- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Three Skills Every 21st-Century Man
Three Skills Every 21st-Century Manager Needs
The world of work has changed dramatically over the past decade. Companies are more global and employee groups more diverse than ever before. Organizational structures are less hierarchical and more collaborative. And today’s networked offices are full of technological distractions that would have been unimaginable to the 20th-century manager.
We asked experts in cross-cultural communication, information networks, and the science of attention what specific skills executives should cultivate to tackle these new challenges. Here are their answers.
Skill 1: Code Switching Between Cultures
To work well with foreign colleagues, you may have to risk feeling inauthentic and incompetent.
by Andrew L. Molinsky
Marco, the Italian COO of a technology company in Mumbai, can’t motivate his Indian employees. Anat, an Israeli management consultant working in the United States, struggles to give “American style” feedback. Seungwoo, the CEO of a Korean software firm with a new Shanghai office, has trouble retaining Chinese staffers. All three of these executives should be successful in their respective cross-cultural contexts. They all have what Mansour Javidan, of the Thunderbird School of Global Management, calls a “global mind-set”: They are seasoned managers who appreciate diversity and have international work experience. They also have specific cultural intelligence: Marco knows that Indian workers are accustomed to leaders who are more authoritarian than those in Italy; Anat knows that most Americans prefer criticism couched in kindness over the blunt feedback she might ordinarily give; and Seungwoo knows that Chinese bosses tend to be more paternalistic than Korean ones. These three leaders are motivated to use this knowledge; in fact, their professional success depends on it.
So what’s holding them back? I’ve spent the past 10 years studying hundreds of savvy business professionals who were thrust into unfamiliar cultures or who work with foreign colleagues, and I believe that what Marco, Anat, and Seungwoo lack is a very specific skill I call “cultural code-switching”—the ability to modify behavior in specific situations to accommodate varying cultural norms. Code-switching requires far more than the right mind-set, information, and motivation. It requires a capacity to manage the psychological challenges that arise when someone tries to translate cultural knowledge into action.
Executives often feel inauthentic when their behavior conflicts with their ingrained values and beliefs, and doubly uncomfortable when others assume that it is a true reflection of who they are. They may also feel incompetent—anxious and embarrassed about acting in a way so far outside their comfort zone. Deeper down, they may feel frustrated and angry that they had to make changes in the first place. After all, managers don’t usually have to adapt their behavior to the needs of their subordinates; most often it’s the other way around. Together, these feelings can prevent executives from making a successful code switch, thus imperiling their careers and their companies’ success.
The good news is that it’s possible to overcome this problem. The first step is to diagnose the challenges you face. In Marco’s case, a deep belief in empowering subordinates was preventing him from embracing the top-down, often harsh leadership style that his Mumbai team seemed to need in order to meet deadlines. Whenever progress was so poor that he had to yell out directives, he felt guilty (“I shouldn’t treat employees this way!”) and ineffective (“I sound ridiculous!”).
The second step is to adapt your behavior to reduce your distress. That means making small but meaningful adjustments that are both appropriate in the new setting and true to your own values. It may mean electing behavior that blends elements of both cultures. Marco was able to find a middle ground between his participative European management style and the more authoritarian kind expected in India. He could be significantly more hands-on and assertive without yelling. Anat was able to give feedback better tailored to an American audience while retaining some of her direct, demanding Israeli style.
The third step is to fully appreciate the value of code-switching. One way is to focus on how the desired outcome aligns with your personal goals and values, even if the behaviors themselves do not. Marco knew that adapting his style in India would help him become a more effective global manager, which was very important to him. Seungwoo was able to ease up on his Chinese employees when he reminded himself how important the Shanghai operation was to future growth.
Another way is to view your code-switching from the perspective of the other culture, rather than exclusively through your own lens. Once Marco came to see that his employees actually valued his new management style, it became far easier to practice. Similarly, when Anat learned to appreciate the reasons for giving American-style feedback—her colleagues were hurt and demotivated by criticism delivered without praise—she could more easily change her approach.
Being culturally fluent means being able to enter a new context, master the norms, and feel comfortable doing so. In situations where executives perceive a serious threat to their competence and identity, they often show a strong psychological resistance to appropriate behavior. Learning to be effective at cultural code-switching is the key to becoming a truly global leader.
Andrew L. Molinsky is an associate professor of organizational behavior at Brandeis University’s International Business School, with a joint appointment in the department of psychology.
The world of work has changed dramatically over the past decade. Companies are more global and employee groups more diverse than ever before. Organizational structures are less hierarchical and more collaborative. And today’s networked offices are full of technological distractions that would have been unimaginable to the 20th-century manager.
We asked experts in cross-cultural communication, information networks, and the science of attention what specific skills executives should cultivate to tackle these new challenges. Here are their answers.
Skill 1: Code Switching Between Cultures
To work well with foreign colleagues, you may have to risk feeling inauthentic and incompetent.
by Andrew L. Molinsky
Marco, the Italian COO of a technology company in Mumbai, can’t motivate his Indian employees. Anat, an Israeli management consultant working in the United States, struggles to give “American style” feedback. Seungwoo, the CEO of a Korean software firm with a new Shanghai office, has trouble retaining Chinese staffers. All three of these executives should be successful in their respective cross-cultural contexts. They all have what Mansour Javidan, of the Thunderbird School of Global Management, calls a “global mind-set”: They are seasoned managers who appreciate diversity and have international work experience. They also have specific cultural intelligence: Marco knows that Indian workers are accustomed to leaders who are more authoritarian than those in Italy; Anat knows that most Americans prefer criticism couched in kindness over the blunt feedback she might ordinarily give; and Seungwoo knows that Chinese bosses tend to be more paternalistic than Korean ones. These three leaders are motivated to use this knowledge; in fact, their professional success depends on it.
So what’s holding them back? I’ve spent the past 10 years studying hundreds of savvy business professionals who were thrust into unfamiliar cultures or who work with foreign colleagues, and I believe that what Marco, Anat, and Seungwoo lack is a very specific skill I call “cultural code-switching”—the ability to modify behavior in specific situations to accommodate varying cultural norms. Code-switching requires far more than the right mind-set, information, and motivation. It requires a capacity to manage the psychological challenges that arise when someone tries to translate cultural knowledge into action.
Executives often feel inauthentic when their behavior conflicts with their ingrained values and beliefs, and doubly uncomfortable when others assume that it is a true reflection of who they are. They may also feel incompetent—anxious and embarrassed about acting in a way so far outside their comfort zone. Deeper down, they may feel frustrated and angry that they had to make changes in the first place. After all, managers don’t usually have to adapt their behavior to the needs of their subordinates; most often it’s the other way around. Together, these feelings can prevent executives from making a successful code switch, thus imperiling their careers and their companies’ success.
The good news is that it’s possible to overcome this problem. The first step is to diagnose the challenges you face. In Marco’s case, a deep belief in empowering subordinates was preventing him from embracing the top-down, often harsh leadership style that his Mumbai team seemed to need in order to meet deadlines. Whenever progress was so poor that he had to yell out directives, he felt guilty (“I shouldn’t treat employees this way!”) and ineffective (“I sound ridiculous!”).
