ERSPECTIVES Key considerations in r

ERSPECTIVES Key considerations in restructuring and downsizing
Mistakes to be avoided
1. failure to be clear about long- and short-term goals
2. use of downsizing as a first resort, rather than as a last resort
3. use of non-selective downsizing
4. failure to change the ways work is done
5. failure to involve workers in the restructuring process
6. failure to communicate openly and honestly
7. inept handling of those who lose their jobs
8. failure to manage survivors effectively
9. ignoring the effects on other stakeholders.
Key responsibilities
1. carefully consider the rationale behind restructuring
2. consider the virtues of stability
3. before making any final decisions about restruc¬turing, managers should make their concerns known to employees and seek their input


4. don't use downsizing as a 'quick fix’ to achieve short-term goals in the face of long-term problems
5. if layoffs are necessary, be sure that employees perceive the process of selecting excess pos-itions as fair and make decisions in a consistent manner
6. communicate regularly and in a variety of ways in order to keep everyone abreast of new devel-opments and information
7. give survivors a reason to stay, and prospective new hires a reason to join
8. train employees and their managers in the new ways of operating
9. examine carefully all HR systems in light of the change of strategy or environment facing the firm.
Source: Reproduced with permission of Wayne Cascio 2003, cited in Picket, L. 'Cutbacks threaten innovation', HRMonthly, February, pp. 14-15, 19.

Human resource development (HRD)
To meet the demands for change the organisation must put in place human resource devel¬opment (HRD) strategies to ensure individual, team and organisational learning.111 HRD is the broad set of activities operating across all levels of the organisation, concerned with investment in learning and improving the performance of its human resources as a whole. HRD activities include education, training and development, career management and planning, and organisational learning.112 A critical focus of an HRD strategy is to make certain the initiatives support and deliver the organisation’s change objectives. Drawing upon the SHRM and HRD research to reinforce this view, Mabey and lies argue that
‘... HRD has become increasing linked with strategy formulation, implementation and change ... this strategic integration operates externally (Mabey and lies, 1993) at a number of different levels — first-order corporate decisions; second -order organisational structure and operating procedure decisions; and third-order functional decisions (Purcell, 1989) — and internally across the range of HR levers’(Mabey and lies, 1993).’113
A learning strategy as a key lever for change has been part of the broad-based change management program at Coles Myer.114 HRD initiatives demonstrate the organisation’s commitment to diversity and talent management to ensure competitiveness in the retail sector. These initiatives include programs to prepare women for senior management by identifying the skills, experience and learning they need.’115 Holden introduced its program on emotional intelligence to enhance its manager’s capability to use their soft skills as well as their technical skills. To address more specific learning needs in the dynamic knowledge and information industry, the Reuters news agency has changed the way it delivers training to its employees (see ‘Change management in action’).116


Organisational learning
Knowledge creation and continual learning (for the organisation as well as the individual and the team) in changing business environments is widely articulated as a key sources of sustainable competitive advantage.117 While many organisations have explicitly or implicitly adopted an organisational learning focus as part of its HRD strategy118, there is no agreed definition of, and a great deal of confusion over, organisational learning. There are numerous models of organisational learning.119 Many are based on the work of Argyris and Schon who have proposed two major types of learning.120 The first is single-loop, adaptive level learning, which involves detecting and correcting perfor¬mance gaps to achieve what the company intended. These organisations define the ‘governing variables’ - that is, their goals, plans, values, assumptions etc. and act to achieve them. The second is double-loop learning, which refers to higher-level learning or generative learning. It is an active learning process and allows the organisations to question their assumptions and behaviour. These organisations then re-examine their ‘governing variables’ and alter them in light of what they have learned. Double-loop learning is necessary to keep up with changing environments and underpins organ¬isational learning.
