหาบุคลากรยังไปไกลกว่าเพียงแจ้งพนักงานเกี่ยวกับผลด้านลบ แทนกระบวนการสรรหาบุคลากรจริงทดสอบพนักงานในแง่ลบ วางพวกเขาภายใต้ความดันชนิดเดียวพวกเขาจะถูกวางภายใต้งาน นี้เป็นวิธีมีประสิทธิภาพ สามารถ ascertained ได้ ว่าถ้าพนักงานเป็นประสบความสำเร็จในการเลือก พวกเขาจะประสบความสำเร็จในองค์กร
แรงจูงใจพนักงาน
แม็กนามารากล่าวว่า "กุญแจสำคัญที่จะสนับสนุนแรงจูงใจของพนักงานของคุณจะเข้าใจอะไรแรงบันดาลใจของพวกเขา" สิ่งสำคัญเกี่ยวกับ Microsoft คือ ว่า จะจ้างคนโดยเฉพาะจะเป็นแรงจูงใจ ด้วยสภาพแวดล้อมให้ นอกจากนี้พวกเขาไม่จ้างคน และคาดหวังจะเป็นแรงจูงใจ พวกเขาจ้างบุคคลอัจฉริยะ และขับเคลื่อน และให้สิ่งแวดล้อมและโอกาสในการพัฒนานอกเหนือจากระดับปัจจุบัน พอดีระหว่างพนักงานและองค์กรมีความสำคัญต่อแรงจูงใจ และเป็นสิ่งที่ Microsoft ใจ
รายงานการศึกษาล่าสุดในสมุดรายวันของใช้จิตวิทยารายงานพนักงานที่ทำงานในโครงการมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อเป้าหมายที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายของทีมโดยรวมมากกว่าที่เป็นแต่ละเป้าหมาย (Kristof สีน้ำตาล) Microsoft ช่วยให้มั่นใจว่า เป้าหมายขององค์กรมีความเข้าใจ ทางวัฒนธรรมอันแข็งแกร่ง และพนักงานได้ทราบอย่างชัดเจนของความต้องการของพวกเขา
สามารถอธิบายแรงจูงใจเป็นการให้ระบบการทำงานซึ่งต้องเป็นพอผ่านความพยายามที่ยัง ให้บริการวัตถุประสงค์ขององค์กร (Schermerhorn 395) Microsoft ได้รับนี้ โดยเพจเป้าหมายลงในโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา พิจารณาคน และระบบภายในองค์กรทั้งหมดให้บริการจูงใจชนิดคนค่าที่ Microsoft
พนักงานแรงจูงใจสามารถสัมพันธ์กับลำดับชั้นของมาสโลว์ของทฤษฎีความต้องการ ทฤษฎีนี้มีทฤษฎีความต้องการระดับสูงสุดเป็น self-actualization ความ ที่ท่านต้องการปฏิบัติด้วยตนเอง อธิบายไว้ว่า วิธีการนี้ประสบความสำเร็จคือการ "ให้คน มีโอกาสในการเติบโต สร้างสรรค์ และได้รับการฝึกอบรมสำหรับการกำหนดความท้าทายและความก้าวหน้า" (Daft 530) นี่คือสิ่งที่ Microsoft ให้สำหรับพนักงานและยังว่าอะไรคาดว่า การดี สามารถ พนักงานคนหนึ่งของ Microsoft อธิบายนี้ว่า "วิธีเดียวที่จะให้ที่นี่เป็นผลักซองจดหมายของคุณสามารถทำอะไร ทุกวันพยายามทำดี ทำงานอย่างชาญฉลาด ทำงานหนัก สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆ ขึ้น คนเป็นกันเอง 100% ในการทำงานของพวกเขาเสร็จเรียบร้อยที่สุด (ในบาร์ตเลต 5) การเชื่อมโยงยังสามารถดูได้ที่นี่ระหว่างชนิดของคนที่เป็นลูกจ้างและสิ่งคาดว่า Microsoft hires คนดี สำหรับคนเหล่านี้เพื่อให้บรรลุ self-actualization พวกเขาต้องการจะผลักดันหนักมาก และให้มากขึ้นโอกาสมากกว่าส่วนใหญ่