The second step is to adapt your behavior to reduce your distress. That means making small but meaningful adjustments that are both appropriate in the new setting and true to your own values. It may mean electing behavior that blends elements of both cultures. Marco was able to find a middle ground between his participative European management style and the more authoritarian kind expected in India. He could be significantly more hands-on and assertive without yelling. Anat was able to give feedback better tailored to an American audience while retaining some of her direct, demanding Israeli style.
The third step is to fully appreciate the value of code-switching. One way is to focus on how the desired outcome aligns with your personal goals and values, even if the behaviors themselves do not. Marco knew that adapting his style in India would help him become a more effective global manager, which was very important to him. Seungwoo was able to ease up on his Chinese employees when he reminded himself how important the Shanghai operation was to future growth.
Another way is to view your code-switching from the perspective of the other culture, rather than exclusively through your own lens. Once Marco came to see that his employees actually valued his new management style, it became far easier to practice. Similarly, when Anat learned to appreciate the reasons for giving American-style feedback—her colleagues were hurt and demotivated by criticism delivered without praise—she could more easily change her approach.
Being culturally fluent means being able to enter a new context, master the norms, and feel comfortable doing so. In situations where executives perceive a serious threat to their competence and identity, they often show a strong psychological resistance to appropriate behavior. Learning to be effective at cultural code-switching is the key to becoming a truly global leader.
Andrew L. Molinsky is an associate professor of organizational behavior at Brandeis University’s International Business School, with a joint appointment in the department of psychology.
0/5000
สามทักษะผู้จัดการทุก ๆ ศตวรรษที่ 21โลกของงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างมากกว่าทศวรรษ บริษัททั่วโลกมากขึ้น และพนักงานกลุ่มความหลากหลายมากขึ้นกว่าเดิม โครงสร้างองค์กรเป็นแบบลำดับชั้นน้อย และร่วมกันมากขึ้น และสำนักงานเครือข่ายวันนี้จะเต็มรบกวนเทคโนโลยีที่จะได้รับการจัดการในศตวรรษที่ 20 ความคับขันเราถามผู้เชี่ยวชาญในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม เครือข่ายข้อมูล และวิทยาศาสตร์ความสนใจเฉพาะสิ่งผู้บริหารทักษะควรปลูกเล่นงานท้าทายใหม่ นี่เป็นคำตอบของพวกเขาทักษะ 1: รหัสสลับระหว่างวัฒนธรรมทำดีกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศ คุณอาจมีความรู้สึกผิด ๆ และไร้ความสามารถโดยแอนดรู L. Molinskyมาร์โค บิลล์อิตาลีของบริษัทเทคโนโลยีในมุมไบ ไม่สามารถจูงใจพนักงานของอินเดีย Anat ปรึกษาจัดการอิสราเอลที่ทำงานในสหรัฐอเมริกา การย่างให้คำติชม "สไตล์อเมริกัน" Seungwoo, CEO ของบริษัทซอฟต์แวร์ที่เกาหลีมีสำนักงานแห่งเซี่ยงไฮ้ใหม่ มีปัญหาในการรักษาดีจีน ทั้งสามของผู้บริหารเหล่านี้ควรจะประสบความสำเร็จในวัฒนธรรมของพวกเขาเกี่ยวข้อง พวกเขาทั้งหมดมีอะไร Mansour Javidan ของธันเดอร์เบิร์ดโรงเรียนของโลกบริหาร เรียก "mind-set โลก": จะจัดการปรุงรสที่ชื่นชอบความหลากหลาย และมีประสบการณ์ทำงานต่างประเทศ พวกเขายังมีปัญญาเฉพาะวัฒนธรรม: มาร์โครู้ว่า คนอินเดียจะคุ้นเคยกับผู้นำที่เป็นผู้ใช้อำนาจเบ็ดเสร็จในอิตาลี Anat รู้ว่า ชาวอเมริกันส่วนใหญ่ต้องการวิจารณ์ couched ในเมตตาเหนือผลป้อนกลับทื่อเธออาจปกติให้ และ Seungwoo รู้ว่า จีนผู้บังคับบัญชามักจะ paternalistic ยิ่งกว่าเกาหลีคน ผู้นำ 3 เหล่านี้เป็นแรงจูงใจในการใช้ความรู้นี้ ในความเป็นจริง ความสำเร็จมืออาชีพขึ้นอยู่กับมันดังนั้น อะไรถือพวกเขากลับ ผมได้ใช้เวลา 10 ปีเรียนร้อยของนักธุรกิจที่เข้าใจที่มีกระตุกเป็นวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคยหรือที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศ และฉันเชื่อว่า อะไรขาดมาร์โค Anat และ Seungwoo ทักษะที่เฉพาะเจาะจงมากผมเรียก "วัฒนธรรมรหัสสลับ" — ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในสถานการณ์เฉพาะเพื่อรองรับบรรทัดฐานทางวัฒนธรรมที่แตกต่างกัน รหัสสลับต้องมากกว่า mind-set ขวา ข้อมูล และแรงจูงใจ ต้องการความสามารถในการจัดการความท้าทายจิตใจที่เกิดขึ้นเมื่อบุคคลพยายามแปลความรู้ทางวัฒนธรรมไปสู่การปฏิบัติผู้บริหารมักจะรู้สึกผิด ๆ เมื่อลักษณะการทำงานขัดแย้งกับค่า ingrained และความเชื่อของพวกเขา และอึดอัดสองเหตุการณ์เมื่อผู้อื่นคิดว่า มันเป็นการสะท้อนให้เห็นความจริงที่พวกเขาจะ พวกเขาอาจรู้สึกไร้ความสามารถ – กังวล และอายเกี่ยวกับวิถีทางนอกเขตความสบายจนได้ ลงลึก พวกเขาอาจรู้สึกผิดหวัง และโกรธว่า พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงในสถานที่แรก หลังจากที่ทุก