The P components for our framework

The P components for our framework were primarily derived from Parsons (2004), Parsons et al. (2004) and MacPhee (2007). Parsons constructed a theoretical SPO framework similar to ours to guide the creation of a magnet-like work environment. In Parson’s study, nurse leaders facilitated shared decision making via participatory change management: engaging staff in project teams to make the work environment more magnet like. The nurse leaders also promoted shared decision making by ensuring staff had access to requisite empowerment structures, such as information and resources to carry out their project work. We adopted many of the shared decision making sub-processes used by Parsons, such as orienting the project team to the project purpose and background, and providing clear directions with respect to project team communications and participation in meetings and project work. The orientation phase is a critical time for engaging team members in shared decision making, such as determining ground rules for respectful and inclusive participation during team meetings (Parsons). We included sub-processes for team-building and change management that provided additional opportunities for the team and leadership to engage in shared decision making, such as working collaboratively to identify key stakeholders and planning for specific action item implementation and evaluation (MacPhee 2007, Parsons 2004). Specific tools related to change management, such as Plan-Do-Study-Act cycles, were adapted from the Institute of Healthcare Improvement (IHI) website. We also felt that it was important for teams and leadership to address plans for sustainability, rather than viewing their project work as finite (MacPhee 2007, Parsons 2004).