สมาชิกพนักงานและความพึงพอใจ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การสรรหาและการเลือก - ขั้นตอนต่อมา
ไมโครซอฟท์ยังคงหลักการพื้นฐานที่เหมือนกันที่พวกเขาขยายตัว แต่ต้องเปลี่ยนวิธีการของพวกเขาเมื่อจำนวนของพนักงานใหม่ที่จำเป็นจะได้ไม่ต้องมาเฉพาะจากมหาวิทยาลัย
การสรรหาอย่างต่อเนื่องที่จะใช้งานมากกว่าการโต้ตอบกับ Microsoft 'ล่าหัว' พนักงานที่ดีที่สุด พนักงานเหล่านี้ถูกพบว่ามีการตรวจสอบและได้รับคัดเลือกจาก บริษัท อื่น ๆ กว่า 300 ผู้เชี่ยวชาญด้านการสรรหา "เมื่อใครบางคนได้รับการระบุว่าเป็น 'แกนแข็ง - ถ้อยคำไมโครซอฟท์สำหรับคนที่มีความสามารถสูงและผลักดันพวกเขาต้องการ - การแสวงหากระด้างถ้าบอบบาง . สายโทรศัพท์ปกติในช่วงรอบคอบการสนทนาในการประชุมอุตสาหกรรมเชิญไปงานเลี้ยงอาหารค่ำอย่างเป็นทางการ - การสรรหาสมาชิกในทีมงานทำทุกวิถีทางที่เป็นไปได้เพื่อให้บรรทัดของการสื่อสารเปิด "(บาร์ตเลต 9)
ไมโครซอฟท์ยังได้รับประโยชน์จากโอกาสในการทำลายเช่นการปลดพนักงานของ บริษัท ตัวอย่างหนึ่งคือมีขนาด AOL ลง "เมื่อเราได้ยินเอโอแอลได้รับการลดขนาดการดำเนินงานของ Netscape ในหุบเขาที่เรารวบรวมทีมที่จะระบุความสามารถที่ดีที่สุดและไปเคาะประตู" (บาร์ตเลต 10)
ความพึงพอใจของพนักงานและความภักดีของ
ไมโครซอฟท์พยายามที่จะตอบสนอง กับความต้องการของพนักงานของ บริษัท ตั้งแต่ต้น จำได้ว่าส่วนใหญ่ของพนักงานเป็นเพียงแค่ออกจากวิทยาลัยของ บริษัท ไมโครซอฟท์ดำเนินการเช่นเดียวกับมหาวิทยาลัย อดีตผู้อำนวยการของทรัพยากรมนุษย์อธิบายคำกล่าวที่ว่านี้ "วิธีการทำคุณทำให้เด็กหนุ่มที่ไม่เคยออกจากบ้าน - หรือเพียงเท่าที่วิทยาลัย - ความสะดวกสบายเราต้องการที่จะให้บรรยากาศในการทำงานอย่างใดอย่างหนึ่งที่พวกเขาค่อนข้างคุ้นเคยกับและ นอกจากนี้ยังให้แน่ใจว่าจะทำให้พวกเขามีความรู้สึกของสังคมที่เป็น "(บาร์ตเลต 4) สภาพแวดล้อมเช่นนี้ยังรวมถึงพนักงานที่มีสำนักงานของตัวเองของพวกเขาที่พวกเขามีอิสระในการตกแต่งที่พวกเขาโปรดและการให้เงินอุดหนุนอาหารและเครื่องดื่ม (บาร์ตเลต 4) ทุก
ความพึงพอใจของพนักงานยังเป็น afforded โดยโอกาสสำหรับการเจริญเติบโตของ "การพัฒนาก็เกิดขึ้นโดยส่งเสริมการถ่ายโอนในแนวนอน และพนักงานได้รับการสนับสนุนในการพัฒนาตัวเองโดยการเปลี่ยนงาน "(บาร์ตเลต 6)