ผู้จัดการไม่มักจะต้องปรับพฤติกรรมของพวกเขาความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชา ส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีอื่น ๆ กัน ความรู้สึกเหล่านี้สามารถป้องกันผู้บริหารทำการสวิตช์รหัสสำเร็จ imperiling ดังนั้น งานของพวกเขาและความสำเร็จของบริษัทของพวกเขาข่าวดีคือ ว่า มันเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหานี้ ขั้นตอนแรกคือการ วิเคราะห์ความท้าทายคุณเผชิญ ในกรณีของมาร์โค ความลึกในศักยภาพผู้ใต้บังคับบัญชาถูกป้องกันเขากอดแบบบนลงล่าง รุนแรงมักเป็นผู้นำที่มุมไบทีมของเขาดูเหมือนจะ ต้องการตามกำหนดเวลา เมื่อความก้าวหน้าได้ดังนั้นไม่ว่า เขาตะโกนออกคำสั่ง เขารู้สึกผิด ("ฉันไม่ควรปฏิบัติต่อพนักงานด้วยวิธีนี้") และผล ("ฉัน เสียงไร้สาระ")ขั้นตอนสองคือการ ปรับเปลี่ยนพฤติกรรมบางอย่างเพื่อลดความทุกข์ของคุณ การจัด ทำปรับปรุงขนาดเล็ก แต่มีความหมายทั้งที่เหมาะ ในการตั้งค่าใหม่ และค่าของตัวเองจริง มันอาจหมายถึง electing ลักษณะการทำงานที่ผสมผสานองค์ประกอบของทั้งสองวัฒนธรรม มาร์โคได้หากลางพื้นดินระหว่างเขาสไตล์ยุโรปจัดการ participative และชนิดมากกว่าประเทศในอินเดีย เขาอาจได้มากขึ้นอีก และทำโดยไม่ต้องตะโกน Anat ก็สามารถให้ผลป้อนกลับที่ดี เหมาะกับผู้ชมอเมริกันยังคงบางของเธอโดยตรง เรียกร้องแบบอิสราเอลขั้นตอนสามคือการ เติมเต็มค่าของรหัสสลับ วิธีหนึ่งคือการ มุ่งเน้นผลลัพธ์ต้องจัดตำแหน่งกับเป้าหมายส่วนบุคคลและค่า วิธีแม้ว่าพฤติกรรมตัวเองไม่ มาร์โครู้ว่า ดัดแปลงลักษณะของเขาในอินเดียจะช่วยให้เขากลายเป็น มีประสิทธิภาพระดับโลกผู้จัดการ ซึ่งมีความสำคัญต่อเขา Seungwoo ได้ง่ายขึ้นบนน้องจีนเมื่อเขานึกถึงตัวเองความสำคัญการเซี่ยงไฮ้มีการเจริญเติบโตในอนาคตอีกวิธีหนึ่งคือการ ดูของคุณรหัสสลับจากมุมมอง ของวัฒนธรรมอื่น ไม่ ใช่เฉพาะ ผ่านเลนส์ของคุณเอง เมื่อมาร์โคมาเพื่อดูว่า เขาจริงมูลค่าลักษณะเขาจัดการใหม่ มันเป็นมากง่ายต่อการปฏิบัติ ในทำนองเดียวกัน เมื่อ Anat รู้เหตุผลในการให้ผลป้อนกลับงามชื่นชม – เพื่อนร่วมงานของเธอมีเจ็บ และ demotivated โดยส่งไม่สรรเสริญวิจารณ์ — เธอง่ายขึ้นสามารถเปลี่ยนแปลงวิธีการของเธอได้ถูกวัฒนธรรมคล่องหมายถึงความสามารถในการป้อนเนื้อหาใหม่ หลักการบรรทัดฐาน และรู้สึกสะดวกสบายทำให้ ในสถานการณ์ที่ผู้บริหารสังเกตภัยคุกคามอย่างร้ายแรงเพื่อความสามารถและตัวตนของพวกเขา พวกเขามักแสดงความต้านทานจิตใจแข็งแรงให้เหมาะสมพฤติกรรม เรียนรู้ให้มีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมรหัสสลับเป็นกุญแจสู่การเป็น ผู้นำระดับโลกอย่างแท้จริงแอนดรู L. Molinsky จะเป็นศาสตราจารย์ของพฤติกรรมองค์กรที่มหาวิทยาลัย Brandeis ธุรกิจอินเตอร์ ด้วยการนัดหมายร่วมในภาควิชาจิตวิทยา
การแปล กรุณารอสักครู่..
สามทักษะทุก-ศตวรรษที่ 21 การจัดการความต้องการของ
โลกของการทำงานที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท มีกลุ่มอื่น ๆ อีกมากมายทั่วโลกและพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นกว่าเดิม โครงสร้างองค์กรน้อยลำดับชั้นและการทำงานร่วมกันมากขึ้น และสำนักงานเครือข่ายในวันนี้เต็มไปด้วยการรบกวนทางด้านเทคโนโลยีที่จะได้รับเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการศตวรรษที่ 20 เราถามผู้เชี่ยวชาญในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม, เครือข่ายสารสนเทศและวิทยาศาสตร์ของความสนใจในสิ่งที่ทักษะเฉพาะผู้บริหารระดับสูงควรปลูกฝังเพื่อรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ เหล่านี้ นี่คือคำตอบของพวกเขามีทักษะที่ 1: การเปลี่ยนรหัสระหว่างวัฒนธรรมในการทำงานได้ดีกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศคุณอาจจะต้องเสี่ยงกับความรู้สึกที่ไม่น่าไว้วางใจและไร้ความสามารถโดยแอนดรูลิตร Molinsky Marco, อิตาลีซีโอโอของ บริษัท เทคโนโลยีในมุมไบไม่สามารถกระตุ้น พนักงานอินเดียของเขา Anat, ปรึกษาด้านการจัดการของอิสราเอลทำงานในสหรัฐอเมริกาที่ต้องดิ้นรนเพื่อให้ "สไตล์อเมริกัน" ข้อเสนอแนะ Seungwoo ซีอีโอของ บริษัท ซอฟแวร์เกาหลีที่มีสำนักงานในเซี่ยงไฮ้ใหม่ที่มีปัญหาในการรักษาเจ้าหน้าที่จีน ทั้งสามของผู้บริหารเหล่านี้ควรจะประสบความสำเร็จในบริบทข้ามวัฒนธรรมของตน พวกเขาทั้งหมดมีสิ่ง Mansour Javidan ของธันเดอร์เบิร์ดวิทยาลัยการจัดการทั่วโลกเรียกว่า "โลกใจตั้ง": พวกเขาเป็นผู้จัดการเก๋าที่ชื่นชอบความหลากหลายและมีประสบการณ์ในการทำงานระหว่างประเทศ พวกเขายังมีความฉลาดทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง: มาร์โกรู้ว่าคนอินเดียมีความคุ้นเคยกับผู้นำที่เป็นเผด็จการมากกว่าผู้ที่อยู่ในอิตาลี Anat รู้ว่าชาวอเมริกันส่วนใหญ่ชอบวิจารณ์สำนวนในความมีน้ำใจกว่าข้อเสนอแนะทื่อเธอปกติอาจให้; และ Seungwoo รู้ว่าผู้บังคับบัญชาของจีนมีแนวโน้มที่จะบิดามากกว่าคนเกาหลี เหล่านี้สามผู้นำมีแรงจูงใจที่จะใช้ความรู้นี้ ในความเป็นจริงความสำเร็จของมืออาชีพของพวกเขาขึ้นอยู่กับมันดังนั้นสิ่งที่ถือพวกเขากลับมา? ฉันได้ใช้จ่ายที่ผ่านมา 10 ปีเรียนหลายร้อยนักธุรกิจเข้าใจที่ถูกผลักดันเข้าสู่วัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคยหรือผู้ที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศและผมเชื่อว่าสิ่งที่มาร์โกอาณัติและ Seungwoo ขาดเป็นทักษะที่เฉพาะเจาะจงมากที่ผมเรียกว่า "Code- วัฒนธรรม เปลี่ยน "ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม -The เปลี่ยนรหัสต้องไปไกลกว่าที่ใจตั้งข้อมูลและแรงจูงใจ มันต้องมีความสามารถที่จะจัดการกับความท้าทายทางด้านจิตใจที่เกิดขึ้นเมื่อมีคนพยายามที่จะแปลความรู้ทางวัฒนธรรมสู่การปฏิบัติที่ผู้บริหารมักจะรู้สึกว่าไม่น่าไว้วางใจเมื่อความขัดแย้งพฤติกรรมของพวกเขาที่มีค่าของพวกเขาที่ฝังแน่นและความเชื่อและทวีคูณอึดอัดเมื่อคนอื่น ๆ คิดว่ามันเป็นภาพสะท้อนที่แท้จริงของใคร พวกเขาจะ พวกเขายังอาจจะรู้สึกว่าไร้ความสามารถ-กังวลและอายเกี่ยวกับการแสดงในลักษณะเพื่อให้ห่างไกลนอกเขตความสะดวกสบายของพวกเขา ลึกลงพวกเขาอาจจะรู้สึกผิดหวังและโกรธที่พวกเขาจะต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสถานที่แรก หลังจากทั้งหมดผู้จัดการไม่มักจะมีการปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมของพวกเขาที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา; ส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีอื่น ๆ ร่วมกันความรู้สึกเหล่านี้สามารถป้องกันไม่ให้ผู้บริหารระดับสูงจากการเปลี่ยนรหัสที่ประสบความสำเร็จจึง imperiling อาชีพของพวกเขาและความสำเร็จของ บริษัท ของพวกเขา ' ข่าวดีก็คือว่ามันเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหานี้ ขั้นตอนแรกคือการวินิจฉัยความท้าทายที่คุณต้องเผชิญ ในกรณีของมาร์โก, ความเชื่อลึกลงไปในการเสริมสร้างศักยภาพผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการป้องกันเขาจากการกอดจากบนลงล่างสไตล์ความเป็นผู้นำมักจะรุนแรงว่าทีมมุมไบของเขาดูเหมือนจะต้องเพื่อที่จะตรงตามกำหนดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ความคืบหน้าเป็นที่น่าสงสารว่าเขาจะตะโกนออกคำสั่งเขารู้สึกผิด ("ฉันไม่ควรปฏิบัติต่อพนักงานทางนี้!") และไม่ได้ผล ("ฉันเสียงไร้สาระ!") ขั้นตอนที่สองคือการปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมของคุณจะลด ความทุกข์ของคุณ นั่นหมายถึงการปรับเปลี่ยนเล็ก ๆ แต่มีความหมายที่มีทั้งความเหมาะสมในการตั้งค่าใหม่และเป็นความจริงที่จะค่าของคุณเอง มันอาจหมายถึงพฤติกรรมการเลือกตั้งที่ผสมผสานองค์ประกอบของทั้งสองวัฒนธรรม มาร์โกก็สามารถที่จะหาพื้นกลางระหว่างรูปแบบการจัดการของเขามีส่วนร่วมในยุโรปและชนิดเผด็จการมากขึ้นคาดว่าในอินเดีย เขาอาจจะมีนัยสำคัญมากขึ้นบนมือและการแสดงออกที่เหมาะสมโดยไม่ต้องตะโกน Anat ก็สามารถที่จะให้ข้อเสนอแนะที่เหมาะดีกว่าที่จะชมชาวอเมริกันขณะที่การรักษาบางส่วนของเธอโดยตรงเรียกร้องสไตล์อิสราเอลขั้นตอนที่สามคือการอย่างเต็มที่คุณค่าของการเปลี่ยนรหัส วิธีหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่ผลลัพธ์ที่ต้องการสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของคุณและค่าแม้ว่าพฤติกรรมของตัวเองไม่ได้ มาร์โกรู้ว่าการปรับสไตล์ของเขาในอินเดียจะช่วยให้เขากลายเป็นผู้จัดการระดับโลกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากสำหรับเขา Seungwoo ก็สามารถที่จะง่ายขึ้นกับพนักงานชาวจีนของเขาเมื่อเขาเตือนตัวเองว่ามีความสำคัญการดำเนินงานที่เซี่ยงไฮ้เพื่อการเติบโตในอนาคตอีกวิธีหนึ่งคือการดูรหัสของคุณสลับจากมุมมองของวัฒนธรรมอื่น ๆ มากกว่าการเฉพาะผ่านเลนส์ของคุณเอง เมื่อมาร์โกมาจะเห็นว่าพนักงานของเขาจริงมูลค่ารูปแบบการจัดการใหม่ของเขามันก็กลายเป็นไกลง่ายต่อการปฏิบัติ ในทำนองเดียวกันเมื่ออาณัติเรียนรู้ที่จะชื่นชมเหตุผลที่ให้สไตล์อเมริกันข้อเสนอแนะของเพื่อนร่วมงานของเธอถูกทำร้ายและ demotivated โดยวิจารณ์การส่งมอบโดยไม่ต้องสรรเสริญเธอได้อย่างง่ายดายมากขึ้นเปลี่ยนวิธีการของเธอเป็นความหมายภาษาวัฒนธรรมความสามารถในการเข้าสู่บริบทใหม่ต้นแบบ บรรทัดฐานและรู้สึกสะดวกสบายการทำเช่นนั้น ในสถานการณ์ที่ผู้บริหารรับรู้ภัยคุกคามร้ายแรงต่อความสามารถและตัวตนของพวกเขาพวกเขามักจะแสดงความต้านทานทางด้านจิตใจที่แข็งแกร่งในพฤติกรรมที่เหมาะสม เรียนรู้ที่จะมีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมรหัสสลับเป็นกุญแจสำคัญที่จะกลายเป็นผู้นำระดับโลกอย่างแท้จริงแอนดรูลิตร Molinsky เป็นศาสตราจารย์ของพฤติกรรมองค์กรที่โรงเรียนธุรกิจระหว่างประเทศมหาวิทยาลัยแบรนด้วยการแต่งตั้งร่วมกันในภาควิชาจิตวิทยา
โลกของการทำงานที่มีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท มีกลุ่มอื่น ๆ อีกมากมายทั่วโลกและพนักงานที่มีความหลากหลายมากขึ้นกว่าเดิม โครงสร้างองค์กรน้อยลำดับชั้นและการทำงานร่วมกันมากขึ้น และสำนักงานเครือข่ายในวันนี้เต็มไปด้วยการรบกวนทางด้านเทคโนโลยีที่จะได้รับเป็นไปไม่ได้ที่จะจัดการศตวรรษที่ 20 เราถามผู้เชี่ยวชาญในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม, เครือข่ายสารสนเทศและวิทยาศาสตร์ของความสนใจในสิ่งที่ทักษะเฉพาะผู้บริหารระดับสูงควรปลูกฝังเพื่อรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ เหล่านี้ นี่คือคำตอบของพวกเขามีทักษะที่ 1: การเปลี่ยนรหัสระหว่างวัฒนธรรมในการทำงานได้ดีกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศคุณอาจจะต้องเสี่ยงกับความรู้สึกที่ไม่น่าไว้วางใจและไร้ความสามารถโดยแอนดรูลิตร Molinsky Marco, อิตาลีซีโอโอของ บริษัท เทคโนโลยีในมุมไบไม่สามารถกระตุ้น พนักงานอินเดียของเขา Anat, ปรึกษาด้านการจัดการของอิสราเอลทำงานในสหรัฐอเมริกาที่ต้องดิ้นรนเพื่อให้ "สไตล์อเมริกัน" ข้อเสนอแนะ Seungwoo ซีอีโอของ บริษัท ซอฟแวร์เกาหลีที่มีสำนักงานในเซี่ยงไฮ้ใหม่ที่มีปัญหาในการรักษาเจ้าหน้าที่จีน