- ข้อความ
- ประวัติศาสตร์
Though Yahoo! possessed search engi
Though Yahoo! possessed search engine and search advertising technology, integrating both
proved to be a difficult task. The engineers in the company had to be convinced that, rather
than build the new technology from scratch, it was better to use the acquired technology from
Inktomi and Overture. In order to convince the engineers, Semel announced the integration
of Yahoo!, Inktomi, and Overture to create the best search technology consumers and an effective
advertising platform for the advertisers.
However, even until early 2004, Yahoo! continued using Google’s search engine. In
February 2004, Yahoo! launched a Web crawler–based19 search engine, based on Yahoo!
Slurp.20 With the prevailing optimism about Yahoo!, its stock hit US$36.42 by mid-2004.
Through Overture, advertisements were placed depending on the amount the advertiser
had agreed to pay per click. So the advertisements of the highest bidder were placed on the
top, irrespective of their relevance. The technology used in Overture could not handle the high
traffic expected out of a Yahoo! search. Overture required each advertisement to be reviewed
and placed with human intervention, and this required a lot of time. To display advertisements
based on relevance, Yahoo! needed to create new ranking software and a database to
measure the clicks the advertisements were receiving. The company planned to spruce up
technology and call the project Panama. However, the project ran into trouble with executives
from Yahoo! and Overture not being able to work together. Meanwhile, by 2004,
Google had surpassed Overture in terms of revenues. There were several other areas in
which Yahoo! faced problems. According to analysts, Yahoo! had become a victim of it own
success. The company had adopted the model of being a one-stop portal, offering all the services
on its website. Over the years, Yahoo!’s home page grew highly cluttered. The difference
was quite stark when compared to Google’s home page. Google’s home page was simple and
user-friendly while Yahoo!’s homepage had links to a host of products and services, such as e-mail, music, mobile, small business services, health, finance, games, movies, personals, etc.
Tucked away among all these was a search engine. Some of the Yahoo! employees were of the
opinion that the home page suffered “from too many cooks in the kitchen.”21 (See Exhibit 4
for Yahoo!’s homepage in 1996 and see Exhibit 5 for Yahoo!’s homepage in 2004.)
Yahoo! seemed unclear about its identity, about whether it was a portal, search engine, or a
media company.At the same time, several sites such as Google, eBay,22 and MySpace23 were successful
in their specialized area, and consumers shifted their preferences to those sites. In the
process of diversifying into several areas,Yahoo! appeared to have lost its identity. According to
Stewart Butterfield, director of project management,Yahoo!, and cofounder of Flickr,24 “There’s
always been some ambiguity about whether it’s a tech company or a media company.”25
There were other problems too. For instance, Yahoo! was the most visited Web site on the
Internet, with an average of 500 million monthly visitors as of mid-2006. The company’s revenues
for the first three quarters of 2006 stood at US$4.5 billion. On the other hand, Google,
with 380 million visitors, recorded revenue of US$7.2 billion in the same period. This meant
that Yahoo! was failing to generate enough revenues from the users visiting its site.
Yahoo! had been actively acquiring companies since 2002. Some of the companies acquired
by Yahoo! were Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 and Webjay.28 Konfabulator
was a widget29 engine, Upcoming.org was a social event calendar, Del.icio.us was a bookmarking
site, and Webjay, a music playlist service. Yahoo! launched Yahoo! 360°, a social networking
service. However, many of these acquisitions could not be integrated with the company’s operations.
Though all these were part of Yahoo!, a user had to log in separately for accessing each
of the services (see Exhibit 6 for some of Yahoo!’s acquisitions over the years).
Yahoo!’s problems were compounded by the company’s complex matrix organization structure
with overlapping responsibilities, which slowed down the decision-making process. Many new employees in the company were of the view that the company’s top-down approach did not
encourage creativity. There was little cooperation between the different teams in the company.
According to one of the media buyers, even the search and display teams inYahoo! did not communicate
with each other. He complained, “Their organization is set up in such a way that we
could spend 50 million dollars in search, and not be recognized at all by the display people.”30
Yahoo! had planned to acquire several companies with the objective of boosting its presence
in the emerging social networking market. But it failed in these attempts. The company’s existing
sites were overrun by the competition. Yahoo!’s plans to acquire Facebook31 did not meet with
success as Facebook backed out of the deal, and YouTube,32 which Yahoo! was planning to acquire,
was acquired by Google. Nor did the company’s plan to create original content meet with
success. Yahoo! brought in several high-profile executives like Lloyd Brown from ABC Television
Entertainment, as the head of Media group, Neil Budde from the Wall Street Journal Online,
and David Katz from CBS Television. Yahoo! planned to produce television-style programs, including sitcoms and talk shows for the Internet audience. Within a year, in March 2006, Yahoo!
announced that it was scaling back these efforts. The content development was not going as
planned, and the entertainment unit suffered from the same problems. The employment listings of
Yahoo!, Hotjobs, could not withstand the competition from other employment sites like Monster
and Careerbuilder. David A. Utter, staff writer covering technology and business for
webpronews.com said, “Declining ad sales in the finance and automotive markets, a delayed
launch of new contextual ad service, and splashy acquisitions by Google have left Yahoo! feeling
like the last grape in a wine press.”33
According to Nick Blunden, client services director, Profero,34 “Yahoo! has lost some of
the magic that propelled it into the digital stratosphere in its heyday. While there is no single
explanation for this, its quest for growth appears to have undermined the sense of purpose and
identity that drove its success. Just a few years ago, Yahoo!’s services seemed to be clustered
around themes of communication, content, and commerce and it was renowned for its innovation
in these areas. Today, it appears to be a much looser collection of services that are united
by the Yahoo! name.”35
In July 2006, when Semel announced that the launch of Panama would be delayed by
three months, the stock took a beating and fell by 22% on a single day. The price dropped from US$32.24 to US$25.24. When Yahoo!’s third quarter results were announced on October 12,
2006, profits were down by 38% as compared to third quarter of 2005 (see Exhibit 7 for quarterwise
revenue and net income details of Yahoo!). At that time, Semel realized that Yahoo!
needed to improve its search advertising capability in order to take advantage of growing revenues
from that category. One of the founding executives of Yahoo!, Ellen Siminoff, said, “A
lot of people (at Yahoo!) feel abused by the outside world and its perception of the company.