Organisational learning requires the adoption of a proactive learning process where the company makes a continuous effort to strive for perfection. It is premised on having organ¬isation-wide systems and processes in place that allow the exploration and sharing of mental models (which are the values and assumptions that underpin how people view and interact with the world, and also allow the acquisition of new knowledge).121 It requires specific integrated characteristics, including appropriate organisational structures, a culture that encourages innovation and learning from mistakes, and reinforces continual learning and sharing of knowledge.122 These processes help employees to shed outdated knowledge, techniques and beliefs, as well as learn and deploy new ones, thus helping firms to deliver particular strategies successfully.123 The organisation is also required to reflect on successes and failures; and apply and disseminate (1) the insights gained, and (2) have appropriate systems to measure and evaluate the extent of the learning.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คีย์ ERSPECTIVES ข้อควรพิจารณาในการปรับโครงสร้างและการ downsizingอย่างหลีกเลี่ยง1. ไม่มีความชัดเจนเกี่ยวกับ term ยาว และสไตล์เป้าหมาย2. ใช้ downsizing เป็นรีสอร์ทแรก ไม่ ใช่ สุดท้าย3. ใช้ downsizing ไม่เลือก4. ความล้มเหลวในการเปลี่ยนแปลงวิธีทำงานเสร็จ5. ไม่เกี่ยวข้องกับแรงงานในกระบวนการโครงสร้าง6. ความล้มเหลวในการสื่อสารอย่างเปิดเผย และยุติธรรม7. inept จัดการผู้ที่สูญเสียงานของพวกเขา8. ความล้มเหลวในการจัดการผู้รอดชีวิตได้อย่างมีประสิทธิภาพ9. ละเว้นการผลเสียความรับผิดชอบหลัก1. ระมัดระวังพิจารณาเหตุผลเบื้องหลังการปรับโครงสร้าง2. พิจารณาคุณค่าของความมั่นคง3. ก่อนตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับ restruc¬turing ผู้จัดการควรให้ผู้รู้จักพนักงาน และการป้อนข้อมูลการค้นหา4. ไม่ใช้ downsizing เป็น 'แก้ไขด่วน' เพื่อให้บรรลุเป้าหมายระยะสั้นหน้าปัญหาระยะยาว5. หากเสียใจจำเป็น ให้แน่ใจว่า พนักงานสังเกตขั้นตอนการเลือกเกิน pos-itions เป็นธรรม และตัดสินใจในลักษณะที่สอดคล้องกัน6. สื่อสารอย่างสม่ำเสมอ และ ในหลายวิธีเพื่อให้ทุกคนทัน devel opments ใหม่และข้อมูล7. ให้ผู้รอดชีวิตเหตุผลการ และอนาคตใหม่ hires เหตุผลการเข้าร่วม8. ฝึกอบรมพนักงานและผู้บริหารในรูปแบบใหม่ของการทำงาน9. ตรวจสอบอย่างระมัดระวังทุกชั่วโมงระบบเมื่อการเปลี่ยนแปลงของสภาพแวดล้อมที่หันหน้าเข้าหาบริษัทหรือกลยุทธ์ที่มา: ทำซ้ำ มีสิทธิ์ Wayne Cascio 2003 อ้างใน Picket, L. 