ทั้งสามของผู้บริหารเหล่านี้ควรจะประสบความสำเร็จในบริบทข้ามวัฒนธรรมของตน พวกเขาทั้งหมดมีสิ่ง Mansour Javidan ของธันเดอร์เบิร์ดวิทยาลัยการจัดการทั่วโลกเรียกว่า "โลกใจตั้ง": พวกเขาเป็นผู้จัดการเก๋าที่ชื่นชอบความหลากหลายและมีประสบการณ์ในการทำงานระหว่างประเทศ พวกเขายังมีความฉลาดทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง: มาร์โกรู้ว่าคนอินเดียมีความคุ้นเคยกับผู้นำที่เป็นเผด็จการมากกว่าผู้ที่อยู่ในอิตาลี Anat รู้ว่าชาวอเมริกันส่วนใหญ่ชอบวิจารณ์สำนวนในความมีน้ำใจกว่าข้อเสนอแนะทื่อเธอปกติอาจให้; และ Seungwoo รู้ว่าผู้บังคับบัญชาของจีนมีแนวโน้มที่จะบิดามากกว่าคนเกาหลี เหล่านี้สามผู้นำมีแรงจูงใจที่จะใช้ความรู้นี้ ในความเป็นจริงความสำเร็จของมืออาชีพของพวกเขาขึ้นอยู่กับมันดังนั้นสิ่งที่ถือพวกเขากลับมา? ฉันได้ใช้จ่ายที่ผ่านมา 10 ปีเรียนหลายร้อยนักธุรกิจเข้าใจที่ถูกผลักดันเข้าสู่วัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคยหรือผู้ที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานต่างประเทศและผมเชื่อว่าสิ่งที่มาร์โกอาณัติและ Seungwoo ขาดเป็นทักษะที่เฉพาะเจาะจงมากที่ผมเรียกว่า "Code- วัฒนธรรม เปลี่ยน "ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจงที่จะรองรับการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม -The เปลี่ยนรหัสต้องไปไกลกว่าที่ใจตั้งข้อมูลและแรงจูงใจ มันต้องมีความสามารถที่จะจัดการกับความท้าทายทางด้านจิตใจที่เกิดขึ้นเมื่อมีคนพยายามที่จะแปลความรู้ทางวัฒนธรรมสู่การปฏิบัติที่ผู้บริหารมักจะรู้สึกว่าไม่น่าไว้วางใจเมื่อความขัดแย้งพฤติกรรมของพวกเขาที่มีค่าของพวกเขาที่ฝังแน่นและความเชื่อและทวีคูณอึดอัดเมื่อคนอื่น ๆ คิดว่ามันเป็นภาพสะท้อนที่แท้จริงของใคร พวกเขาจะ พวกเขายังอาจจะรู้สึกว่าไร้ความสามารถ-กังวลและอายเกี่ยวกับการแสดงในลักษณะเพื่อให้ห่างไกลนอกเขตความสะดวกสบายของพวกเขา ลึกลงพวกเขาอาจจะรู้สึกผิดหวังและโกรธที่พวกเขาจะต้องทำให้เกิดการเปลี่ยนแปลงในสถานที่แรก หลังจากทั้งหมดผู้จัดการไม่มักจะมีการปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมของพวกเขาที่จะตอบสนองความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา; ส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีอื่น ๆ ร่วมกันความรู้สึกเหล่านี้สามารถป้องกันไม่ให้ผู้บริหารระดับสูงจากการเปลี่ยนรหัสที่ประสบความสำเร็จจึง imperiling อาชีพของพวกเขาและความสำเร็จของ บริษัท ของพวกเขา ' ข่าวดีก็คือว่ามันเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหานี้ ขั้นตอนแรกคือการวินิจฉัยความท้าทายที่คุณต้องเผชิญ ในกรณีของมาร์โก, ความเชื่อลึกลงไปในการเสริมสร้างศักยภาพผู้ใต้บังคับบัญชาได้รับการป้องกันเขาจากการกอดจากบนลงล่างสไตล์ความเป็นผู้นำมักจะรุนแรงว่าทีมมุมไบของเขาดูเหมือนจะต้องเพื่อที่จะตรงตามกำหนดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ความคืบหน้าเป็นที่น่าสงสารว่าเขาจะตะโกนออกคำสั่งเขารู้สึกผิด ("ฉันไม่ควรปฏิบัติต่อพนักงานทางนี้!") และไม่ได้ผล ("ฉันเสียงไร้สาระ!") ขั้นตอนที่สองคือการปรับตัวเข้ากับพฤติกรรมของคุณจะลด ความทุกข์ของคุณ นั่นหมายถึงการปรับเปลี่ยนเล็ก ๆ แต่มีความหมายที่มีทั้งความเหมาะสมในการตั้งค่าใหม่และเป็นความจริงที่จะค่าของคุณเอง มันอาจหมายถึงพฤติกรรมการเลือกตั้งที่ผสมผสานองค์ประกอบของทั้งสองวัฒนธรรม มาร์โกก็สามารถที่จะหาพื้นกลางระหว่างรูปแบบการจัดการของเขามีส่วนร่วมในยุโรปและชนิดเผด็จการมากขึ้นคาดว่าในอินเดีย เขาอาจจะมีนัยสำคัญมากขึ้นบนมือและการแสดงออกที่เหมาะสมโดยไม่ต้องตะโกน Anat ก็สามารถที่จะให้ข้อเสนอแนะที่เหมาะดีกว่าที่จะชมชาวอเมริกันขณะที่การรักษาบางส่วนของเธอโดยตรงเรียกร้องสไตล์อิสราเอลขั้นตอนที่สามคือการอย่างเต็มที่คุณค่าของการเปลี่ยนรหัส วิธีหนึ่งคือการมุ่งเน้นไปที่วิธีการที่ผลลัพธ์ที่ต้องการสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของคุณและค่าแม้ว่าพฤติกรรมของตัวเองไม่ได้ มาร์โกรู้ว่าการปรับสไตล์ของเขาในอินเดียจะช่วยให้เขากลายเป็นผู้จัดการระดับโลกที่มีประสิทธิภาพมากขึ้นซึ่งเป็นสิ่งที่สำคัญมากสำหรับเขา Seungwoo ก็สามารถที่จะง่ายขึ้นกับพนักงานชาวจีนของเขาเมื่อเขาเตือนตัวเองว่ามีความสำคัญการดำเนินงานที่เซี่ยงไฮ้เพื่อการเติบโตในอนาคตอีกวิธีหนึ่งคือการดูรหัสของคุณสลับจากมุมมองของวัฒนธรรมอื่น ๆ มากกว่าการเฉพาะผ่านเลนส์ของคุณเอง เมื่อมาร์โกมาจะเห็นว่าพนักงานของเขาจริงมูลค่ารูปแบบการจัดการใหม่ของเขามันก็กลายเป็นไกลง่ายต่อการปฏิบัติ ในทำนองเดียวกันเมื่ออาณัติเรียนรู้ที่จะชื่นชมเหตุผลที่ให้สไตล์อเมริกันข้อเสนอแนะของเพื่อนร่วมงานของเธอถูกทำร้ายและ demotivated โดยวิจารณ์การส่งมอบโดยไม่ต้องสรรเสริญเธอได้อย่างง่ายดายมากขึ้นเปลี่ยนวิธีการของเธอเป็นความหมายภาษาวัฒนธรรมความสามารถในการเข้าสู่บริบทใหม่ต้นแบบ บรรทัดฐานและรู้สึกสะดวกสบายการทำเช่นนั้น ในสถานการณ์ที่ผู้บริหารรับรู้ภัยคุกคามร้ายแรงต่อความสามารถและตัวตนของพวกเขาพวกเขามักจะแสดงความต้านทานทางด้านจิตใจที่แข็งแกร่งในพฤติกรรมที่เหมาะสม เรียนรู้ที่จะมีประสิทธิภาพในวัฒนธรรมรหัสสลับเป็นกุญแจสำคัญที่จะกลายเป็นผู้นำระดับโลกอย่างแท้จริงแอนดรูลิตร Molinsky เป็นศาสตราจารย์ของพฤติกรรมองค์กรที่โรงเรียนธุรกิจระหว่างประเทศมหาวิทยาลัยแบรนด้วยการแต่งตั้งร่วมกันในภาควิชาจิตวิทยา
การแปล กรุณารอสักครู่..