They have missed a few quarters this year, they have lowered expectations, they were late in
delivering Panama, and so they’re in the penalty box with Wall Street.”36
In October 2006, the New York Times published an article titled, “Yahoo!’s growth being
eroded by new rivals” in which it was written that the company was slow in negotiating with
other companies. The article particularly referred to Google’s acquisition of YouTube. It was
said that in spite of being the most popular website, Yahoo! had suffered setbacks in advertising,
both search related and display advertising. The article quoted David Cohen, senior vice
president, Universal McCann,37 saying that many clients were opting for new sites. He said,
“Yahoo! has lost the favor it enjoyed a year or two ago. There are more players in town, and
the others are closing the gap relative to the things Yahoo! is good at.”38 The article said
Yahoo! was late in launching new products, many of its products did not perform up to expectations,
and the company was said to be demanding and inconsistent in carrying out negotiations.
The new advertising upgrade was blamed for the delay in developing other products.
Yahoo! was said to be competing with established players like CNN in news, ESPN in
Sports, Microsoft in e-mail, AOL in instant messaging, Google in Search, and MySpace in social
networking. Tim Hanlon, senior vice president, Denuo,39 said, “It’s hard to figure out what
they want to be when they grow up, even though they are grown up now. Are they a content
company? Are they a service company? Or are they a portal to other things? You ask three people
and you may get three different answers.”40
After the article was published, Brad Garlinghouse, senior vice president, Communications
and Communities Products at Yahoo!, sent an internal memo to some of the employees.
The memo compared Yahoo!’s activities and investments to a thinly spread layer of peanut butter,
as Yahoo! was involved in several activities without focus on any particular activity. The
memo was leaked to the press and was published in the Wall Street Journal. The analogy with
peanut butter led to journalists and industry insiders dubbing the memo “The Peanut Butter
Manifesto.”
proved to be a difficult task. The engineers in the company had to be convinced that, rather
than build the new technology from scratch, it was better to use the acquired technology from
Inktomi and Overture. In order to convince the engineers, Semel announced the integration
of Yahoo!, Inktomi, and Overture to create the best search technology consumers and an effective
advertising platform for the advertisers.
However, even until early 2004, Yahoo! continued using Google’s search engine. In
February 2004, Yahoo! launched a Web crawler–based19 search engine, based on Yahoo!
Slurp.20 With the prevailing optimism about Yahoo!, its stock hit US$36.42 by mid-2004.
Through Overture, advertisements were placed depending on the amount the advertiser
had agreed to pay per click. So the advertisements of the highest bidder were placed on the
top, irrespective of their relevance. The technology used in Overture could not handle the high
traffic expected out of a Yahoo! search. Overture required each advertisement to be reviewed
and placed with human intervention, and this required a lot of time. To display advertisements
based on relevance, Yahoo! needed to create new ranking software and a database to
measure the clicks the advertisements were receiving. The company planned to spruce up
technology and call the project Panama. However, the project ran into trouble with executives
from Yahoo! and Overture not being able to work together. Meanwhile, by 2004,
Google had surpassed Overture in terms of revenues. There were several other areas in
which Yahoo! faced problems. According to analysts, Yahoo! had become a victim of it own
success. The company had adopted the model of being a one-stop portal, offering all the services
on its website. Over the years, Yahoo!’s home page grew highly cluttered. The difference
was quite stark when compared to Google’s home page. Google’s home page was simple and
user-friendly while Yahoo!’s homepage had links to a host of products and services, such as e-mail, music, mobile, small business services, health, finance, games, movies, personals, etc.
Tucked away among all these was a search engine. Some of the Yahoo! employees were of the
opinion that the home page suffered “from too many cooks in the kitchen.”21 (See Exhibit 4
for Yahoo!’s homepage in 1996 and see Exhibit 5 for Yahoo!’s homepage in 2004.)
Yahoo! seemed unclear about its identity, about whether it was a portal, search engine, or a
media company.At the same time, several sites such as Google, eBay,22 and MySpace23 were successful
in their specialized area, and consumers shifted their preferences to those sites. In the
process of diversifying into several areas,Yahoo! appeared to have lost its identity. According to
Stewart Butterfield, director of project management,Yahoo!, and cofounder of Flickr,24 “There’s
always been some ambiguity about whether it’s a tech company or a media company.”25
There were other problems too. For instance, Yahoo! was the most visited Web site on the
Internet, with an average of 500 million monthly visitors as of mid-2006. The company’s revenues
for the first three quarters of 2006 stood at US$4.5 billion. On the other hand, Google,
with 380 million visitors, recorded revenue of US$7.2 billion in the same period. This meant
that Yahoo! was failing to generate enough revenues from the users visiting its site.
Yahoo! had been actively acquiring companies since 2002. Some of the companies acquired
by Yahoo! were Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 and Webjay.28 Konfabulator
was a widget29 engine, Upcoming.org was a social event calendar, Del.icio.us was a bookmarking
site, and Webjay, a music playlist service. Yahoo! launched Yahoo! 360°, a social networking
service. However, many of these acquisitions could not be integrated with the company’s operations.
Though all these were part of Yahoo!, a user had to log in separately for accessing each
of the services (see Exhibit 6 for some of Yahoo!’s acquisitions over the years).
Yahoo!’s problems were compounded by the company’s complex matrix organization structure
with overlapping responsibilities, which slowed down the decision-making process. Many new employees in the company were of the view that the company’s top-down approach did not
encourage creativity. There was little cooperation between the different teams in the company.