'Cutbacks คุกคามนวัตกรรม' HRMonthly กุมภาพันธ์ นำ 14-15, 19การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD)เพื่อตอบสนองความต้องการเปลี่ยนแปลงองค์กรต้องใส่ใน devel¬opment สถานที่ทรัพยากรมนุษย์ (HRD) กลยุทธ์ให้ แต่ละ ทีมและ organisational learning.111 HRD ได้กว้างชุดของกิจกรรมที่ปฏิบัติในทุกระดับขององค์กร เกี่ยวข้องกับการลงทุนในการเรียนรู้ และปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ทั้งหมด กิจกรรม HRD รวมถึงการศึกษา ฝึกอบรม และพัฒนา การบริหารงาน และวางแผน และ organisational learning.112 ความสำคัญของกลยุทธ์ HRD จะทำให้การสนับสนุน และนำเสนอวัตถุประสงค์ขององค์กรเปลี่ยนแปลง วาดเมื่อวิจัย SHRM และ HRD เพื่อเสริมสร้างมุมมองนี้ Mabey และโกหกโต้เถียงที่‘... เป็น HRD เพิ่มเชื่อมโยงกับการกำหนดกลยุทธ์ การใช้งาน และการเปลี่ยนแปลง...รวมกลยุทธ์นี้ดำเนินงานภายนอก (Mabey และโกหก 1993) ที่ระดับ — ตัดสินใจขององค์กรแรกสั่ง สอง - สั่ง organisational โครงสร้างและการทำงานกระบวนการตัดสินใจ และตัดสินใจทำงานที่สามสั่ง (กเพอร์เซลล์ 1989) — และภายในรวมช่วงชั่วโมง '(Mabey กอยู่ 1993)' 113A เรียนกลยุทธ์เป็นลิ่มคีย์สำหรับการเปลี่ยนแปลงได้เป็นส่วนหนึ่งของโปรแกรมการจัดการเปลี่ยนแปลงหลากหลายที่ท่อง Myer.114 HRD ริเริ่มแสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นขององค์กรกับการจัดการความหลากหลายและความสามารถให้แข่งขันในภาคการค้าปลีก ริเริ่มเหล่านี้รวมถึงโปรแกรมการเตรียมชุดสำหรับผู้บริหาร โดยระบุทักษะ ประสบการณ์ และเรียนรู้พวกเขาต้องการ ' 115 โฮลเดนแนะนำโปรแกรมความฉลาดทางอารมณ์เพื่อเพิ่มความสามารถของผู้จัดการที่ใช้ทักษะของพวกเขาอ่อนเช่นเดียวกับทักษะทางเทคนิค เพื่อเพิ่มเติม การเรียนรู้ความต้องการความรู้แบบไดนามิกและข้อมูลอุตสาหกรรม สำนักข่าวรอยเตอร์มีการเปลี่ยนแปลงวิธีส่งฝึกอบรมพนักงาน (ดู 'การเปลี่ยนแปลงการจัดการในการดำเนินการ') .116เรียน organisationalสร้างความรู้และเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (สำหรับองค์กรเป็นอย่างดีเป็นบุคคลและทีมงาน) ในสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเปลี่ยนเป็นอย่างกว้างขวางพูดชัดแจ้งเป็นแหล่งสำคัญของ advantage.117 การแข่งขันที่ยั่งยืนในขณะที่หลายองค์กรได้อย่างชัดเจน หรือเป็นนัยนำเน้นการเรียนรู้ organisational เป็นส่วนหนึ่งของ strategy118 ของ HRD มีนิยามไม่ตกลง และสับสนมากกว่า เรียนรู้ organisational มีหลายรุ่น learning.119 organisational หลายขึ้นอยู่กับการทำงานของ Argyris และ Schon ซึ่งได้นำเสนอสองชนิดหลักของ learning.120 แรก เป็น วงเดียว ปรับระดับเรียนรู้ ที่เกี่ยวข้องตรวจสอบ และแก้ไขช่อง perfor¬mance ให้บริษัทไว้ องค์กรเหล่านี้กำหนด 'ควบคุมตัวแปร' - นั่นคือ ของเป้าหมาย แผน ค่า สมมติฐานฯลฯ และพระราชบัญญัติเพื่อให้พวกเขา ที่สองเป็นสองวงเรียน