มันเป็นข้อสังเกตว่าพนักงานไม่กี่ออกจากองค์กรโดยการเลิกจ้างกับส่วนใหญ่ออกโดยสมัครใจ (บาร์ตเลต 10) ความกังวลเรื่องอัตราการขัดสีสูงในปี 1990 นำไปสู่การสำรวจเพื่อหาสาเหตุของปัญหาและการเปลี่ยนแปลงที่จะต้องดำเนินการ หนึ่งในการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือความต้องการสำหรับผู้บริหารระดับสูงไปฝึกในระดับที่ต่ำกว่าการให้ความช่วยเหลือในการพัฒนาของพวกเขาโดยการทำเช่นนั้น เรื่องนี้กลายเป็นที่รู้จักในฐานะ 'พลิกคีย์' (บาร์ตเลต 11) นี้เป็นสิ่งสำคัญเพราะช่วยให้คนโอกาสที่จะพัฒนาต่อไป นอกจากนี้ยังมีความสำคัญต่อการเปลี่ยนแปลงที่เป็นโฟกัสใหม่ในการเสริมสร้างศักยภาพของผู้คนและการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและความมุ่งมั่นให้กับองค์กรในขณะที่รักษาจิตวิญญาณเดียวกัน บริษัท ขนาดเล็กเริ่มต้นด้วย
รางวัลพนักงาน
ในวันแรกเกตส์เป็นผู้ศรัทธา บริษัท ที่เป็นเจ้าของของพนักงานมีความสำคัญในการสร้างแรงจูงใจและการเก็บรักษาพนักงานใน แทนเงินเดือนสูงเขาเสนอพนักงานผู้ถือหุ้น (บาร์ตเลต 7) เมื่อจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์นี้อย่างต่อเนื่องกับ บริษัท ที่เสนอซื้อหุ้นให้กับพนักงานขึ้นอยู่กับผลการดำเนินงาน
ที่สำคัญนี้คือการเชื่อมโยงระหว่างบุคคลและการให้รางวัลกับความคิดเห็นผลการดำเนินงานครึ่งปีที่เชื่อมโยงกับการเพิ่มขึ้นของค่าใช้จ่ายรางวัลโบนัสและตัวเลือกหุ้น (บาร์ตเลต 7) เป้าหมายผลการปฏิบัติงานของพนักงานที่ถูกวัดกับเป็นคนที่วัดเฉพาะวัตถุประสงค์ของการดำเนินงานเหล่านี้ลงไปสมาร์ท: เฉพาะการวัดสำเร็จ, ผลที่ใช้และเวลาที่ จำกัด (บาร์ตเลต 2) ระบบตรวจสอบอย่างเป็นทางการนี้ยังรวมถึงการประเมินผลร่วมกันมากขึ้นโดยผู้บริหารที่จะให้แน่ใจว่าไม่มีการเบี่ยงเบนที่ไม่คาดคิด ระบบยังรวมถึงกระบวนการของพนักงานการประเมินตัวเองเหล่านี้การประเมินผลด้วยตนเองแล้วถูกส่งไปยังผู้จัดการที่จะประเมินผลของตนเอง พนักงานและผู้จัดการแล้วพบเพื่อหารือเกี่ยวกับการตรวจสอบ (บาร์ตเลต 8)
ตัวเลือกหุ้นได้รับรางวัลจะขึ้นอยู่กับว่าพนักงานถือเป็นสินทรัพย์ระยะยาวของ บริษัท และได้รับรางวัลบนพื้นฐานนี้ นี้เป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของความมุ่งมั่นไมโครซอฟท์ที่จะรักษาพนักงานที่ดี
การวิเคราะห์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ที่ไมโครซอฟ
การสรรหาและการคัดเลือก
มีรายงานว่า บริษัท จะต้องตระหนักถึงการที่พวกเขาจะไปในอนาคตและวิธีการตั้งค่าปัจจุบันของทรัพยากรมนุษย์ที่เกี่ยวข้องกับการนี้ (Noe et al,. Ch.5)