According to one of the media buyers, even the search and display teams inYahoo! did not communicate
with each other. He complained, “Their organization is set up in such a way that we
could spend 50 million dollars in search, and not be recognized at all by the display people.”30
Yahoo! had planned to acquire several companies with the objective of boosting its presence
in the emerging social networking market. But it failed in these attempts. The company’s existing
sites were overrun by the competition. Yahoo!’s plans to acquire Facebook31 did not meet with
success as Facebook backed out of the deal, and YouTube,32 which Yahoo! was planning to acquire,
was acquired by Google. Nor did the company’s plan to create original content meet with
success. Yahoo! brought in several high-profile executives like Lloyd Brown from ABC Television
Entertainment, as the head of Media group, Neil Budde from the Wall Street Journal Online,
and David Katz from CBS Television. Yahoo! planned to produce television-style programs, including sitcoms and talk shows for the Internet audience. Within a year, in March 2006, Yahoo!
announced that it was scaling back these efforts. The content development was not going as
planned, and the entertainment unit suffered from the same problems. The employment listings of
Yahoo!, Hotjobs, could not withstand the competition from other employment sites like Monster
and Careerbuilder. David A. Utter, staff writer covering technology and business for
webpronews.com said, “Declining ad sales in the finance and automotive markets, a delayed
launch of new contextual ad service, and splashy acquisitions by Google have left Yahoo! feeling
like the last grape in a wine press.”33
According to Nick Blunden, client services director, Profero,34 “Yahoo! has lost some of
the magic that propelled it into the digital stratosphere in its heyday. While there is no single
explanation for this, its quest for growth appears to have undermined the sense of purpose and
identity that drove its success. Just a few years ago, Yahoo!’s services seemed to be clustered
around themes of communication, content, and commerce and it was renowned for its innovation
in these areas. Today, it appears to be a much looser collection of services that are united
by the Yahoo! name.”35
In July 2006, when Semel announced that the launch of Panama would be delayed by
three months, the stock took a beating and fell by 22% on a single day. The price dropped from US$32.24 to US$25.24. When Yahoo!’s third quarter results were announced on October 12,
2006, profits were down by 38% as compared to third quarter of 2005 (see Exhibit 7 for quarterwise
revenue and net income details of Yahoo!). At that time, Semel realized that Yahoo!
needed to improve its search advertising capability in order to take advantage of growing revenues
from that category. One of the founding executives of Yahoo!, Ellen Siminoff, said, “A
lot of people (at Yahoo!) feel abused by the outside world and its perception of the company.
They have missed a few quarters this year, they have lowered expectations, they were late in
delivering Panama, and so they’re in the penalty box with Wall Street.”36
In October 2006, the New York Times published an article titled, “Yahoo!’s growth being
eroded by new rivals” in which it was written that the company was slow in negotiating with
other companies. The article particularly referred to Google’s acquisition of YouTube. It was
said that in spite of being the most popular website, Yahoo! had suffered setbacks in advertising,
both search related and display advertising. The article quoted David Cohen, senior vice
president, Universal McCann,37 saying that many clients were opting for new sites. He said,
“Yahoo! has lost the favor it enjoyed a year or two ago. There are more players in town, and
the others are closing the gap relative to the things Yahoo! is good at.”38 The article said
Yahoo! was late in launching new products, many of its products did not perform up to expectations,
and the company was said to be demanding and inconsistent in carrying out negotiations.
The new advertising upgrade was blamed for the delay in developing other products.
Yahoo! was said to be competing with established players like CNN in news, ESPN in
Sports, Microsoft in e-mail, AOL in instant messaging, Google in Search, and MySpace in social
networking. Tim Hanlon, senior vice president, Denuo,39 said, “It’s hard to figure out what
they want to be when they grow up, even though they are grown up now. Are they a content
company? Are they a service company? Or are they a portal to other things? You ask three people
and you may get three different answers.”40
After the article was published, Brad Garlinghouse, senior vice president, Communications
and Communities Products at Yahoo!, sent an internal memo to some of the employees.
The memo compared Yahoo!’s activities and investments to a thinly spread layer of peanut butter,
as Yahoo! was involved in several activities without focus on any particular activity. The
memo was leaked to the press and was published in the Wall Street Journal. The analogy with
peanut butter led to journalists and industry insiders dubbing the memo “The Peanut Butter
Manifesto.”
0/5000
แม้ว่า yahoo!ต้องมีเครื่องมือค้นหาและการค้นหาโฆษณาเทคโนโลยี รวมทั้ง
พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานยาก วิศวกรในบริษัทก็จะเชื่อว่า เป็น
กว่าสร้างเทคโนโลยีใหม่จากรอยขีดข่วน ดีกว่าการใช้เทคโนโลยีได้รับจาก
Inktomi และโหมโรง เพื่อมั่นใจวิศวกร Semel ประกาศรวม
ของ yahoo!, Inktomi โหมโรงเพื่อสร้างผู้บริโภคเทคโนโลยีค้นหาดีที่สุดและมีประสิทธิภาพและ
แพลตฟอร์มโฆษณาสำหรับผู้โฆษณา
อย่างไรก็ตาม แม้กระทั่งจนถึงต้นปี 2004, yahoo!ยังคงใช้เครื่องมือค้นหาของ Google ใน
2004 กุมภาพันธ์ yahoo!เปิดตัวโปรแกรม Web crawler-based19 ค้นหา ตาม Yahoo!
Slurp.20 กับ มองในแง่ดียึดเกี่ยวกับ yahoo!, หุ้นตีสหรัฐฯ $36.42 โดยกลางปี 2004.
