Nearly all the teachers (about 97%) are village women who are trained and supervised by professional staff. They are required to have had nine years of education, less than required by public
schools but sufficient for the materials being taught. Outside evaluators of the program have concluded that the quality of teacher supervision is one of the keys to the program’s consistent success. This paraprofessionals -based program design keeps costs low and quality high while providing useful employment for village women who have obtained somewhat more education.
The education program has evolved over the years to reflect the changing needs of the rural poor. At first, the program lasted three years, usually between the ages of 8 and 10. This was a year or two later than students start public school; the reason for this, BRAC officials explain, is to identify students who would for some reason likely never start public school or would drop out almost immediately. The greatest emphasis is on literacy and numeracy, health and hygiene, basic science, and social studies. The program was designed in part to establish a foundation from which students could enter the fourth grade of the public school system. There is also a system of basic education for somewhat older children, aged 11 to 14.
In 1998, the schools expanded to a four-year program covering the five-year primary curriculum in less time. This redesign was in response to the large number of BRAC graduates interested in continuing their education at the secondary level. BRAC says that today more than 90% of its graduates continue in the formal system.
BRAC is also well known for its health care innovations and programs. Here, too, BRAC used paraprofessionals from the villages in which it works— for example, in large-scale activities such as the directly observed treatment short course (DOTS) for TB and training for oral rehydration therapy
(ORT). The DOTS program exemplifies the roles in BRAC of monitoring and evaluation, waiting until
a program is working smoothly and shows clear evidence of positive impact before replicating it so as
to reach a very wide population. BRAC then proceeds to relentlessly work to reach a very wide population, a process known as “bringing to scale.”
To bring needed services to the poor, BRAC has had to innovate. Many of BRAC’s programs, including its “microcredit-plus,” nonformal primary education, health, and legal education programs,
have been emulated in other countries, though not yet on the same scale. BRAC continues to innovate with new ventures such as the Targeting the Ultrapoor
program.
Ian Smillie depicts BRAC as a “learning organization.” He quotes David Korten as saying that
BRAC “comes as near to a pure example of a learning organization as one is likely to find.” Smillie
describes remarkable cases of BRAC’s honesty to funders and others about the organization’s failures rather than the usual defensiveness and exaggerations. Of course, being able to explain the causes of failure convincingly, made possible by careful investigation, and offering credible next steps that put into practice the lessons learned from failure were necessary conditions for getting further funding under such circumstances. Success stories can be helpful, but so can failure stories. Smillie describes several, such as the purchase of poorly designed motorcycles from China and ventures such as production of silk and tubewells and pumps. This honesty and behavior as a learning organization were both effective and of great appeal to donors, who provided critical resources to implement what had been learned. Smillie reports that some foundations, including smaller ones, provided funds for experiments, and larger funders helped bring successes to scale.
Though one can question how it is possible for BRAC to do so many things without losing its management discipline and poverty focus, BRAC can hardly be blamed for taking so seriously the insistence of donors that it become more self-sufficient. And rather than charge the poor for “full cost recovery” of basic medical and other services for the poor, as the development agencies advised in earlier years, BRAC views it as a better option to subsidize services for the desperately poor with profits from productive enterprises that themselves provide employment and guarantee inputs that poor farmers need and help find markets for the products of the poor. There are very strong penalties for unethical behavior, and BRAC is considered to hold to an unusually high standard of probity. However, it is difficult for an outsider to be sure where all the cross-subsidies are going under the current system of accounts.
One of the most important factors in BRAC’s success has been the high quality of BRAC management. Abed is one of the most impressive management talents in the country, and BRAC has been able to recruit many other highly competent managers from all sectors of Bangladesh. It seems that BRAC is so much better than management in the private sector that it has repeatedly been able to find untapped opportunities and to profit from them. (This is true not just of BRAC but of other
leading NGOs such as Grameen.) The most effective scope for a company depends not just on the
type of activities it specializes in but on the management skills available in the rest of the country. If
one organization’s talent is high while that of its competitors is low, one company or NGO can participate in many activities that in another country would constitute an inefficient distraction away
from its “core competencies.” But one can find no hint of a negative attitude toward the private sector
at BRAC; instead, BRAC is actively working to foster its growth.