ที่เราได้เห็นไมโครซอฟท์ใช้การปฏิบัติที่แตกต่างกว่าการรับสมัครงานหลายองค์กรตามความต้องการของพวกเขาสำหรับคนที่ดีที่สุด ไมโครซอฟท์อย่างแข็งขันรับสมัครพนักงานที่เหมาะสมและมุ่งเน้นไปที่ประเภทสิทธิของบุคคลที่มากกว่าประเภทสิทธิของระดับความสามารถ ใน 'การบริหารทรัพยากรมนุษย์: วิธีการประสบการณ์ (Bernadin และรัสเซล) ทรัพยากรมนุษย์จะมีการอธิบายในฐานะที่เป็นแหล่งสำคัญของการแข่งขัน ไมโครซอฟท์ใช้ทรัพยากรมนุษย์สำหรับเปรียบในการแข่งขันของพวกเขาประสบความสำเร็จเบสที่มีคนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมและสร้างแรงบันดาลใจให้พวกเขาเป็นที่ดีที่สุด มันเป็นแบบนี้ที่นำไปสู่การปฏิบัติที่ไม่ซ้ำกันจัดหางานไมโครซอฟท์ ตามความสำคัญอยู่ที่จะมีคนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมก้าวร้าว 'ล่าหัว' เทคนิคของพวกเขาเป็นธรรม
เป็นสิ่งที่สำคัญที่สุดที่นี่คือการปฏิบัติไมโครซอฟท์รับสมัครตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา มันเป็นสัญญาณที่สำคัญของวิธีการเน้นของไมโครซอฟท์กับการกระทำของพวกเขามักจะนำไปสู่เป้าหมายสูงสุดของพวกเขา
บางปัจจัยสำคัญที่ต้องได้รับการพิจารณาในการสรรหาพนักงานรวมถึงการที่นายหน้าควรจะมาจากพื้นที่ทำงานเดียวกันและว่าผู้สมัครไม่ควรถูกหลอกเกี่ยวกับ องค์ประกอบเชิงลบของงาน (Noe et al,. Ch.5) ขั้นตอนการสัมภาษณ์ที่สะท้อนให้เห็นถึงไมโครซอฟท์นี้ให้กับพนักงานใหม่ที่จะถูกสัมภาษณ์โดยผู้จัดการ กระบวนการสรรหายังไปไกลกว่าเพียงแค่แจ้งให้พนักงานเกี่ยวกับด้านลบแทนกระบวนการสรรหาจริงการทดสอบการทำงานของพนักงานในด้านลบที่วางพวกเขาภายใต้ชนิดเดียวกันของความดันพวกเขาจะถูกวางอยู่ใต้ในงาน นี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพที่จะสามารถมีการตรวจสอบว่าถ้าพนักงานประสบความสำเร็จในขั้นตอนการเลือกที่พวกเขาจะประสบความสำเร็จภายในองค์กร
แรงจูงใจพนักงาน
แมกนามารากล่าวว่า "กุญแจสำคัญในการสนับสนุนแรงจูงใจของพนักงานของคุณคือความเข้าใจสิ่งที่กระตุ้น แต่ละของพวกเขา. " สิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับไมโครซอฟท์คือการที่พวกเขาจ้างคนที่มาจะได้รับแรงบันดาลใจจากสภาพแวดล้อมที่พวกเขาให้ พวกเขาไม่ได้จ้างคนที่มีความเชี่ยวชาญและคาดหวังว่าพวกเขาจะได้รับแรงบันดาลใจพวกเขาจ้างบุคคลที่มีความคิดสร้างสรรค์และขับเคลื่อนและให้พวกเขามีสภาพแวดล้อมและโอกาสในการพัฒนาเกินกว่าระดับปัจจุบันของพวกเขา พอดีระหว่างพนักงานและองค์กรที่มีความสำคัญในการสร้างแรงจูงใจและนี่คือสิ่งที่ไมโครซอฟท์เพื่อให้แน่ใจว่า
การศึกษาล่าสุดรายงานในวารสารจิตวิทยาประยุกต์รายงานว่าพนักงานที่ทำงานในโครงการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อเป้าหมายของพวกเขาเกี่ยวข้องกับเป้าหมายของทีมโดยรวมมากกว่าเป้าหมายของแต่ละบุคคล ( ริสทอฟสีน้ำตาล) ไมโครซอฟท์เพื่อให้แน่ใจว่าเป้าหมายขององค์กรมีความเข้าใจทางวัฒนธรรมที่แข็งแกร่งและพนักงานเป็นอย่างเห็นได้ชัดตระหนักถึงสิ่งที่เป็นที่ต้องการของพวกเขา