ผ่านโหมโรง โฆษณาถูกวางตามยอดการโฆษณา
ได้ตกลงที่จะจ่ายต่อคลิก เพื่อใส่ในโฆษณาของประมูลสูงสุด
ด้านบน โดยไม่คำนึงถึงความเกี่ยวข้อง เทคโนโลยีที่ใช้ในโหมโรงสามารถจัดการสูง
จราจรที่คาดว่าจากการค้นหาของ yahoo!ได้ แต่ละโฆษณาจะต้องทบทวนต้องโหมโรง
และวางไว้ ด้วยการแทรกแซงของมนุษย์ และนี้จำเป็นมาก แสดงโฆษณา
ตามความเกี่ยวข้อง yahoo!จำเป็นต้องสร้างใหม่อันดับซอฟต์แวร์และฐานข้อมูลเพื่อ
วัดคลิกที่โฆษณาที่ได้รับการ บริษัทวางแผนให้งดงามขึ้น
เทคโนโลยีและปานามาโครงการโทร อย่างไรก็ตาม โครงการประสบปัญหากับผู้บริหาร
จาก yahoo!และโหมโรงที่จะทำงานร่วมกัน ในขณะเดียวกัน โดยปี 2004,
Google ได้แล้วโหมโรงในแง่ของรายได้นั้น มีหลายพื้นที่อื่น ๆ ใน
yahoo!ที่ประสบปัญหา ทอน yahoo!ได้กลายเป็น เหยื่อของมันเอง
ประสบความสำเร็จ บริษัทได้นำรูปแบบของ เว็บไซต์ต้อง บริการทั้งหมด
เว็บไซต์ ปี หน้าหลักของ yahoo!โตสูง cluttered ความแตกต่าง
ค่อนข้างสิ้นเชิงเมื่อเทียบกับหน้าแรกของ Google หน้าแรกของ Google ได้อย่างง่าย และ
มิตรกับผู้ใช้ในขณะที่ yahoo!เป็นหน้าแรกมีราคาลิงค์ไปยังสินค้าและบริการ อีเมล์ เพลง บริการธุรกิจขนาดเล็ก มือถือ สุขภาพ เงิน เกม ภาพยนตร์ ส่วนตัว ฯลฯ มากมาย
ห้องในหมู่เหล่านี้ทั้งหมดมีเครื่องมือค้นหา ของพนักงาน yahoo!ได้
ความคิดเห็นหน้าบ้านรับความเดือดร้อน "จากพ่อครัวมากเกินไปในครัวด้วย"21 (ดูแสดง 4
homepage ในปี 1996 ของ yahoo!และดู 5 แสดงในหน้าแรกของ yahoo!ในปี 2004.)
Yahoo!ดูเหมือนชัดเจนเกี่ยวกับเอกลักษณ์ เกี่ยวกับว่ามันเป็นเว็บไซต์ ค้นหา หรือ
บริษัทสื่อการไม่ประสบความสำเร็จในเวลาเดียวกัน เว็บไซต์ต่าง ๆ เช่น Google, eBay, 22 และ MySpace23
ในพื้นที่เฉพาะของตน และผู้บริโภคเปลี่ยนการกำหนดลักษณะของเว็บไซต์เหล่านั้น ในการ
กระบวนการของการกระจายในหลายพื้นที่ yahoo!ปรากฏให้ ได้สูญเสียเอกลักษณ์ ตาม
สจ๊วต Butterfield กรรมการบริหารโครงการ yahoo!, และ cofounder ของ Flickr, 24 "มี
รับบางย่อเกี่ยวกับไม่ว่าจะเป็นบริษัทหรือบริษัทสื่อเสมอกัน"25
มีปัญหาอื่น ๆ มากเกินไป Yahoo!เช่น ถูกที่สุดเว็บไซต์ในการ
อินเทอร์เน็ต โดยเฉลี่ย 500 ล้านคนต่อเดือน ณกลางปี 2006 รายได้ของบริษัท
สำหรับแรก ไตรมาสสามของปี 2006 อยู่ที่ 4.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในทางกลับกัน Google,
กับ 380 ล้านคน บันทึกรายได้ของ 7.2 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในระยะเวลาเดียวกัน นี้หมายถึง
ที่ yahoo แล้วไม่สามารถสร้างรายได้เพียงพอจากผู้เยี่ยมชมไซต์ของ.
yahoo!ได้แล้วกำลังหาบริษัทพ.ศ. 2545 บางส่วนของบริษัทมา
โดย yahoo! Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 และ Webjay.28 Konfabulator
ถูกเครื่องยนต์ widget29, Upcoming.org เป็นปฏิทินเหตุการณ์สังคม ล็อกอินเข้าได้ศูนย์
ไซต์ และ Webjay บริการเล่นดนตรี Yahoo!เปิดตัว yahoo! 360° เครือข่ายสังคม
บริการ อย่างไรก็ตาม ซื้อเหล่านี้หลายคนอาจไม่สามารถรวมกับการดำเนินงานของบริษัทได้
ถึงทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของ yahoo!, ผู้ใช้ได้ล็อกอินแยกต่างหากสำหรับการเข้าถึงแต่ละ
บริการ (ดูการแสดง 6 สำหรับซื้อของ yahoo!ปี) .