BRAC is working to improve the efficacy of government as well. For example, although the public schools are in some sense competitors of its education program, BRAC is working actively with interested government officials to infuse the public schools with some of the ingredients of its own success.
Among its ventures, BRAC has established a university, a bank, and a program for assisting private small and medium-size enterprises. Finally, it has established international affiliates in Afghanistan, Sri Lanka, Uganda, southern Sudan, Tanzania, Pakistan, Siera Leone, and Liberia. Launched in June 2006, BRAC Uganda is already one of the largest NGOs in that country, working in microfinance, primary education, health, and agriculture. Most staff are Ugandan nationals.
The low costs of BRAC’s activities in Africa is remarkable; for the case of Tanzania, Smillie describes how the organization saves money while maintaining quality. He notes that staff all are “experienced, top-notch professionals in their fields. BRAC’s overheads are minuscule in comparison to other international NGOs because all of their staff lives together in shared accommodation, and they do not bring their families with them. [Staff] get sizable premiums for working abroad and home leave every six months,” but “they are still paid on the basis of their Bangladeshi salaries, so BRAC’s staff costs are tiny in comparison with other agencies.” BRAC has demonstrated that it can thrive inside and outside Bangladesh; it remains to be seen how many other developing country-based NGOs can go national in scale, widen in scope, and even eventually go global.
BRAC faces several challenges. As BRAC’s first generation of founders retires, replacements must be found who have the same special combination of talents and commitment. As BRAC continues to grow and diversify, it will confront management problems that would prove challenging in any environment, but particularly for a poverty-focused organization operating in rural areas of low-income nations. But BRAC has consistently served as a pioneer, both in innovation of specific programs and in widening the vision of development practitioners around the world about the possible range and scope for the work of NGOs in developing countries.
ครูเกือบทั้งหมด ( ประมาณ 97% ) คือหมู่บ้านผู้หญิงที่ได้รับการอบรมและดูแลโดยทีมงานมืออาชีพ พวกเขาจะต้องมีเก้าปีของการศึกษาน้อยกว่าที่ต้องการ โดยโรงเรียน
แต่เพียงพอสำหรับวัสดุการสอน ผู้ประเมินภายนอกของโปรแกรมจะสรุปได้ว่า คุณภาพของครู การนิเทศเป็นหนึ่งในกุญแจสู่ความสำเร็จของโปรแกรมที่สอดคล้องกัน- ใช้โปรแกรมออกแบบให้ผู้ช่วยงานนี้ค่าใช้จ่ายต่ำและคุณภาพสูงในขณะที่มีการจ้างงานเป็นประโยชน์สำหรับผู้หญิงในหมู่บ้านที่ได้รับค่อนข้างมากกว่าการศึกษา .
โปรแกรมการศึกษามีการพัฒนามากกว่าปีที่จะสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการที่เปลี่ยนแปลงของคนจนในชนบท ตอนแรกโปรแกรมนาน 3 ปี ปกติอายุระหว่าง 8 และ 10นี้เป็นปีหรือสองปีต่อมากว่านักเรียนเริ่มต้นที่โรงเรียน ; เหตุผลนี้เจ้าหน้าที่ Brac อธิบายคือการ ระบุ นักเรียน ที่ด้วยเหตุผลบางอย่างอาจไม่เริ่มที่โรงเรียนของรัฐหรือจะปล่อยออกมาเกือบจะทันที เน้นมากที่สุดคือความรู้และความรู้พื้นฐานที่ดีทางการคำนวณ , สุขภาพและอนามัย , วิทยาศาสตร์พื้นฐาน , และสังคมโปรแกรมที่ถูกออกแบบในส่วนของการสร้างรากฐาน ซึ่งนักเรียนสามารถระบุเกรด 4 ของระบบโรงเรียน นอกจากนี้ยังมีระบบการศึกษาขั้นพื้นฐานสำหรับเด็กค่อนข้างเก่า อายุ 11 - 14 .