แรงจูงใจที่สามารถอธิบายได้ให้สภาพแวดล้อมการทำงานที่ต้องการของแต่ละบุคคลเป็นความพึงพอใจผ่านความพยายามที่ยังทำหน้าที่วัตถุประสงค์ขององค์กร ( Schermerhorn 395) ไมโครซอฟท์ประสบความสำเร็จนี้ด้วยการผสมผสานเป้าหมายของพวกเขาลงในโปรแกรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา คนได้รับคัดเลือกและระบบภายในองค์กรทั้งหมดให้บริการเพื่อกระตุ้นประเภทของคนที่ไมโครซอฟท์ค่า
แรงจูงใจพนักงานยังสามารถที่เกี่ยวข้องกับลำดับชั้นของ Maslow ของทฤษฎีความต้องการ ทฤษฎีนี้มีระดับบนสุดของทฤษฎีความต้องการตามความต้องการของตัวเอง actualization ซึ่งเป็นบุคคลที่จะต้องมีการปฏิบัติตาม มันอธิบายว่าวิธีการเพื่อให้บรรลุนี้คือการ "ให้ผู้ที่มีโอกาสในการเติบโตมีความคิดสร้างสรรค์และได้รับการฝึกอบรมที่ได้รับมอบหมายมีความท้าทายและความก้าวหน้า" (บ้า 530) ตรงนี้เป็นสิ่งที่ไมโครซอฟท์ให้สำหรับพนักงานและยังว่าสิ่งที่คาดหวังสำหรับพวกเขาที่จะเป็นสิ่งที่ดีที่สุดที่พวกเขาสามารถ พนักงานคนหนึ่งของไมโครซอฟท์อธิบายนี้บอกว่า "วิธีเดียวที่จะประสบความสำเร็จที่นี่คือการผลักดันซองจดหมายของสิ่งที่คุณสามารถทำ. ทุกวันพยายามที่จะทำดี. ทำงานอย่างชาญฉลาด. ทำงานหนัก. ปรับปรุงใหม่เพิ่มเติม. คนจะมุ่งเน้น 100% ในการปฏิบัติงานของพวกเขา ที่ประสบความสำเร็จเป็นไปได้ (บาร์ตเลต 5). การเชื่อมโยงยังสามารถเห็นได้ที่นี่ระหว่างชนิดของคนที่มีการจ้างงานและสิ่งที่คาดหวัง. ไมโครซอฟท์ได้รับการว่าจ้างคนที่ดีที่สุดสำหรับคนเหล่านี้จะประสบความสำเร็จด้วยตนเอง actualization พวกเขาจะต้องมีการผลักดันให้หนักขึ้น โอกาสมากขึ้นกว่ามากที่สุดและได้รับการเพื่อให้บรรลุมากที่สุดกว่า
ความจงรักภักดีและความพึงพอใจของพนักงาน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสรรหาและคัดเลือก - ขั้นตอนต่อมา
Microsoft สะสมเดียวกันหลักการพื้นฐานที่พวกเขาขยาย แต่ต้องเปลี่ยนวิธีการของพวกเขาเมื่อจำนวนพนักงานใหม่ที่ต้องการ อาจไม่ใช่ที่มาจากมหาวิทยาลัยเท่านั้น
รับสมัครการปฏิบัติอย่างต่อเนื่องเพื่อที่จะใช้งานมากกว่าเรื่อยๆด้วย Microsoft ' ล่าหัว ' พนักงานที่ดีที่สุด เหล่านี้ เจ้าหน้าที่พบว่าการตรวจสอบและคัดเลือกจาก บริษัท อื่น ๆ กว่า 300 บุคลากรผู้เชี่ยวชาญ เมื่อคนได้รับการระบุว่าเป็น ' แก่น ' - Microsoft เป็นคำสุภาพแบบที่มีพรสวรรค์ และขับไล่คนพวกเขาแสวงหา - การไล่ล่าอย่างไม่หยุดยั้ง ถ้าละเอียด ปกติโทรศัพท์เป็นระยะๆ สุขุม การสนทนาในการประชุมอุตสาหกรรมเชิญรับประทานอาหาร - รับสมัครสมาชิกทีมอย่างเป็นทางการที่ใช้ทุกวิถีทางเพื่อให้เปิดบรรทัดของการสื่อสาร " ( Bartlett 9 ) .