yahooของปัญหาถูกเพิ่ม โดยโครงสร้างองค์กรของเมตริกซ์ที่ซับซ้อนของบริษัท
ด้วยความรับผิดชอบที่ทับซ้อน ซึ่งชะลอตัวลงการตัดสินใจ พนักงานใหม่ในบริษัทมีมุมมองที่ไม่มีวิธีลงด้านบนของบริษัท
ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ มีความร่วมมือเล็กน้อยระหว่างกลุ่มคนต่าง ๆ ในบริษัท
ตามหนึ่งในผู้ซื้อสื่อ แม้แต่การค้นหาและแสดงผลทีม inYahoo ไม่ได้สื่อสาร
กัน เขาแนะนำ, "องค์กรของพวกเขาถูกตั้งค่าในลักษณะที่เรา
สามารถใช้ 50 ล้านดอลลาร์ในการค้นหา และไม่ได้รู้จักทุกคนแสดง"30
yahoo!มีการวางแผนเพื่อซื้อหลายบริษัท มีวัตถุประสงค์ส่งเสริมสถานะของ
ในตลาดเครือข่ายทางสังคมเกิดขึ้น แต่ก็ล้มเหลวในความพยายามเหล่านี้ บริษัทของที่มีอยู่
ไซต์ถูกเกิน โดยการแข่งขัน ไม่เป็นไปตามแผนการของ yahoo!ได้รับ Facebook31 กับ
สำเร็จเป็น Facebook สนับสนุนข้อเสนอ และ YouTube, 32 ซึ่ง yahoo!ได้วางแผนที่จะซื้อ,
มา โดย Google ไม่ได้แผนของบริษัทในการสร้างเนื้อหาต้นฉบับกับ
ประสบความสำเร็จ Yahoo นำเข้าผู้บริหารทรงสูงหลายเช่น Lloyd สีน้ำตาลจากโทรทัศน์ ABC
บันเทิง เป็นหัวหน้ากลุ่มสื่อ นีล Budde จาก Wall Street Journal Online,
และ David ทซจากโทรทัศน์ CBS Yahoo!วางแผนการผลิตโทรทัศน์แบบโปรแกรม รวม sitcoms และพูดคุยแสดงสำหรับผู้ชมอินเทอร์เน็ต ภายในปี ในเดือน 2006 มีนาคม yahoo!
ประกาศว่า จะมีมาตราส่วนกลับความพยายามเหล่านี้ การพัฒนาเนื้อหาเกิดขึ้นไม่เป็น
แผน และหน่วยความบันเทิงรับความเดือดร้อนจากปัญหาเดียวกัน รายการงานของ
yahoo!, Hotjobs สามารถทนต่อการแข่งขันจากเว็บไซต์การจ้างงานอื่น ๆ เช่นมอนสเตอร์
และ Careerbuilder ได้ David A. อัตเตอร์ พนักงานเขียนครอบคลุมเทคโนโลยีและธุรกิจ for
webpronews.com กล่าวว่า "ปฏิเสธการขายโฆษณาในทางการเงินและตลาดยานยนต์ การล่าช้า
เปิดบริการโฆษณาตามบริบทใหม่ และซื้อ splashy โดย Google ได้ทิ้งความรู้สึก yahoo!
ชอบองุ่นสุดท้ายในข่าวไวน์"33
ตามนิค Blunden ไคลเอ็นต์บริการกรรมการ Profero, 34 " yahoo!ได้หายบาง
มหัศจรรย์ที่จากเป็น stratosphere ดิจิตอลในความมั่งคั่ง ในขณะเดียวไม่มี
คำอธิบายนี้ การแสวงหาการเจริญเติบโตเหมือน ได้ทำลายความรู้สึกของวัตถุประสงค์ และ
ขับรถประสบความสำเร็จ เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริการของ yahoo!ดูเหมือนจะจับกลุ่ม
รอบชุดรูปแบบของการสื่อสาร เนื้อหา และพาณิชย์ และมีชื่อเสียงในเรื่องของนวัตกรรม
ในพื้นที่เหล่านี้ วันนี้ ปรากฏจะ มาก looser ชุดของบริการที่เป็นสห
ชื่อ yahoo!" 35
ใน 2006 กรกฎาคม เมื่อ Semel ประกาศว่า จะล่าช้าในการเปิดตัวของปานามาโดย
สามเดือน หุ้นความพ่ายแพ้ และลดลง 22% ในวันเดียวกัน ราคาลดลงจากสหรัฐอเมริกา $32.24 ไปสหรัฐฯ $25.24 เมื่อผลไตรมาสที่สามของ yahoo!ได้ประกาศณวันที่ 12 ตุลาคม,
2006 กำไรถูกลง 38% เมื่อเทียบกับไตรมาสสามของปี 2005 (ดู 7 แสดงสำหรับ quarterwise
รายได้และกำไรสุทธิรายละเอียดของ yahoo!) ในขณะนั้น Semel ตระหนักว่า yahoo!
ต้องปรับปรุงความสามารถของโฆษณาค้นหาใช้ประโยชน์จากการเติบโตรายได้
จากประเภทนั้น หนึ่งในผู้บริหารก่อตั้ง yahoo!, เอลเลน Siminoff กล่าวว่า, " A
มาก (ที่ yahoo!) รู้สึกถูกทารุณกรรม โดยโลกภายนอกและการรับรู้ของบริษัท.
พวกเขาได้พลาดไตรมาสสามปีนี้ พวกเขาได้ปรับลดความคาดหวัง พวกสายใน
ส่งปานามา และเพื่อให้ในกล่องเมลล์กับวอลล์สตรีท "36
ใน 2549 ตุลาคม เดอะนิวยอร์กไทมส์ตีพิมพ์บทความชื่อ, "ของ yahoo!มีการเจริญเติบโต
กัดเซาะ โดยคู่แข่งใหม่" ในซึ่ง เขาเขียนไว้ว่า บริษัทช้าในการเจรจาต่อรองกับ
บริษัทอื่น บทความอ้างอิงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมาของ Google YouTube มัน
กล่าวว่า แม้เป็นเว็บไซต์นิยมมากที่สุด yahoo!ได้ประสบกับความพ่ายแพ้ในการโฆษณา,
ทั้งค้นหาที่เกี่ยวข้อง และแสดงโฆษณา บทความเสนอราคา David โคเฮน อาวุโสรอง
ประธาน Universal McCann, 37 บอกว่า ลูกค้าจำนวนมากได้เลือกที่ท่องเที่ยวใหม่ เขากล่าวว่า,
"yahoo มีการสูญเสียโปรดปรานชอบปีหรือสองที่ผ่านมา มีผู้เล่นมากขึ้นในเมือง และ
อื่น ๆ จะปิดช่องว่างสัมพันธ์กับสิ่งที่ yahoo!เป็นสิ่งที่ดีที่ "38 กล่าวว่า บทความ
yahoo!มีความล่าช้าในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หลายผลิตภัณฑ์ไม่ได้ทำคืน,
และบริษัทได้กล่าวว่า เป็นความต้องการ และสอดคล้องในการดำเนินการเจรจา
โฆษณารุ่นใหม่ถูกตำหนิสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่น ๆ .