ซึ่งหมายถึงการเรียนรู้สูงกว่า generative เรียน มันเป็นกระบวนการเรียนรู้ที่ใช้งานอยู่ และช่วยให้องค์กรคำถามสมมติฐานและพฤติกรรมของพวกเขา องค์กรเหล่านี้แล้วการตรวจสอบของ 'แปรควบคุม' และเปลี่ยนพวกเขาเมื่อสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ เรียนรู้คู่วงจำเป็นต้องให้ทันกับการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อม และ underpins organ¬isational เรียนรู้เรียน organisational ต้องยอมรับกระบวนการเรียนรู้เชิงรุกที่บริษัททำให้ความพยายามอย่างต่อเนื่องเพื่อมุ่งมั่นความสมบูรณ์ มันจะ premised organ¬isation ทั้งระบบและกระบวนการในสถานที่ที่อนุญาตให้มีการสำรวจ และร่วมจิตรุ่น (ที่มีค่าและสมมติฐานที่หนุนฟอร์ดที่มีวิธีที่คนดู และโต้ตอบกับโลก และยัง อนุญาตให้มาซึ่งความรู้ใหม่) .121 ต้องเฉพาะลักษณะบูรณาการ รวมทั้งโครงสร้าง organisational สม วัฒนธรรมที่สรรค์ และเรียนรู้จากความผิดพลาด และ reinforces เรียนรู้อย่างต่อเนื่องและการร่วมกันของกระบวนการเหล่านี้ช่วยให้พนักงานผลัดความรู้ล้าสมัย เทคนิค และความ เชื่อ ตลอดจนเรียนรู้ และปรับใช้ใหม่ จึง ช่วยให้บริษัทส่ง successfully.123 เฉพาะกลยุทธ์ที่องค์กรยังต้องสะท้อนความสำเร็จและความล้มเหลว knowledge.122 และใช้สื่อ (1)ความเข้าใจที่ได้รับ และ (2) มีระบบการวัดผล และประเมินขอบเขตของการเรียนรู้ที่เหมาะสม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ERSPECTIVES การพิจารณาที่สำคัญในการปรับโครงสร้างหนี้และลด
ข้อผิดพลาดที่ควรหลีกเลี่ยง
1 ล้มเหลวที่จะมีความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น
2 ใช้ลดขนาดเป็นรีสอร์ทแรกมากกว่าที่จะเป็นทางเลือกสุดท้าย
3 การใช้งานของการลดขนาดไม่ได้รับเลือก
4 ความล้มเหลวที่จะเปลี่ยนวิธีการทำงานจะทำ
5 ความล้มเหลวที่จะเกี่ยวข้องกับคนงานในการปรับโครงสร้าง
6 ความล้มเหลวในการสื่อสารอย่างเปิดเผยและตรงไปตรงมา
7 การจัดการที่ไม่เหมาะสมของผู้ที่สูญเสียงานของพวกเขา
ที่ 8 ความล้มเหลวในการจัดการได้อย่างมีประสิทธิภาพผู้รอดชีวิต
9 โดยไม่สนใจผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆ .
ความรับผิดชอบที่สำคัญ
1 พิจารณาอย่างรอบคอบเหตุผลที่อยู่เบื้องหลังการปรับโครงสร้าง
2 พิจารณาคุณค่าของความมั่นคง
3 ก่อนที่จะทำการตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับrestruc¬turingผู้จัดการควรจะกังวลของพวกเขาเป็นที่รู้จักกันให้กับพนักงานและแสวงหาใส่ของพวกเขา4 ไม่ได้ใช้การลดขนาดเป็น 'การแก้ไขอย่างรวดเร็ว' เพื่อให้บรรลุเป้าหมายในระยะสั้นในการเผชิญกับปัญหาที่เกิดขึ้นในระยะยาว5 ถ้าปลดพนักงานที่มีความจำเป็นจะต้องแน่ใจว่าพนักงานรับรู้กระบวนการของการเลือกส่วนที่เกิน POS-itions เป็นธรรมและการตัดสินใจในลักษณะที่สอดคล้อง6 การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและในความหลากหลายของวิธีการในการที่จะให้ทุกคนทัน