ในปี 1998 โรงเรียนขยายเป็นหลักสูตร 4 ปี ครอบคลุมหลักสูตรประถมศึกษา 5 ปีในเวลาที่น้อยลงการออกแบบใหม่นี้อยู่ในการตอบสนองต่อจำนวนมากของผู้สำเร็จการศึกษาที่สนใจในอุปกรณ์การศึกษาในระดับมัธยมศึกษา Brac บอกว่าวันนี้กว่า 90% ของบัณฑิตนั้นยังคงอยู่ในระบบ .
Brac เป็นที่รู้จักกันสำหรับนวัตกรรมการดูแลสุขภาพ และโปรแกรม ที่นี่ด้วย อุปกรณ์ที่ใช้ผู้ช่วยงานจากหมู่บ้านได้ ตัวอย่างเช่นในกิจกรรมขนาดใหญ่ เช่น การสังเกตโดยตรงหลักสูตรระยะสั้น ( จุด ) สำหรับการรักษาวัณโรค และการศึกษา การรักษาช่องปาก
( ส่งออก ) จุดโปรแกรมเป็นตัวอย่างของการติดตามและประเมินผล บทบาทใน Brac , รอจนกว่า
โปรแกรมทำงานได้อย่างราบรื่น และแสดงหลักฐานที่ชัดเจนของผลกระทบเชิงบวกก่อน คำตอบมันเป็น
ถึงประชากรที่กว้างมากBrac แล้วเงินที่จะมุ่งมั่นทำงานเพื่อเข้าถึงกลุ่มประชากรที่กว้างมาก , กระบวนการที่เรียกว่า " นำขนาด "
าต้องการบริการคนจน บราคได้มีการสร้างสรรค์ หลายโปรแกรม Brac , รวมทั้ง " ไมโครเครดิต พลัส " การศึกษานอกโรงเรียนและสาธารณสุขมูลฐาน , โปรแกรมกฎหมายการศึกษา ,
มีขึ้นในประเทศอื่น ๆแต่ยังไม่ในระดับเดียวกันBrac ยังคงคิดค้นกับกิจการใหม่ เช่น เป้าหมายโปรแกรม ultrapoor
.
เอียน smillie แสดง Brac เป็น " องค์กรแห่งการเรียนรู้ " เขาพูดอย่าง เดวิด คอร์เทินบอกว่า
บรัค " มาใกล้อย่างบริสุทธิ์ ขององค์การแห่งการเรียนรู้เป็นหนึ่งมีแนวโน้มที่จะหา " smillie
อธิบายกรณีของ Brac ของความซื่อสัตย์สุจริตเพื่อที่ห่างและคนอื่น ๆเกี่ยวกับความล้มเหลวขององค์กรมากกว่า defensiveness ปกติและโอ้อวด แน่นอน สามารถอธิบายสาเหตุของความล้มเหลวที่ชัดเจน ทำให้เป็นไปได้โดยการตรวจสอบระมัดระวังเสนอที่น่าเชื่อถือและขั้นตอนต่อไปที่ใส่ลงในการปฏิบัติบทเรียนจากความล้มเหลว เป็นเงื่อนไขที่จำเป็นสำหรับการระดมทุนเพิ่มเติม ภายใต้สถานการณ์แบบนี้ เรื่องราวความสำเร็จจะเป็นประโยชน์ แต่ก็เรื่องความล้มเหลว smillie อธิบายได้หลายแบบ เช่น ซื้องานออกแบบรถจักรยานยนต์จากประเทศจีนและกิจการ เช่น การผลิตผ้าไหม และ tubewells และปั๊มความซื่อสัตย์และพฤติกรรมนี้เป็นองค์กรแห่งการเรียนรู้ มีทั้งที่มีประสิทธิภาพและดีดึงดูดผู้บริจาคที่ให้ทรัพยากรที่สำคัญที่จะใช้สิ่งที่ได้เรียนรู้ smillie รายงานว่าบางพื้นฐาน รวมทั้งมีขนาดเล็กลง ให้ทุนเพื่อการทดลองและห่างขนาดใหญ่ช่วยนำความสำเร็จ