กล่าวเพื่อแข่งขันกับผู้เล่นที่กำหนดขึ้นเช่นซีเอ็นเอ็นในข่าว ESPN ใน yahoo!
กีฬา Microsoft ทางอีเมล AOL ในทันที Google ในการค้นหา และมายสเปซในสังคม
ระบบเครือข่าย Tim Hanlon รองประธานอาวุโส Denuo กล่าวว่า 39 "ยากเลขออกอะไร
พวกเขาต้องการเมื่อพวกเขาเติบโต ถึงแม้ว่าพวกเขาจะโตขึ้นตอนนี้ พวกเขาคือคำ
บริษัท พวกเขาคือบริษัทที่ให้บริการ หรือเป็นเว็บไซต์สิ่งอื่น ๆ คุณถามสามคน
และคุณอาจได้รับคำตอบที่แตกต่างกัน 3. "40
หลังจากที่มีการเผยแพร่บทความ แบรด Garlinghouse รองประธานอาวุโส สื่อสาร
และผลิตภัณฑ์ชุมชนที่ yahoo!, ส่งใบบันทึกภายในของพนักงาน
ใบเปรียบเทียบ yahooของกิจกรรมและการลงทุนให้แพร่ระบาดไปประปรายชั้นของเนยถั่วลิสง,
เป็น yahoo!ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่าง ๆ โดยเน้นกิจกรรมใด ๆ ใน
บันทึกถูกรั่วไหลออกมาให้สื่อมวลชน และได้เผยแพร่ในวอลล์สตรีทเจอร์นัล เปรียบเทียบกับ
เนยถั่วลิสงนำผู้สื่อข่าวและบุคคลภายในอุตสาหกรรมอปปี้ใบ "เนยถั่วลิสง
แถลงการณ์"
พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานยาก วิศวกรในบริษัทก็จะเชื่อว่า เป็น
กว่าสร้างเทคโนโลยีใหม่จากรอยขีดข่วน ดีกว่าการใช้เทคโนโลยีได้รับจาก
Inktomi และโหมโรง เพื่อมั่นใจวิศวกร Semel ประกาศรวม
ของ yahoo!, Inktomi โหมโรงเพื่อสร้างผู้บริโภคเทคโนโลยีค้นหาดีที่สุดและมีประสิทธิภาพและ
แพลตฟอร์มโฆษณาสำหรับผู้โฆษณา
อย่างไรก็ตาม แม้กระทั่งจนถึงต้นปี 2004, yahoo!ยังคงใช้เครื่องมือค้นหาของ Google ใน
2004 กุมภาพันธ์ yahoo!เปิดตัวโปรแกรม Web crawler-based19 ค้นหา ตาม Yahoo!
Slurp.20 กับ มองในแง่ดียึดเกี่ยวกับ yahoo!, หุ้นตีสหรัฐฯ $36.42 โดยกลางปี 2004.
ผ่านโหมโรง โฆษณาถูกวางตามยอดการโฆษณา
ได้ตกลงที่จะจ่ายต่อคลิก เพื่อใส่ในโฆษณาของประมูลสูงสุด
ด้านบน โดยไม่คำนึงถึงความเกี่ยวข้อง เทคโนโลยีที่ใช้ในโหมโรงสามารถจัดการสูง
จราจรที่คาดว่าจากการค้นหาของ yahoo!ได้ แต่ละโฆษณาจะต้องทบทวนต้องโหมโรง
และวางไว้ ด้วยการแทรกแซงของมนุษย์ และนี้จำเป็นมาก แสดงโฆษณา
ตามความเกี่ยวข้อง yahoo!จำเป็นต้องสร้างใหม่อันดับซอฟต์แวร์และฐานข้อมูลเพื่อ
วัดคลิกที่โฆษณาที่ได้รับการ บริษัทวางแผนให้งดงามขึ้น
เทคโนโลยีและปานามาโครงการโทร อย่างไรก็ตาม โครงการประสบปัญหากับผู้บริหาร
จาก yahoo!และโหมโรงที่จะทำงานร่วมกัน ในขณะเดียวกัน โดยปี 2004,
Google ได้แล้วโหมโรงในแง่ของรายได้นั้น มีหลายพื้นที่อื่น ๆ ใน
yahoo!ที่ประสบปัญหา ทอน yahoo!ได้กลายเป็น เหยื่อของมันเอง
ประสบความสำเร็จ บริษัทได้นำรูปแบบของ เว็บไซต์ต้อง บริการทั้งหมด
เว็บไซต์ ปี หน้าหลักของ yahoo!โตสูง cluttered ความแตกต่าง
ค่อนข้างสิ้นเชิงเมื่อเทียบกับหน้าแรกของ Google หน้าแรกของ Google ได้อย่างง่าย และ
มิตรกับผู้ใช้ในขณะที่ yahoo!เป็นหน้าแรกมีราคาลิงค์ไปยังสินค้าและบริการ อีเมล์ เพลง บริการธุรกิจขนาดเล็ก มือถือ สุขภาพ เงิน เกม ภาพยนตร์ ส่วนตัว ฯลฯ มากมาย
ห้องในหมู่เหล่านี้ทั้งหมดมีเครื่องมือค้นหา ของพนักงาน yahoo!ได้
ความคิดเห็นหน้าบ้านรับความเดือดร้อน "จากพ่อครัวมากเกินไปในครัวด้วย"21 (ดูแสดง 4
homepage ในปี 1996 ของ yahoo!และดู 5 แสดงในหน้าแรกของ yahoo!ในปี 2004.)