opments devel ใหม่และข้อมูล7 ให้รอดชีวิตเหตุผลที่จะอยู่และในอนาคตการจ้างใหม่เหตุผลที่จะเข้าร่วม8 พนักงานรถไฟและผู้จัดการของพวกเขาในรูปแบบใหม่ของการดำเนินงาน9 ตรวจสอบอย่างรอบคอบระบบทรัพยากรบุคคลทั้งหมดในแง่ของการเปลี่ยนแปลงของกลยุทธ์หรือสภาพแวดล้อมที่หันหน้าไปทาง บริษัท . ที่มา:. ทำซ้ำได้รับอนุญาตจากเวย์น Cascio 2003 อ้างถึงในรั้วแอล 'ขู่ตัดทอนนวัตกรรม' HRMonthly, กุมภาพันธ์, หน้า 14-15 19. การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ (HRD) เพื่อตอบสนองความต้องการสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรที่จะต้องวางในสถานที่ทรัพยากรมนุษย์devel¬opment (HRD) กลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่าแต่ละทีมและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ขององค์กร learning.111 เป็นชุดในวงกว้างของการดำเนินงานในทุกระดับ ขององค์กรที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนในการเรียนรู้และการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของทรัพยากรมนุษย์ในฐานะที่เป็นทั้ง กิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์รวมถึงการศึกษาการฝึกอบรมและพัฒนา, การจัดการและการวางแผนอาชีพและ learning.112 องค์กรมุ่งเน้นที่สำคัญของกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์คือการทำให้บางการสนับสนุนความคิดริเริ่มและส่งมอบการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ขององค์กร ภาพวาดในการวิจัยและการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ SHRM เพื่อเสริมสร้างมุมมองนี้ Mabey และโกหกให้เหตุผลว่า... การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ได้กลายเป็นเพิ่มขึ้นเชื่อมโยงกับการกำหนดกลยุทธ์การดำเนินงานและการเปลี่ยนแปลง ... การรวมกลุ่มนี้ดำเนินยุทธศาสตร์ภายนอก (Mabey และโกหก 1993) ที่ จำนวนของระดับที่แตกต่างกัน - การตัดสินใจขององค์กรลำดับแรก; สอง -order โครงสร้างองค์กรและการตัดสินใจขั้นตอนการดำเนินงาน และสามการตัดสินใจสั่งการทำงาน (เพอร์เซลล์ 1989) - และภายในในช่วงของคันโยกทรัพยากรบุคคล (Mabey และโกหก 1993). 113 กลยุทธ์การเรียนรู้เป็นคันที่สำคัญสำหรับการเปลี่ยนแปลงได้เป็นส่วนหนึ่งของการจัดการการเปลี่ยนแปลงในวงกว้างตาม โปรแกรมที่ความคิดริเริ่มโคลส์ Myer.114 HRD แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นขององค์กรเพื่อความหลากหลายและการจัดการความสามารถเพื่อให้แน่ใจว่าการแข่งขันในภาคการค้าปลีก โครงการเหล่านี้รวมถึงโปรแกรมการเตรียมความพร้อมสำหรับผู้หญิงผู้บริหารระดับสูงโดยระบุประสบการณ์ทักษะและการเรียนรู้ที่พวกเขา need.'115 โฮลเดนแนะนำโปรแกรมที่มีต่อความฉลาดทางอารมณ์เพื่อเพิ่มความสามารถของผู้จัดการที่จะใช้ทักษะอ่อนของพวกเขาเช่นเดียวกับทักษะทางเทคนิคของพวกเขา เพื่อรับมือกับการเรียนรู้ที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นความต้องการในความรู้แบบไดนามิกและข้อมูลอุตสาหกรรม, สำนักข่าวรอยเตอร์มีการเปลี่ยนแปลงวิธีที่จะให้การฝึกอบรมให้กับพนักงาน (ดู 'การจัดการการเปลี่ยนแปลงในการดำเนินการ). 