สามทักษะศตวรรษที่ 21 ผู้จัดการทุกความต้องการ
โลกของงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท สากลมากขึ้น และพนักงานกลุ่มที่หลากหลายมากขึ้นกว่าเดิม โครงสร้างองค์กรที่มีลำดับชั้นน้อยลงและเพิ่มเติมร่วมกัน และวันนี้เป็นเครือข่ายสำนักงานเต็มรูปแบบของเทคโนโลยีสมาธิจะพัฒนาเพื่อผู้จัดการศตวรรษที่ 20 .
เราได้ถามผู้เชี่ยวชาญในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม เครือข่ายข้อมูล และวิทยาศาสตร์ของความสนใจ สิ่งที่ผู้บริหารควรฝึกฝนทักษะเฉพาะเพื่อรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ เหล่านี้ ที่นี่มีคำตอบ .
ทักษะ 1 : โค้ดเปลี่ยนระหว่างวัฒนธรรม
ทำงานกับเพื่อนร่วมงานที่ต่างประเทศ คุณอาจต้องเสี่ยง ไร้ความรู้สึกซึ่งไม่น่าไว้วางใจและ .
โดย Andrew L . molinsky
มาร์โคการขันของอิตาลีเป็น บริษัท เทคโนโลยีในมุมไบ ไม่สามารถกระตุ้นให้พนักงานอินเดียของเขา อาณัติ อิสราเอล , ที่ปรึกษาการจัดการทำงานในสหรัฐอเมริกา , การต่อสู้เพื่อให้ " ติชมสไตล์ " อเมริกัน ล้มเหลว , ซีอีโอของ บริษัท ซอฟต์แวร์เกาหลีกับเซี่ยงไฮ้ใหม่สำนักงาน มีปัญหาในการรักษาทีมจีนทั้งสามของผู้บริหารเหล่านี้ควรจะประสบความสำเร็จในบริบทวัฒนธรรมของตน พวกเขาทั้งหมดมีสิ่งที่ Mansour javidan ของธันเดอร์เบิร์ดโรงเรียนของการจัดการระดับโลก เรียกว่า " โลกจิตตั้ง " : พวกเขาจะเก๋าผู้จัดการที่ชื่นชมความหลากหลายและมีประสบการณ์การทำงานระหว่างประเทศ พวกเขายังมีความฉลาดทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง :มาร์โค รู้ว่าคนอินเดียจะคุ้นเคยกับผู้นำที่เป็นเผด็จการมากกว่าในประเทศอิตาลี อาณัติ รู้ว่าคนอเมริกันส่วนใหญ่ชอบวิจารณ์สำนวนในความเมตตามากกว่าความทื่อ เธออาจจะเว้นให้ และ ซางวูรู้ว่าเจ้านายจีนมักจะถูกบิดามากกว่าที่เกาหลี เหล่านี้สามผู้นำมีแรงจูงใจที่จะใช้ความรู้นี้ ในความเป็นจริงมืออาชีพ ความสำเร็จของพวกเขาขึ้นอยู่กับมันนะ
แล้ว อะไรที่ทำให้พวกเขากลับมา ฉันใช้เวลาตลอด 10 ปี เรียนร้อย ชาญธุรกิจมืออาชีพที่ถูกแทงเข้าไปในวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคย หรือคนที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติ และผมเชื่อว่าสิ่งที่มาร์โคณัติ , ,ในฐานะที่เฉพาะเจาะจงมากและขาดเป็นทักษะที่ฉันเรียกว่า " วัฒนธรรมโค้ดเปลี่ยน " -- ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม โค้ดเปลี่ยนต้องยิ่งกว่าใช่ชุดความคิด ข้อมูล และแรงจูงใจ มันต้องมีความสามารถที่จะจัดการความท้าทายทางด้านจิตใจที่เกิดขึ้น เมื่อมีคนพยายามแปลความรู้วัฒนธรรมในการกระทํา .
ผู้บริหารมักจะรู้สึกว่าเมื่อมีความขัดแย้งของตนเองกับค่านิยมและความเชื่อที่ฝังแน่นและอึดอัดเป็นทวีคูณเมื่อคนอื่นคิดว่ามันเป็นจริงสะท้อนของพวกเขาคือใคร พวกเขาอาจยังรู้สึกไร้กังวลและลำบากใจเกี่ยวกับการแสดงในลักษณะเพื่อให้ห่างไกลนอกเขตความสะดวกสบายของพวกเขา . ลึกลงพวกเขาอาจรู้สึกหงุดหงิดและโกรธที่พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงในสถานที่แรก หลังจากทั้งหมด ผู้จัดการมักจะไม่ต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมของพวกเขากับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา ส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีอื่น ๆ ด้วยกัน ความรู้สึกเหล่านี้สามารถป้องกันไม่ให้ผู้บริหารจากการเปลี่ยนรหัส สำเร็จ จึง imperiling อาชีพของพวกเขาและความสำเร็จของ บริษัท ของพวกเขา ' .