Yahoo!ดูเหมือนชัดเจนเกี่ยวกับเอกลักษณ์ เกี่ยวกับว่ามันเป็นเว็บไซต์ ค้นหา หรือ
บริษัทสื่อการไม่ประสบความสำเร็จในเวลาเดียวกัน เว็บไซต์ต่าง ๆ เช่น Google, eBay, 22 และ MySpace23
ในพื้นที่เฉพาะของตน และผู้บริโภคเปลี่ยนการกำหนดลักษณะของเว็บไซต์เหล่านั้น ในการ
กระบวนการของการกระจายในหลายพื้นที่ yahoo!ปรากฏให้ ได้สูญเสียเอกลักษณ์ ตาม
สจ๊วต Butterfield กรรมการบริหารโครงการ yahoo!, และ cofounder ของ Flickr, 24 "มี
รับบางย่อเกี่ยวกับไม่ว่าจะเป็นบริษัทหรือบริษัทสื่อเสมอกัน"25
มีปัญหาอื่น ๆ มากเกินไป Yahoo!เช่น ถูกที่สุดเว็บไซต์ในการ
อินเทอร์เน็ต โดยเฉลี่ย 500 ล้านคนต่อเดือน ณกลางปี 2006 รายได้ของบริษัท
สำหรับแรก ไตรมาสสามของปี 2006 อยู่ที่ 4.5 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในทางกลับกัน Google,
กับ 380 ล้านคน บันทึกรายได้ของ 7.2 พันล้านเหรียญสหรัฐฯ ในระยะเวลาเดียวกัน นี้หมายถึง
ที่ yahoo แล้วไม่สามารถสร้างรายได้เพียงพอจากผู้เยี่ยมชมไซต์ของ.
yahoo!ได้แล้วกำลังหาบริษัทพ.ศ. 2545 บางส่วนของบริษัทมา
โดย yahoo! Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 และ Webjay.28 Konfabulator
ถูกเครื่องยนต์ widget29, Upcoming.org เป็นปฏิทินเหตุการณ์สังคม ล็อกอินเข้าได้ศูนย์
ไซต์ และ Webjay บริการเล่นดนตรี Yahoo!เปิดตัว yahoo! 360° เครือข่ายสังคม
บริการ อย่างไรก็ตาม ซื้อเหล่านี้หลายคนอาจไม่สามารถรวมกับการดำเนินงานของบริษัทได้
ถึงทั้งหมดนี้เป็นส่วนหนึ่งของ yahoo!, ผู้ใช้ได้ล็อกอินแยกต่างหากสำหรับการเข้าถึงแต่ละ
บริการ (ดูการแสดง 6 สำหรับซื้อของ yahoo!ปี) .
yahooของปัญหาถูกเพิ่ม โดยโครงสร้างองค์กรของเมตริกซ์ที่ซับซ้อนของบริษัท
ด้วยความรับผิดชอบที่ทับซ้อน ซึ่งชะลอตัวลงการตัดสินใจ พนักงานใหม่ในบริษัทมีมุมมองที่ไม่มีวิธีลงด้านบนของบริษัท
ส่งเสริมความคิดสร้างสรรค์ มีความร่วมมือเล็กน้อยระหว่างกลุ่มคนต่าง ๆ ในบริษัท
ตามหนึ่งในผู้ซื้อสื่อ แม้แต่การค้นหาและแสดงผลทีม inYahoo ไม่ได้สื่อสาร
กัน เขาแนะนำ, "องค์กรของพวกเขาถูกตั้งค่าในลักษณะที่เรา
สามารถใช้ 50 ล้านดอลลาร์ในการค้นหา และไม่ได้รู้จักทุกคนแสดง"30
yahoo!มีการวางแผนเพื่อซื้อหลายบริษัท มีวัตถุประสงค์ส่งเสริมสถานะของ
ในตลาดเครือข่ายทางสังคมเกิดขึ้น แต่ก็ล้มเหลวในความพยายามเหล่านี้ บริษัทของที่มีอยู่
ไซต์ถูกเกิน โดยการแข่งขัน ไม่เป็นไปตามแผนการของ yahoo!ได้รับ Facebook31 กับ
สำเร็จเป็น Facebook สนับสนุนข้อเสนอ และ YouTube, 32 ซึ่ง yahoo!ได้วางแผนที่จะซื้อ,
มา โดย Google ไม่ได้แผนของบริษัทในการสร้างเนื้อหาต้นฉบับกับ
ประสบความสำเร็จ Yahoo นำเข้าผู้บริหารทรงสูงหลายเช่น Lloyd สีน้ำตาลจากโทรทัศน์ ABC
บันเทิง เป็นหัวหน้ากลุ่มสื่อ นีล Budde จาก Wall Street Journal Online,
และ David ทซจากโทรทัศน์ CBS Yahoo!วางแผนการผลิตโทรทัศน์แบบโปรแกรม รวม sitcoms และพูดคุยแสดงสำหรับผู้ชมอินเทอร์เน็ต ภายในปี ในเดือน 2006 มีนาคม yahoo!
ประกาศว่า จะมีมาตราส่วนกลับความพยายามเหล่านี้ การพัฒนาเนื้อหาเกิดขึ้นไม่เป็น
แผน และหน่วยความบันเทิงรับความเดือดร้อนจากปัญหาเดียวกัน รายการงานของ
yahoo!, Hotjobs สามารถทนต่อการแข่งขันจากเว็บไซต์การจ้างงานอื่น ๆ เช่นมอนสเตอร์
และ Careerbuilder ได้ David A. อัตเตอร์ พนักงานเขียนครอบคลุมเทคโนโลยีและธุรกิจ for
webpronews.com กล่าวว่า "ปฏิเสธการขายโฆษณาในทางการเงินและตลาดยานยนต์ การล่าช้า
เปิดบริการโฆษณาตามบริบทใหม่ และซื้อ splashy โดย Google ได้ทิ้งความรู้สึก yahoo!