Microsoft ยังฉวยโอกาสทำลายโอกาส เช่น การปลดพนักงานของบริษัท ตัวอย่างหนึ่งคือกับ AOL ลงขนาด " เมื่อเราได้ยินคือการลดขนาดการดำเนินงานของ AOL Netscape ในหุบเขาเราได้รวบรวมทีมเพื่อระบุความสามารถที่ดีที่สุดและไปเคาะประตู " ( Bartlett 10 )

และความพึงพอใจของพนักงานที่มีต่อ Microsoft พยายามที่จะตอบสนองความต้องการของพนักงาน จากจุดเริ่มต้น ตระหนักว่าพนักงานส่วนใหญ่มีเพียงออกจากวิทยาลัย บริษัท Microsoft ดำเนินการเช่นเดียวกับมหาวิทยาลัย อดีตผู้อำนวยการของทรัพยากรมนุษย์ อธิบายว่า" คุณทำให้เด็กหนุ่มที่ไม่เคยห่างจากบ้าน - หรือเพียงเท่าที่วิทยาลัย - สบาย เราต้องการเก็บบรรยากาศในงานก็ค่อนข้างคุ้นเคยกับ และยัง ให้แน่ใจว่า มันทำให้พวกเขารู้สึกเป็นส่วนหนึ่งของสังคม " ( Bartlett 4 )สภาพแวดล้อมนี้ยังรวมถึงพนักงานทุกคน มีสำนักงานของตนเอง พวกเขาถูกฟรีตกแต่งตามใจชอบ และการให้เงินอุดหนุนอาหารและเครื่องดื่ม ( Bartlett 4 ) .
ความพึงพอใจของพนักงานก็ช่วยตามโอกาสสำหรับการเจริญเติบโต การพัฒนาก็เกิดขึ้นโดยกระตุ้นการโอนแนวราบ และพนักงานได้รับการสนับสนุนเพื่อพัฒนาตัวเองโดยการเปลี่ยนงาน” บาร์ทเล็ต
6 )มันเป็นข้อสังเกตว่าพนักงานไม่กี่ออกจากองค์กรโดยการเลิกจ้าง โดยส่วนใหญ่ออกโดยสมัครใจ ( Bartlett 10 ) ความกังวลเกี่ยวกับอัตราการขัดสีสูงในปี 1990 นำไปสู่การสำรวจเพื่อหาสาเหตุของปัญหา และการเปลี่ยนแปลงที่จะใช้ หนึ่งของการเปลี่ยนแปลงที่สำคัญคือความต้องการสำหรับการจัดการด้านบนเพื่อโค้ชระดับล่าง เพื่อช่วยในการพัฒนาของพวกเขา โดยการทำเช่นนั้นนี้กลายเป็นที่รู้จักในฐานะ ' พลิกคีย์ ' ( Bartlett 11 ) นี้เป็นสิ่งสำคัญเพราะจะช่วยให้ประชาชนมีโอกาสในการพัฒนาต่อไป นอกจากนี้ วิกฤตการเปลี่ยนแปลงถูกโฟกัสใหม่ในการพัฒนาคน และการกำหนดเป้าหมายที่ชัดเจน การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ถูกออกแบบมาเพื่อเพิ่มความพึงพอใจของพนักงานและความยึดมั่นผูกพันต่อองค์การในขณะที่การรักษาจิตวิญญาณเดียวกัน บริษัท ขนาดเล็กที่เริ่มต้นด้วย .

รางวัลพนักงานในวันแรกเกต ก็เชื่อมั่นว่า เจ้าของ พนักงาน ที่สําคัญคือ ในการเพิ่มแรงจูงใจและการเก็บรักษาพนักงานเดิมสูง เงินเดือนเขาเสนอพนักงานบริษัท Bartlett 7 ) เมื่อเข้าจดทะเบียนในตลาดหลักทรัพย์ ซึ่งต่อไปกับ บริษัท เสนอขายหุ้นให้กับพนักงานตามผลงาน .