ขนาดแม้ว่าหนึ่งสามารถตั้งคำถามว่ามันเป็นไปได้สำหรับอุปกรณ์ทำหลายอย่างโดยไม่สูญเสียของวินัยและมุ่งเน้นการจัดการความยากจน บรัคแทบจะไม่สามารถตำหนิสำหรับการอย่างจริงจังในการเรียกร้องให้มันกลายเป็นแบบพอเพียงมากขึ้น แทนที่จะคิดไม่ดี " " กู้คืนค่าใช้จ่ายเต็มรูปแบบของการแพทย์และบริการพื้นฐานอื่น ๆสำหรับคนจนเป็นหน่วยงานพัฒนาแนะนำในปีก่อนหน้านี้ Brac มุมมองมันเป็นทางเลือกที่ดีกว่าที่จะอุดหนุนบริการให้อย่างเต็มที่ จนมีกำไรจากผลผลิตที่ตัวเองให้ บริษัท การจ้างงาน และรับรองปัจจัยการผลิตที่เกษตรกรยากจนต้องช่วยหาตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์ของคนจน มีโทษแรงมากสำหรับพฤติกรรมจรรยาบรรณBrac และถือว่ายึดมาตรฐานสูงผิดปกติของความซื่อตรง . อย่างไรก็ตาม เป็นการยากที่คนนอกจะแน่ใจว่าเงินอุดหนุนทั้งหมดข้ามไปภายใต้ระบบปัจจุบันของบัญชี .
หนึ่งในปัจจัยที่สำคัญที่สุดในความสำเร็จของอุปกรณ์มีคุณภาพสูงของการจัดการอุปกรณ์ . จากเป็นหนึ่งในการจัดการความสามารถที่น่าประทับใจมากที่สุดในประเทศอุปกรณ์และได้รับสามารถที่จะรับสมัครผู้จัดการที่มีความสามารถสูงมาก ๆจากทุกภาคของประเทศ ดูเหมือนว่าบรักมากกว่าการจัดการในภาคเอกชนได้ซ้ำ ๆสามารถหาโอกาสใช้ประโยชน์และกำไรจากพวกเขา ( นี้เป็นจริงไม่เพียง แต่อุปกรณ์อื่น ๆแต่ขององค์กรพัฒนาเอกชน เช่น กรามีนา
.) ขอบเขตที่มีประสิทธิภาพมากที่สุดสำหรับ บริษัท ขึ้นอยู่ไม่เพียงใน
ประเภทของกิจกรรมจะเชี่ยวชาญ แต่ในการจัดการทักษะที่มีอยู่ในส่วนที่เหลือของประเทศ ถ้า
ความสามารถพิเศษหนึ่งขององค์กรสูง ขณะที่คู่แข่งน้อย หนึ่งใน บริษัท หรือองค์กรสามารถเข้าร่วมกิจกรรมต่างๆ มากมายที่ในประเทศอื่น จะเป็นการรบกวนไป
ไม่มีประสิทธิภาพจากความสามารถหลักของ " . " แต่หนึ่งสามารถพบคำใบ้ของทัศนคติเชิงลบต่อภาคธุรกิจเอกชน
ใน Brac ; แทน , Brac เป็นอย่างแข็งขันทำงานเพื่อเสริมสร้างการเจริญเติบโตของ .