Outcomes (O component) for our framework were adapted from Parsons et al. (2004) and Kramer et al. (2008). After engaging nursing staff and leaders in work environment transformation, Parsons et al. (2004) documented positive outcomes from their year-long project using observations, group feedback and pre-post-implementation surveys. At the unit level they found tangible practice improvements; staff were more satisfied and empowered; the organization experienced decreased nurse vacancies and turnovers; and patient surveys revealed increased satisfaction. Staff involved in team work reported increased pride and enthusiasm, a greater sense of professional autonomy, and a shift towards independence – away from external facilitator support (Parsons et al. 2004).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คอมโพเนนต์ P สำหรับกรอบของเราได้มาจากพาร์สันส์ (2004), พาร์สันส์และ al. (2004) และ MacPhee (2007) พาร์สันส์สร้างทฤษฎี SPO กรอบคล้ายกับเราเพื่อเป็นแนวทางการสร้างระบบการทำงานเหมือนแม่เหล็ก ในการศึกษาของ Parson ผู้นำการพยาบาลที่อำนวยความสะดวกร่วมกันตัดสินใจผ่านการจัดการการเปลี่ยนแปลงอย่างมีส่วนร่วม: ห้องพนักงานในทีมงานโครงการเพื่อให้บรรยากาศการทำงานแม่เหล็กมากขึ้นเช่นกัน ผู้นำการพยาบาลที่ยัง มีการส่งเสริมร่วมกันตัดสินใจทำตามใจพนักงานได้ถึงโครงสร้างอำนาจที่จำเป็น เช่นข้อมูลและทรัพยากรในการดำเนินงานโครงการ เรานำกระบวนการย่อยร่วมตัดสินใช้พาร์สันส์ เช่น orienting ทีมโครงการวัตถุประสงค์โครงการและเบื้องหลัง ทิศทางที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงการทีมงานสื่อสารและมีส่วนร่วมในการประชุมและงานโครงการมากมาย ขั้นตอนการวางแนวเป็นเวลาสำคัญในทีมในการร่วมตัดสินใจ เช่นกำหนดกฎพื้นดินรวม และเคารพการมีส่วนร่วมระหว่างทีมประชุม (พาร์สันส์) เรารวมกระบวนการย่อยการสร้างทีมงานและการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ได้ให้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับทีมงานและภาวะผู้นำการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจร่วมกันทำ เช่นทำงานร่วมกันเพื่อระบุคีย์เสีย และวางแผนดำเนินการดำเนินการระบุสินค้าการประเมิน (MacPhee 2007, 2004 พาร์สันส์) เครื่องมือเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการจัดการ เช่นรอบแผนโดศึกษาพระราชบัญญัติ การเปลี่ยนแปลงถูกดัดแปลงจากเว็บไซต์สถาบันพัฒนาสุขภาพ (IHI) เรายังรู้สึกว่า มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงานและภาวะผู้นำที่อยู่แผนการพัฒนาอย่างยั่งยืน แทนที่ดูงานโครงการเป็นจำกัด (MacPhee 2007, 2004 พาร์สันส์)ผล (O ส่วนประกอบ) ในกรอบของเราถูกปรับจากพาร์สันส์และ al. (2004) และ Kramer et al. (2008) หลังจากห้องเจ้าหน้าที่พยาบาลและผู้นำในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมที่ทำงาน พาร์สันส์และ al. (2004) เอกสารผลบวกจากโครงการปีที่ยาวนานของพวกเขาใช้สังเกต ความคิดเห็นของกลุ่ม และฤกษ์ก่อนแถบ-post-ดำเนินการสำรวจ ระดับหน่วย จะพบรูปธรรมปฏิบัติปรับปรุง พนักงานมีความพึงพอใจ และ อำนาจ องค์กรที่มีประสบการณ์ตำแหน่งพยาบาลที่ลดลงและอัตราการหมุน และสำรวจผู้ป่วยเปิดเผยความพึงพอใจเพิ่มขึ้น เจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องกับทีมงานไพรด์รายงานเพิ่มขึ้น และความกระตือรือร้น ความอิสระมืออาชีพมากขึ้น และกะต่อเอกราชจากสัมภาษณ์ภายนอกสนับสนุน (พาร์สันส์ et al. 2004)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนประกอบ P สำหรับกรอบการทำงานของเราได้มาส่วนใหญ่มาจากพาร์สันส์ (2004), พาร์สันส์และอัล (2004) และ MacPhee (2007) พาร์สันส์สร้างกรอบ SPO ทฤษฎีคล้ายกับของเราเพื่อเป็นแนวทางในการสร้างสภาพแวดล้อมการทำงานเหมือนแม่เหล็ก ในการศึกษาพระของผู้นำทางการพยาบาลที่ใช้ร่วมกันอำนวยความสะดวกในการตัดสินใจผ่านการจัดการการเปลี่ยนแปลงแบบมีส่วนร่วม: พนักงานมีส่วนร่วมในทีมงานของโครงการที่จะทำให้สภาพแวดล้อมการทำงานมากขึ้นเช่นแม่เหล็ก ผู้นำพยาบาลยังให้ความสำคัญในการตัดสินใจร่วมกันโดยมั่นใจพนักงานมีการเข้าถึงโครงสร้างเพิ่มขีดความสามารถที่จำเป็นเช่นข้อมูลและทรัพยากรที่จะดำเนินงานโครงการของพวกเขา เรานำมาใช้หลายการตัดสินใจร่วมกันกระบวนการย่อยที่ใช้โดยพาร์สันส์เช่นทิศทางทีมงานโครงการเพื่อวัตถุประสงค์โครงการและพื้นหลังและให้ทิศทางที่ชัดเจนเกี่ยวกับการสื่อสารโครงการทีมงานและมีส่วนร่วมในการประชุมและการทำโครงงาน ขั้นตอนการวางแนวเป็นช่วงเวลาที่สำคัญสำหรับสมาชิกในทีมมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่ใช้ร่วมกันเช่นการกำหนดกฎพื้นฐานการมีส่วนร่วมเคารพและรวมในระหว่างการประชุมทีม (พาร์สันส์) เรารวมกระบวนการย่อยสำหรับการสร้างทีมงานและการจัดการการเปลี่ยนแปลงที่ให้โอกาสเพิ่มเติมให้กับทีมและความเป็นผู้นำจะมีส่วนร่วมในการตัดสินใจที่ใช้ร่วมกันเช่นการทำงานร่วมกันเพื่อระบุตัวตนของผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญและการวางแผนสำหรับการดำเนินรายการที่ดำเนินการเฉพาะและการประเมินผล (MacPhee 2007 พาร์สันส์ 2004) เครื่องมือเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับการจัดการการเปลี่ยนแปลงเช่น Plan-Do-ศึกษา-Act รอบถูกดัดแปลงมาจากสถาบันการดูแลสุขภาพปรับปรุง (IHI) เว็บไซต์ นอกจากนี้เรายังรู้สึกว่ามันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมงานและความเป็นผู้นำที่จะแก้ไขแผนสำหรับการพัฒนาอย่างยั่งยืนมากกว่าการดูการทำโครงงานของพวกเขาเช่น จำกัด (MacPhee 2007 พาร์สันส์ 2004). ผล (องค์ประกอบ O) สำหรับกรอบการทำงานของเราได้ดัดแปลงมาจากพาร์สันส์และอัล (2004) และเครเมอ et al, (2008) หลังจากที่บุคลากรทางการพยาบาลมีส่วนร่วมและเป็นผู้นำในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมการทำงานพาร์สันส์และอัล (2004) เอกสารผลบวกจากโครงการระยะยาวรายปีของตนโดยใช้การสังเกตและข้อเสนอแนะของกลุ่มและการสำรวจก่อนการโพสต์การดำเนินงาน ในระดับหน่วยที่พวกเขาพบว่าการปรับปรุงการปฏิบัติที่มีตัวตน; พนักงานมีความพึงพอใจมากขึ้นและเพิ่มขีดความสามารถ; องค์กรที่มีประสบการณ์ตำแหน่งงานว่างลดลงพยาบาลและหลากสี; และการสำรวจความพึงพอใจของผู้ป่วยที่เพิ่มขึ้นแสดงให้เห็น พนักงานมีส่วนร่วมในการทำงานเป็นทีมรายงานความภาคภูมิใจที่เพิ่มขึ้นและความกระตือรือร้น, ความรู้สึกของความเป็นอิสระแห่งวิชาชีพและการเปลี่ยนแปลงไปสู่ความเป็นอิสระ - ออกจากการสนับสนุนอำนวยความสะดวกภายนอก (พาร์สันส์ et al, 2004).