วิกฤตซึ่งเป็นการเชื่อมโยงระหว่างผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลและให้รางวัลกับการทำงานประจำปี กึ่งรีวิวการเชื่อมโยงที่จะจ่ายเพิ่ม รางวัลโบนัสและตัวเลือกหุ้น ( Bartlett 7 ) เป้าหมายการปฏิบัติงานพนักงานถูกวัดกับวัดได้เฉพาะคน วัตถุประสงค์เหล่านี้สั้นสมาร์ท : เฉพาะวัด attainable ผลลัพธ์ตามและเวลาที่จำกัด ( Bartlett 2 ) ระบบตรวจสอบนี้อย่างเป็นทางการ นอกจากนี้ยังรวมทั่วไปประเมินโดยผู้จัดการเพื่อให้แน่ใจว่าไม่มีการเบี่ยงเบนที่ไม่คาดคิด ระบบยังรวมถึงกระบวนการของพนักงานประเมินตนเอง ประเมินตนเองเหล่านี้ถูกส่งไปยังผู้จัดการที่ไม่ประเมินตนเองพนักงานและผู้จัดการแล้วพบเพื่อหารือทบทวน ( Bartlett 8 ) .
รางวัลหุ้นตัวเลือกจะขึ้นอยู่กับว่าพนักงานจะพิจารณาในระยะยาวสินทรัพย์ของ บริษัท และได้รับรางวัลบนพื้นฐานนี้ นี้เป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของไมโครซอฟท์มุ่งมั่นที่จะรักษาพนักงานที่ดี .
การวิเคราะห์การจัดการทรัพยากรมนุษย์ การสรรหาและการเลือก Microsoft

มีรายงานว่า บริษัท จะต้องตระหนักถึงของพวกเขาจะไปไหนได้ในอนาคต และวิธีการตั้งค่าปัจจุบันของทรัพยากรมนุษย์เกี่ยวข้องกับเรื่องนี้ ( Noe et al . , ch.5 )
อย่างที่เราได้เห็น , Microsoft จ้างต่างสรรหาการปฏิบัติมากกว่าหลายองค์กรตามความต้องการของประชาชนมากที่สุดรับสมัครพนักงาน Microsoft อย่างเหมาะสม และมุ่งเน้นที่ประเภทสิทธิของคนมากกว่าชนิดที่เหมาะสมของทักษะระดับ ในการจัดการทรัพยากรมนุษย์ : แนวคิดประสบการณ์ ' ( bernadin &รัสเซล ) ทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ เป็นแหล่งสำคัญของความได้เปรียบในการแข่งขัน Microsoft ใช้ทรัพยากรมนุษย์เพื่อความได้เปรียบในการแข่งขันจากความสำเร็จของพวกเขามีมากที่สุดในอุตสาหกรรม และสร้างแรงบันดาลใจให้จะดีที่สุด นี้คือที่นำไปสู่ Microsoft เฉพาะการสรรหา ) บนพื้นฐานของความสำคัญอยู่มีคนที่ดีที่สุดในอุตสาหกรรมของพวกเขาก้าวร้าว ' ล่าหัว ' เทคนิคมีธรรม
สิ่งที่สำคัญที่สุดที่นี่คือว่า การปฏิบัติการของ Microsoft ตอบสนองความต้องการทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขา มันเป็นสัญลักษณ์ที่สำคัญของวิธีการโฟกัสของไมโครซอฟท์ ด้วยการกระทำเสมอ
จะนําไปสู่เป้าหมายสุดท้ายของพวกเขาที่สำคัญปัจจัยพิจารณาในการสรรหาพนักงาน รวมถึงที่นายหน้าควรจะจากพื้นที่การทำงานเดียวกันและที่ผู้สมัครไม่ควรหลอกลวงเกี่ยวกับองค์ประกอบเชิงลบของงาน ( Noe et al . , ch.5 ) สัมภาษณ์กระบวนการที่ไมโครซอฟท์ให้กับพนักงานใหม่ สัมภาษณ์ผู้จัดการกระบวนการสรรหายังไปไกลกว่าแค่แจ้งพนักงานเกี่ยวกับด้านลบ แทนกระบวนการสรรหาจริงทดสอบพนักงานในด้านลบ , วางพวกเขาในชนิดเดียวกันของความดันที่พวกเขาจะวางภายใต้การในงาน วิธีนี้เป็นวิธีที่มีประสิทธิภาพ เป็นสามารถแน่ใจว่า ถ้าลูกจ้างที่ประสบความสําเร็จในกระบวนการคัดเลือกพวกเขาจะประสบความสำเร็จภายในองค์กร แรงจูงใจ

พนักงานตัวแทนกล่าวว่า " กุญแจสำคัญที่จะสนับสนุนแรงจูงใจของพนักงานของคุณมีความเข้าใจสิ่งที่กระตุ้นแต่ละของพวกเขา . " สิ่งที่สำคัญเกี่ยวกับไมโครซอฟท์ที่พวกเขาจ้างคนที่จะถูกกระตุ้นโดยเฉพาะสภาพแวดล้อมที่พวกเขาให้ พวกเขาไม่ได้จ้างคนที่มีทักษะและคาดหวังว่าพวกเขาจะเป็นแรงบันดาลใจพวกเขาจ้างบุคคลที่ฉลาดและขับเคลื่อนให้พวกเขาสภาพแวดล้อมและโอกาสที่จะพัฒนาเกินกว่าระดับปัจจุบันของพวกเขา พอดีระหว่างองค์กร พนักงาน และสําคัญคือแรงจูงใจ และนี่เป็นสิ่งที่ Microsoft ยืนยัน .