Brac ทำงานเพื่อปรับปรุงประสิทธิภาพของรัฐบาลได้เป็นอย่างดี ตัวอย่างเช่นแม้ว่าโรงเรียนสาธารณะในความรู้สึกบางอย่าง คู่แข่งของโปรแกรมการศึกษาอุปกรณ์จะทำงานอย่างแข็งขันกับข้าราชการที่สนใจจะใส่โรงเรียนกับบางส่วนของส่วนผสมของความสำเร็จของตัวเอง .
ของกิจการ Brac ได้ก่อตั้งมหาวิทยาลัย ธนาคาร โปรแกรมช่วยวิสาหกิจขนาดเล็กและขนาดกลางของเอกชน สุดท้าย มันได้ก่อตั้ง บริษัท ในเครือนานาชาติในอัฟกานิสถาน , ศรีลังกา , ยูกันดา , ภาคใต้ของซูดาน , แทนซาเนีย , ปากีสถานเซียร่า ลีโอน และไลบีเรีย เปิดตัวในเดือนมิถุนายน 2006 , Brac ยูกันดาเป็นที่เรียบร้อยแล้ว หนึ่งในองค์กรที่ใหญ่ที่สุดในประเทศ ที่ได้ทำงานในระดับจุลภาค , ประถมศึกษา , สุขภาพ และการเกษตร พนักงานส่วนใหญ่มีสัญชาติยุ .
ค่าใช้จ่ายต่ำของกิจกรรม Brac ในแอฟริกาที่น่าทึ่ง เพราะกรณีของแทนซาเนีย smillie อธิบายวิธีการที่องค์กรจะช่วยประหยัดเงินในขณะที่การรักษาคุณภาพเขาบันทึกว่าพนักงานทั้งหมดเป็น " ประสบการณ์ , ผู้เชี่ยวชาญด้านการตลาดในเขตของตน Brac เป็นโสหุ้ยจะเล็กมากเมื่อเทียบกับองค์กรพัฒนาเอกชนระหว่างประเทศอื่น ๆเพราะพนักงานทุกชีวิตด้วยกันในที่พัก และจะไม่นำครอบครัวของพวกเขากับพวกเขา [ พนักงาน ] ได้รับเบี้ยขนาดใหญ่สำหรับการทำงานในต่างประเทศ และที่บ้าน ออกทุกหกเดือน" แต่ " พวกเขายังจ่ายบนพื้นฐานของเงินเดือนของบังคลาเทศ ดังนั้นค่าใช้จ่ายของอุปกรณ์มีขนาดเล็กในการเปรียบเทียบกับหน่วยงานอื่น ๆได้แสดงให้เห็นถึง " อุปกรณ์ที่สามารถเจริญภายในและภายนอกประเทศ มันยังคงที่จะเห็นวิธีการอื่น ๆอีกมากมายในการพัฒนาประเทศตามโครงการสามารถไปในระดับชาติระดับให้อยู่ในขอบเขตและ แม้ในที่สุดไปทั่วโลก .
Brac เผชิญความท้าทายหลายประการเป็นอุปกรณ์รุ่นแรกของผู้ก่อตั้งเกษียณ การเปลี่ยนจะต้องเจอใครมีรหัสพิเศษเดียวกันของความสามารถและความมุ่งมั่น เป็นอุปกรณ์ที่ยังคงเติบโตและกระจายก็จะเผชิญหน้ากับการจัดการปัญหาที่จะพิสูจน์ความท้าทายในสภาพแวดล้อมใด ๆแต่โดยเฉพาะอย่างยิ่งสำหรับความยากจนมุ่งเน้นองค์กรปฏิบัติในชนบทของประเทศที่มีรายได้ต่ำแต่อุปกรณ์มีต่อเนื่องเสิร์ฟเป็นผู้บุกเบิกทั้งในนวัตกรรมของโปรแกรมที่เฉพาะเจาะจงและขยายวิสัยทัศน์การพัฒนาผู้ปฏิบัติงานทั่วโลกเกี่ยวกับช่วงที่เป็นไปได้และขอบเขตการทำงานของเอ็นจีโอในประเทศกำลังพัฒนา .
การแปล กรุณารอสักครู่..