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

P ส่วนประกอบสำหรับกรอบของเราถูกหลักได้มาจาก Parsons ( 2004 ) , Parsons et al . ( 2004 ) และ macphee ( 2007 ) พาร์สันสร้างกรอบทฤษฎีไปคล้ายคลึงกับของเรา เพื่อเป็นการสร้างแม่เหล็ก เช่น งานด้านสิ่งแวดล้อม บาทหลวงผู้นำในการศึกษาพยาบาลที่ผ่านการจัดการการเปลี่ยนแปลงให้เกิดการตัดสินใจแบบมีส่วนร่วม :การมีส่วนร่วมของพนักงานในทีมงานโครงการเพื่อให้สภาพแวดล้อมในการทำงาน มากกว่าแม่เหล็กเช่น หัวหน้าพยาบาลยังส่งเสริมร่วมกัน การตัดสินใจ โดยให้พนักงานมีการเข้าถึงโครงสร้างอำนาจที่จำเป็น เช่น ข้อมูลและทรัพยากรที่จะดำเนินการงานโครงการของพวกเขา เรารับจำนวนมากของการตัดสินใจกระบวนการย่อยที่ใช้โดยพาร์สันเช่น ปฐมนิเทศโครงการทีมงานโครงการวัตถุประสงค์และพื้นหลังและให้ทิศทางที่ชัดเจนเกี่ยวกับโครงการการมีส่วนร่วมในการประชุมและงานโครงการและการสื่อสารในทีม กำหนดระยะที่เป็นช่วงเวลาที่สำคัญสำหรับการร่วมทีมสมาชิกในการตัดสินใจ เช่น การกำหนดกฎ การเคารพ และรวมระหว่างการประชุมทีม ( พาร์ )เรารวมกระบวนการย่อยเพื่อสร้างทีมและการจัดการการเปลี่ยนแปลง ที่ได้ให้โอกาสเพิ่มเติมสำหรับทีมและภาวะผู้นำ เพื่อประกอบในการตัดสินใจร่วมกัน เช่น ทำงานร่วมกันเพื่อระบุผู้มีส่วนได้เสียที่สำคัญและการวางแผนสำหรับการใช้รายการการกระทำที่เฉพาะเจาะจงและการประเมินผล ( macphee 2007 พาร์สัน 2004 ) เครื่องมือที่เฉพาะเจาะจงที่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนแปลงการจัดการเช่น ศึกษาแผนทำรอบแสดง ดัดแปลงมาจากสถาบันพัฒนาสุขภาพ ( ihi ) เว็บไซต์ เรายังรู้สึกว่ามันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับทีมและความเป็นผู้นำที่อยู่ในแผนเพื่อการพัฒนาที่ยั่งยืน มากกว่าการดูโครงงานของพวกเขาเป็นจำกัด ( macphee 2007 พาร์สัน 2004 ) ( o

) ส่วน ) สำหรับกรอบของเราถูกดัดแปลงจาก Parsons et al . ( 2004 ) และ เครเมอร์ และคณะ ( 2008 )หลังจากปะทะพยาบาลเจ้าหน้าที่และผู้นำในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมในการทำงาน พาร์สัน et al . ( 2004 ) จัดบวกผลลัพธ์จากทั้งปีโครงการโดยใช้การสังเกตและการสำรวจความคิดเห็นกลุ่มการโพสต์ก่อน ในระดับหน่วยที่พวกเขาพบการปรับปรุงการปฏิบัติตน ; พนักงานมีความพึงพอใจมากที่ได้รับ ;องค์กรที่มีประสบการณ์ลดลงตำแหน่งงานพยาบาลและ turnovers ; และการสำรวจผู้ป่วยพบเพิ่มความพึงพอใจ เจ้าหน้าที่ที่เกี่ยวข้องในการทำงานเป็นทีม การเพิ่มความภาคภูมิใจและความรู้สึกที่ยิ่งใหญ่ของตนเอง อาชีพ เปลี่ยนต่อเอกราชและห่างจากการสนับสนุนผู้ให้บริการภายนอก ( Parsons et al .
2004 )