ผลการศึกษาล่าสุดที่รายงานในวารสารจิตวิทยาประยุกต์รายงานว่าพนักงานทำงานในโครงการที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อเป้าหมายของพวกเขาที่เกี่ยวข้องกับเป้าหมายโดยรวมของทีมมากกว่า เป้าหมายของแต่ละบุคคล ( คริสทอฟ บราวน์ ) Microsoft ยืนยันว่า เป้าหมายขององค์กรได้เข้าใจ ผ่านวัฒนธรรมที่เข้มแข็ง และพนักงานการรับรู้สิ่งที่จำเป็นของพวกเขา .
แรงจูงใจที่สามารถอธิบายให้สภาพแวดล้อมในการทำงาน ซึ่งในแต่ละความต้องการกลายเป็นความพึงพอใจผ่านความพยายามที่ยังให้บริการวัตถุประสงค์ขององค์การ ( เชอร์เมอร์เฮิร์น 395 ) Microsoft บรรลุนี้โดยผสมผสานเป้าหมายของพวกเขาลงใน ทรัพยากรมนุษย์ การจัดการโปรแกรมคนจ้าง และ ระบบภายในองค์กรทั้งหมดให้บริการเพื่อกระตุ้นให้คนประเภทที่ Microsoft ค่า
แรงจูงใจพนักงานยังสามารถที่เกี่ยวข้องกับทฤษฎีความต้องการลำดับขั้นของมาสโลว์ . ทฤษฎีนี้ได้ระดับท็อปของทฤษฎีความต้องการ เช่น ต้องการการเข้าใจตนเอง ซึ่งเป็นบุคคลที่จะต้องให้ตนเองสมหวังมันถูกอธิบายว่าวิธีการเพื่อให้บรรลุนี้คือการ " ให้ผู้ที่มีโอกาสในการเติบโต สามารถสร้างสรรค์ และได้รับการฝึกอบรมสำหรับงานที่ท้าทายและความก้าวหน้า " ( บ้าเหรอ ) นี่เป็นสิ่งที่ Microsoft ให้สำหรับพนักงาน และยัง สิ่งที่คาดว่า พวกเขาจะดีที่สุดที่พวกเขาสามารถพนักงานคนหนึ่งของไมโครซอฟท์อธิบายว่า " วิธีเดียวที่จะบรรลุนี้คือเพื่อผลักดันซองจดหมายของสิ่งที่คุณสามารถทำ ทุกวันพยายามทำให้ดีขึ้น ทำงานอย่างชาญฉลาด ทำงานให้หนักขึ้น สร้างสรรค์สิ่งใหม่ ๆเพิ่มเติม คนมุ่งเน้น 100% ในการปฏิบัติงานของตนเองที่ประสบความสำเร็จที่สุด ( Bartlett 5 ) ลิงค์ยังสามารถเห็นที่นี่ระหว่างประเภทของคนที่เป็นลูกจ้าง และสิ่งที่หวังไว้Microsoft จ้างคนมากที่สุด สำหรับคนเหล่านี้เพื่อให้เกิดการเข้าใจตนเอง พวกเขาต้องการที่จะผลักดันหนักกว่ามากที่สุดและได้รับโอกาสมากขึ้นเพื่อให้บรรลุกว่าที่สุด

ความภักดีของพนักงานและความพึงพอใจ