ข่าวดีก็คือว่ามันเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหานี้ ขั้นตอนแรกคือการวินิจฉัย ความท้าทายที่เราเผชิญ ในกรณีของมาร์โค ความเชื่อลึกในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ป้องกันไม่ให้เขาโอบกอดแบบบนลงล่าง มักจะรุนแรงรูปแบบภาวะผู้นำที่ทีมของเขาจะต้องไปเพื่อตอบสนองกำหนดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ก้าวหน้าจนเขาต้องตะโกนออกคําสั่ง ,เขารู้สึกผิด ( " ผมไม่ควรปฏิบัติต่อพนักงานด้วยวิธีนี้ ! " ) และไม่มีประสิทธิภาพ ( " ฉันพูดไร้สาระ " )
ขั้นตอนที่สองคือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อลดความทุกข์ของคุณ นั่นหมายถึงการปรับเปลี่ยนเล็กๆ แต่ก็มีความหมายที่เหมาะสมทั้งในการตั้งค่าใหม่ และเป็นความจริงกับค่าของคุณเอง มันอาจจะหมายถึงการเลือกพฤติกรรมที่ผสมผสานองค์ประกอบของวัฒนธรรมมาร์โค ก็สามารถที่จะหาพื้นกลางระหว่างเขามีส่วนร่วมในการจัดการสไตล์ยุโรปและเผด็จการมากขึ้นชนิดที่คาดว่าในอินเดีย เขาอาจจะสูงกว่าภาคปฏิบัติและกล้าแสดงออกโดยไม่ต้องตะโกน อาณัติ สามารถให้ข้อเสนอแนะที่ดีที่เหมาะกับผู้ชมชาวอเมริกันในขณะที่การรักษาบางอย่างของเธอโดยตรง ต้องการสไตล์
ชาวอิสราเอลขั้นตอนที่สามคือการชื่นชมคุณค่าของรหัสเปลี่ยน วิธีหนึ่งคือการ มุ่งเน้นวิธีการผลที่ต้องการสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของคุณและค่านิยม แม้ว่าพฤติกรรมตัวเองไม่ได้ มาร์โครู้ว่าปรับสไตล์ของเขาในอินเดียจะช่วยให้เขากลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นทั่วโลกผู้จัดการ ซึ่งสำคัญกับเขาล้มเหลวได้ง่ายขึ้น พนักงานจีนของเขาเมื่อเขานึกถึงตัวเองวิธีการที่สำคัญการดำเนินงานเซี่ยงไฮ้ เพื่อการเติบโตในอนาคต
อีกวิธีหนึ่งคือการดูโค้ดของคุณเปลี่ยนจากมุมมองของวัฒนธรรมอื่น ๆ มากกว่า โดยเฉพาะผ่านเลนส์ของคุณเอง เมื่อ มาร์โค มาเพื่อดูว่าพนักงานของเขาจริง ๆ มีรูปแบบการจัดการใหม่ของเขา มันเป็นไกลง่ายต่อการฝึกในทำนองเดียวกันเมื่ออาณัติ เรียนรู้และชื่นชมเหตุผลของการให้ผลป้อนกลับสไตล์อเมริกัน เพื่อนร่วมงานของเธอได้รับบาดเจ็บและ demotivated โดยวิจารณ์ส่งโดยไม่ต้องสรรเสริญเธออาจได้เปลี่ยนวิธีการของเธอ
เป็นวัฒนธรรมใหม่ หมายถึง ความสามารถที่จะเข้าสู่บริบทใหม่ หลักเกณฑ์ และรู้สึกสบายการทำเช่นนั้นในสถานการณ์ที่ผู้บริหารรับรู้ภัยคุกคามร้ายแรงต่อความสามารถและตัวตนของพวกเขา พวกเขามักจะแสดงการต่อต้านทางจิตวิทยาที่แข็งแกร่งกับพฤติกรรมที่เหมาะสม การเรียนรู้ที่จะมีประสิทธิภาพที่เปลี่ยนรหัสทางวัฒนธรรมเป็นกุญแจสำคัญที่จะกลายเป็นผู้นำระดับโลกอย่างแท้จริง
แอนดริว . molinsky เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยแบรนไดซ์พฤติกรรมองค์การระหว่างประเทศธุรกิจโรงเรียนด้วยการนัดหมายร่วมกันในภาควิชาจิตวิทยา
โลกของงานมีการเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็วในช่วงทศวรรษที่ผ่านมา บริษัท สากลมากขึ้น และพนักงานกลุ่มที่หลากหลายมากขึ้นกว่าเดิม โครงสร้างองค์กรที่มีลำดับชั้นน้อยลงและเพิ่มเติมร่วมกัน และวันนี้เป็นเครือข่ายสำนักงานเต็มรูปแบบของเทคโนโลยีสมาธิจะพัฒนาเพื่อผู้จัดการศตวรรษที่ 20 .
เราได้ถามผู้เชี่ยวชาญในการสื่อสารข้ามวัฒนธรรม เครือข่ายข้อมูล และวิทยาศาสตร์ของความสนใจ สิ่งที่ผู้บริหารควรฝึกฝนทักษะเฉพาะเพื่อรับมือกับความท้าทายใหม่ ๆ เหล่านี้ ที่นี่มีคำตอบ .
ทักษะ 1 : โค้ดเปลี่ยนระหว่างวัฒนธรรม
ทำงานกับเพื่อนร่วมงานที่ต่างประเทศ คุณอาจต้องเสี่ยง ไร้ความรู้สึกซึ่งไม่น่าไว้วางใจและ .
โดย Andrew L . molinsky
มาร์โคการขันของอิตาลีเป็น บริษัท เทคโนโลยีในมุมไบ ไม่สามารถกระตุ้นให้พนักงานอินเดียของเขา อาณัติ อิสราเอล , ที่ปรึกษาการจัดการทำงานในสหรัฐอเมริกา , การต่อสู้เพื่อให้ " ติชมสไตล์ " อเมริกัน ล้มเหลว , ซีอีโอของ บริษัท ซอฟต์แวร์เกาหลีกับเซี่ยงไฮ้ใหม่สำนักงาน มีปัญหาในการรักษาทีมจีนทั้งสามของผู้บริหารเหล่านี้ควรจะประสบความสำเร็จในบริบทวัฒนธรรมของตน พวกเขาทั้งหมดมีสิ่งที่ Mansour javidan ของธันเดอร์เบิร์ดโรงเรียนของการจัดการระดับโลก เรียกว่า " โลกจิตตั้ง " : พวกเขาจะเก๋าผู้จัดการที่ชื่นชมความหลากหลายและมีประสบการณ์การทำงานระหว่างประเทศ พวกเขายังมีความฉลาดทางวัฒนธรรมที่เฉพาะเจาะจง :มาร์โค รู้ว่าคนอินเดียจะคุ้นเคยกับผู้นำที่เป็นเผด็จการมากกว่าในประเทศอิตาลี อาณัติ รู้ว่าคนอเมริกันส่วนใหญ่ชอบวิจารณ์สำนวนในความเมตตามากกว่าความทื่อ เธออาจจะเว้นให้ และ ซางวูรู้ว่าเจ้านายจีนมักจะถูกบิดามากกว่าที่เกาหลี เหล่านี้สามผู้นำมีแรงจูงใจที่จะใช้ความรู้นี้ ในความเป็นจริงมืออาชีพ ความสำเร็จของพวกเขาขึ้นอยู่กับมันนะ
แล้ว อะไรที่ทำให้พวกเขากลับมา ฉันใช้เวลาตลอด 10 ปี เรียนร้อย ชาญธุรกิจมืออาชีพที่ถูกแทงเข้าไปในวัฒนธรรมที่ไม่คุ้นเคย หรือคนที่ทำงานกับเพื่อนร่วมงานชาวต่างชาติ และผมเชื่อว่าสิ่งที่มาร์โคณัติ , ,ในฐานะที่เฉพาะเจาะจงมากและขาดเป็นทักษะที่ฉันเรียกว่า " วัฒนธรรมโค้ดเปลี่ยน " -- ความสามารถในการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมในสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง เพื่อรองรับการเปลี่ยนแปลงบรรทัดฐานทางวัฒนธรรม โค้ดเปลี่ยนต้องยิ่งกว่าใช่ชุดความคิด ข้อมูล และแรงจูงใจ มันต้องมีความสามารถที่จะจัดการความท้าทายทางด้านจิตใจที่เกิดขึ้น เมื่อมีคนพยายามแปลความรู้วัฒนธรรมในการกระทํา .