116 องค์กรการเรียนรู้การสร้างความรู้และการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง (สำหรับองค์กร เช่นเดียวกับบุคคลและทีม) ในการเปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมทางธุรกิจเป็นเสียงก้องอย่างกว้างขวางว่าเป็นแหล่งที่มาสำคัญของ advantage.117 การแข่งขันอย่างยั่งยืนในขณะที่หลายองค์กรได้นำชัดเจนหรือโดยปริยายมุ่งเน้นการเรียนรู้ขององค์กรที่เป็นส่วนหนึ่งของการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ strategy118 มันไม่มีความหมายที่ตกลงกันไว้ ของและการจัดการที่ดีของความสับสนมากกว่าเรียนรู้ขององค์กร มีหลายรูปแบบของ learning.119 องค์กรจำนวนมากจะขึ้นอยู่กับการทำงานของ Argyris และ Schon ที่ได้เสนอสองประเภทหลักของ learning.120 แรกคือวงเดียวการเรียนรู้ระดับการปรับตัวที่เกี่ยวข้องกับการตรวจสอบและแก้ไขช่องว่างที่จะมีperfor¬mance สิ่งที่ บริษัท ให้บรรลุจุดมุ่งหมาย องค์กรเหล่านี้จะกำหนด 'การปกครองตัวแปร' - นั่นคือเป้าหมายของพวกเขาแผนค่าสมมติฐาน ฯลฯ และดำเนินการเพื่อให้บรรลุพวกเขา ประการที่สองคือการเรียนรู้คู่วงซึ่งหมายถึงการเรียนรู้ในระดับสูงหรือการเรียนรู้เกี่ยวกับการกำเนิด มันเป็นกระบวนการเรียนรู้การใช้งานและช่วยให้องค์กรที่จะตั้งคำถามสมมติฐานและพฤติกรรมของพวกเขา องค์กรเหล่านี้แล้วสอบใหม่ของพวกเขาปกครองตัวแปรและเปลี่ยนพวกเขาในแง่ของสิ่งที่พวกเขาได้เรียนรู้ การเรียนรู้คู่วงเป็นสิ่งที่จำเป็นเพื่อให้ทันกับสภาพแวดล้อมที่เปลี่ยนแปลงและการเรียนรู้รมย์organ¬isational. การเรียนรู้ที่องค์กรต้องมีการยอมรับของกระบวนการเรียนรู้เชิงรุกที่ บริษัท ทำให้ความพยายามอย่างต่อเนื่องที่จะมุ่งมั่นเพื่อความสมบูรณ์แบบ มันเป็นเหตุผล ได้แก่ การมีระบบorgan¬isationกว้างและกระบวนการในสถานที่ที่อนุญาตให้มีการสำรวจและการแบ่งปันของแบบจำลองทางจิต (ซึ่งเป็นค่านิยมและสมมติฐานที่หนุนวิธีดูคนและมีปฏิสัมพันธ์กับโลกและยังช่วยให้การซื้อกิจการขององค์ความรู้ใหม่ ) 0.121 มันต้องมีลักษณะเฉพาะแบบบูรณาการรวมทั้งโครงสร้างองค์กรที่เหมาะสมกับวัฒนธรรมที่เอื้อให้เกิดการสร้างสรรค์นวัตกรรมและการเรียนรู้จากความผิดพลาดและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่องตอกย้ำและการแบ่งปัน knowledge.122 กระบวนการเหล่านี้ช่วยให้พนักงานที่จะหลั่งความรู้ที่ล้าสมัยเทคนิคและความเชื่อเช่นเดียวกับ เรียนรู้และปรับใช้ใหม่จึงช่วยให้ บริษัท ที่จะส่งมอบกลยุทธ์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง successfully.123 องค์กรยังต้องสะท้อนให้เห็นถึงความสำเร็จและความล้มเหลว; และนำไปใช้และเผยแพร่ (1) ได้รับข้อมูลเชิงลึกและ (2) มีระบบที่เหมาะสมในการวัดและประเมินขอบเขตของการเรียนรู้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ข้อควรพิจารณาในการปรับโครงสร้างและลดขนาด erspectives คีย์ข้อผิดพลาดที่จะหลีกเลี่ยง