ผู้บริหารมักจะรู้สึกว่าเมื่อมีความขัดแย้งของตนเองกับค่านิยมและความเชื่อที่ฝังแน่นและอึดอัดเป็นทวีคูณเมื่อคนอื่นคิดว่ามันเป็นจริงสะท้อนของพวกเขาคือใคร พวกเขาอาจยังรู้สึกไร้กังวลและลำบากใจเกี่ยวกับการแสดงในลักษณะเพื่อให้ห่างไกลนอกเขตความสะดวกสบายของพวกเขา . ลึกลงพวกเขาอาจรู้สึกหงุดหงิดและโกรธที่พวกเขามีการเปลี่ยนแปลงในสถานที่แรก หลังจากทั้งหมด ผู้จัดการมักจะไม่ต้องปรับตัวให้เข้ากับพฤติกรรมของพวกเขากับความต้องการของผู้ใต้บังคับบัญชาของพวกเขา ส่วนใหญ่มักจะเป็นวิธีอื่น ๆ ด้วยกัน ความรู้สึกเหล่านี้สามารถป้องกันไม่ให้ผู้บริหารจากการเปลี่ยนรหัส สำเร็จ จึง imperiling อาชีพของพวกเขาและความสำเร็จของ บริษัท ของพวกเขา ' .
ข่าวดีก็คือว่ามันเป็นไปได้ที่จะเอาชนะปัญหานี้ ขั้นตอนแรกคือการวินิจฉัย ความท้าทายที่เราเผชิญ ในกรณีของมาร์โค ความเชื่อลึกในการพัฒนาผู้ใต้บังคับบัญชา คือ ป้องกันไม่ให้เขาโอบกอดแบบบนลงล่าง มักจะรุนแรงรูปแบบภาวะผู้นำที่ทีมของเขาจะต้องไปเพื่อตอบสนองกำหนดเวลา เมื่อใดก็ตามที่ก้าวหน้าจนเขาต้องตะโกนออกคําสั่ง ,เขารู้สึกผิด ( " ผมไม่ควรปฏิบัติต่อพนักงานด้วยวิธีนี้ ! " ) และไม่มีประสิทธิภาพ ( " ฉันพูดไร้สาระ " )
ขั้นตอนที่สองคือการปรับเปลี่ยนพฤติกรรมเพื่อลดความทุกข์ของคุณ นั่นหมายถึงการปรับเปลี่ยนเล็กๆ แต่ก็มีความหมายที่เหมาะสมทั้งในการตั้งค่าใหม่ และเป็นความจริงกับค่าของคุณเอง มันอาจจะหมายถึงการเลือกพฤติกรรมที่ผสมผสานองค์ประกอบของวัฒนธรรมมาร์โค ก็สามารถที่จะหาพื้นกลางระหว่างเขามีส่วนร่วมในการจัดการสไตล์ยุโรปและเผด็จการมากขึ้นชนิดที่คาดว่าในอินเดีย เขาอาจจะสูงกว่าภาคปฏิบัติและกล้าแสดงออกโดยไม่ต้องตะโกน อาณัติ สามารถให้ข้อเสนอแนะที่ดีที่เหมาะกับผู้ชมชาวอเมริกันในขณะที่การรักษาบางอย่างของเธอโดยตรง ต้องการสไตล์
ชาวอิสราเอลขั้นตอนที่สามคือการชื่นชมคุณค่าของรหัสเปลี่ยน วิธีหนึ่งคือการ มุ่งเน้นวิธีการผลที่ต้องการสอดคล้องกับเป้าหมายส่วนบุคคลของคุณและค่านิยม แม้ว่าพฤติกรรมตัวเองไม่ได้ มาร์โครู้ว่าปรับสไตล์ของเขาในอินเดียจะช่วยให้เขากลายเป็นมีประสิทธิภาพมากขึ้นทั่วโลกผู้จัดการ ซึ่งสำคัญกับเขาล้มเหลวได้ง่ายขึ้น พนักงานจีนของเขาเมื่อเขานึกถึงตัวเองวิธีการที่สำคัญการดำเนินงานเซี่ยงไฮ้ เพื่อการเติบโตในอนาคต
อีกวิธีหนึ่งคือการดูโค้ดของคุณเปลี่ยนจากมุมมองของวัฒนธรรมอื่น ๆ มากกว่า โดยเฉพาะผ่านเลนส์ของคุณเอง เมื่อ มาร์โค มาเพื่อดูว่าพนักงานของเขาจริง ๆ มีรูปแบบการจัดการใหม่ของเขา มันเป็นไกลง่ายต่อการฝึกในทำนองเดียวกันเมื่ออาณัติ เรียนรู้และชื่นชมเหตุผลของการให้ผลป้อนกลับสไตล์อเมริกัน เพื่อนร่วมงานของเธอได้รับบาดเจ็บและ demotivated โดยวิจารณ์ส่งโดยไม่ต้องสรรเสริญเธออาจได้เปลี่ยนวิธีการของเธอ
เป็นวัฒนธรรมใหม่ หมายถึง ความสามารถที่จะเข้าสู่บริบทใหม่ หลักเกณฑ์ และรู้สึกสบายการทำเช่นนั้นในสถานการณ์ที่ผู้บริหารรับรู้ภัยคุกคามร้ายแรงต่อความสามารถและตัวตนของพวกเขา พวกเขามักจะแสดงการต่อต้านทางจิตวิทยาที่แข็งแกร่งกับพฤติกรรมที่เหมาะสม การเรียนรู้ที่จะมีประสิทธิภาพที่เปลี่ยนรหัสทางวัฒนธรรมเป็นกุญแจสำคัญที่จะกลายเป็นผู้นำระดับโลกอย่างแท้จริง
แอนดริว . molinsky เป็นผู้ช่วยศาสตราจารย์ที่มหาวิทยาลัยแบรนไดซ์พฤติกรรมองค์การระหว่างประเทศธุรกิจโรงเรียนด้วยการนัดหมายร่วมกันในภาควิชาจิตวิทยา
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- AbstractCichlid fishes constitute one of
- ช่างนานเหลือเกิน
- แต่ ในสุดท้ายของชีวิตของหล่อน ไม่มีความส
- bath room
- In contrast to the deletion, there is an
- At certain times without even realizing
- 做什么独自完成
- ศึกษาปัจจัยชีวภาพ โดยเก็บตัวอย่างดินที่ข
- I am proud of my professional appearance
- เธอมาช้าไปรู้หรือเปล่า ตอนที่ฉันไม่มีใคร
- ทำความสะอาดบ้าน
- I just want to my friend in China
- 且對敵對玩家的爆擊傷害提高
- ที่บ้านเราก็เริ่มหนาวแล้ว
- this is the first time of me to talk to
- ปัช
- Three Skills Every 21st-Century Manager
- ฉันมีพี่น้องทั้งหมด 4 คนมีพี่ชาย 2 คนมีน
- ทำความสะอาดบ้าน
- Delicious
- I can't wait for my trip to Korea tomorr
- ปลาจาระเม็ดเปรี่ยวหวาน
- A Dove shut up in a cage was boasting of
- คุณเป็นแพฟนกับjacub ใช่ไหม