1 ความล้มเหลวที่จะมีความชัดเจนเกี่ยวกับเป้าหมายระยะยาวและระยะสั้น
2 ใช้ลดขนาดลงเป็นรีสอร์ทแรก แทนที่จะเป็นรีสอร์ทสุดท้าย
3 ใช้งานไม่ลด
4 ความล้มเหลวของวิธีการทำงานเปลี่ยนเสร็จแล้ว
5 ความล้มเหลวที่เกี่ยวข้องกับแรงงานในกระบวนการปรับโครงสร้าง
6 ความล้มเหลวในการสื่อสารอย่างเปิดเผยและจริงใจ
7การจัดการที่ไม่เหมาะของผู้ที่สูญเสียงานของพวกเขา
8 ความล้มเหลวในการจัดการผู้รอดชีวิตมีประสิทธิภาพ
9 ไม่สนใจผลกระทบต่อผู้มีส่วนได้เสียอื่น ๆที่สำคัญความรับผิดชอบ

1 รอบคอบพิจารณาเหตุผลเบื้องหลังการปรับโครงสร้าง
2 พิจารณาคุณธรรมของความมั่นคง
3 ก่อนที่จะทำให้การตัดสินใจขั้นสุดท้ายเกี่ยวกับ restruc ¬ทัวริง , ผู้บริหารควรให้ความกังวลว่าพนักงานและหาของใส่


4 .ไม่ใช้ลดขนาดลงเป็น ' การแก้ไขอย่างรวดเร็วเพื่อบรรลุเป้าหมายระยะสั้นในหน้าของปัญหาระยะยาว
5 ถ้าพนักงานมีความจําเป็น ต้องแน่ใจว่าพนักงานรับรู้กระบวนการคัดเลือกส่วนเกิน POS itions ยุติธรรมและการตัดสินใจในลักษณะที่สอดคล้อง
6 การสื่อสารอย่างสม่ำเสมอและในหลากหลายวิธีเพื่อให้ทุกคนทัน opments การพัฒนาใหม่และข้อมูล
7ให้รอดชีวิตเหตุผลที่จะอยู่ และในอนาคตพนักงานใหม่เหตุผลที่จะเข้าร่วม
8 ฝึกอบรมพนักงานและผู้จัดการของพวกเขาในวิธีการใหม่ของการดำเนินงาน
9 ตรวจสอบอย่างละเอียดทุกระบบ HR ในแง่ของการเปลี่ยนแปลงกลยุทธ์หรือสิ่งแวดล้อม ซึ่งบริษัท
ที่มา : ผลิตโดยได้รับอนุญาตจาก เวย์น cascio 2003 , อ้างในรั้ว ลิตร โดยขู่ ' นวัตกรรม ' hrmonthly , กุมภาพันธ์ , pp . 15 , 19 .

การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD )
เพื่อตอบสนองความต้องการสำหรับการเปลี่ยนแปลงองค์กรจะต้องวางในสถานที่ที่พัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ( HRD ) ¬ opment กลยุทธ์เพื่อให้แน่ใจว่า บุคคล ทีมงาน และองค์กร learning.111 HRD เป็นชุดกว้างของกิจกรรมการดำเนินงานในทุกระดับ ขององค์กร ที่เกี่ยวข้องกับการลงทุนในการเรียนรู้และการปรับปรุงประสิทธิภาพของทรัพยากรมนุษย์ของ ที่เป็นทั้งกิจกรรมการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ ได้แก่ การศึกษา การฝึกอบรม และการพัฒนา , การจัดการอาชีพและการวางแผน และองค์กร learning.112 โฟกัสที่สำคัญของกลยุทธ์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ คือการทำให้แน่ใจว่าโครงการที่สนับสนุนและส่งการเปลี่ยนแปลงวัตถุประสงค์ขององค์กร การวาดภาพบน shrm และการวิจัย HRD เพื่อเสริมสร้างมุมมองนี้อยู่เมบีย์และยืนยันว่า
' . . . . . . .