ชอบองุ่นสุดท้ายในข่าวไวน์"33
ตามนิค Blunden ไคลเอ็นต์บริการกรรมการ Profero, 34 " yahoo!ได้หายบาง
มหัศจรรย์ที่จากเป็น stratosphere ดิจิตอลในความมั่งคั่ง ในขณะเดียวไม่มี
คำอธิบายนี้ การแสวงหาการเจริญเติบโตเหมือน ได้ทำลายความรู้สึกของวัตถุประสงค์ และ
ขับรถประสบความสำเร็จ เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา บริการของ yahoo!ดูเหมือนจะจับกลุ่ม
รอบชุดรูปแบบของการสื่อสาร เนื้อหา และพาณิชย์ และมีชื่อเสียงในเรื่องของนวัตกรรม
ในพื้นที่เหล่านี้ วันนี้ ปรากฏจะ มาก looser ชุดของบริการที่เป็นสห
ชื่อ yahoo!" 35
ใน 2006 กรกฎาคม เมื่อ Semel ประกาศว่า จะล่าช้าในการเปิดตัวของปานามาโดย
สามเดือน หุ้นความพ่ายแพ้ และลดลง 22% ในวันเดียวกัน ราคาลดลงจากสหรัฐอเมริกา $32.24 ไปสหรัฐฯ $25.24 เมื่อผลไตรมาสที่สามของ yahoo!ได้ประกาศณวันที่ 12 ตุลาคม,
2006 กำไรถูกลง 38% เมื่อเทียบกับไตรมาสสามของปี 2005 (ดู 7 แสดงสำหรับ quarterwise
รายได้และกำไรสุทธิรายละเอียดของ yahoo!) ในขณะนั้น Semel ตระหนักว่า yahoo!
ต้องปรับปรุงความสามารถของโฆษณาค้นหาใช้ประโยชน์จากการเติบโตรายได้
จากประเภทนั้น หนึ่งในผู้บริหารก่อตั้ง yahoo!, เอลเลน Siminoff กล่าวว่า, " A
มาก (ที่ yahoo!) รู้สึกถูกทารุณกรรม โดยโลกภายนอกและการรับรู้ของบริษัท.
พวกเขาได้พลาดไตรมาสสามปีนี้ พวกเขาได้ปรับลดความคาดหวัง พวกสายใน
ส่งปานามา และเพื่อให้ในกล่องเมลล์กับวอลล์สตรีท "36
ใน 2549 ตุลาคม เดอะนิวยอร์กไทมส์ตีพิมพ์บทความชื่อ, "ของ yahoo!มีการเจริญเติบโต
กัดเซาะ โดยคู่แข่งใหม่" ในซึ่ง เขาเขียนไว้ว่า บริษัทช้าในการเจรจาต่อรองกับ
บริษัทอื่น บทความอ้างอิงโดยเฉพาะอย่างยิ่งการมาของ Google YouTube มัน
กล่าวว่า แม้เป็นเว็บไซต์นิยมมากที่สุด yahoo!ได้ประสบกับความพ่ายแพ้ในการโฆษณา,
ทั้งค้นหาที่เกี่ยวข้อง และแสดงโฆษณา บทความเสนอราคา David โคเฮน อาวุโสรอง
ประธาน Universal McCann, 37 บอกว่า ลูกค้าจำนวนมากได้เลือกที่ท่องเที่ยวใหม่ เขากล่าวว่า,
"yahoo มีการสูญเสียโปรดปรานชอบปีหรือสองที่ผ่านมา มีผู้เล่นมากขึ้นในเมือง และ
อื่น ๆ จะปิดช่องว่างสัมพันธ์กับสิ่งที่ yahoo!เป็นสิ่งที่ดีที่ "38 กล่าวว่า บทความ
yahoo!มีความล่าช้าในการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หลายผลิตภัณฑ์ไม่ได้ทำคืน,
และบริษัทได้กล่าวว่า เป็นความต้องการ และสอดคล้องในการดำเนินการเจรจา
โฆษณารุ่นใหม่ถูกตำหนิสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่น ๆ .
กล่าวเพื่อแข่งขันกับผู้เล่นที่กำหนดขึ้นเช่นซีเอ็นเอ็นในข่าว ESPN ใน yahoo!
กีฬา Microsoft ทางอีเมล AOL ในทันที Google ในการค้นหา และมายสเปซในสังคม
ระบบเครือข่าย Tim Hanlon รองประธานอาวุโส Denuo กล่าวว่า 39 "ยากเลขออกอะไร
พวกเขาต้องการเมื่อพวกเขาเติบโต ถึงแม้ว่าพวกเขาจะโตขึ้นตอนนี้ พวกเขาคือคำ
บริษัท พวกเขาคือบริษัทที่ให้บริการ หรือเป็นเว็บไซต์สิ่งอื่น ๆ คุณถามสามคน
และคุณอาจได้รับคำตอบที่แตกต่างกัน 3. "40
หลังจากที่มีการเผยแพร่บทความ แบรด Garlinghouse รองประธานอาวุโส สื่อสาร
และผลิตภัณฑ์ชุมชนที่ yahoo!, ส่งใบบันทึกภายในของพนักงาน
ใบเปรียบเทียบ yahooของกิจกรรมและการลงทุนให้แพร่ระบาดไปประปรายชั้นของเนยถั่วลิสง,
เป็น yahoo!ไม่เกี่ยวข้องกับกิจกรรมต่าง ๆ โดยเน้นกิจกรรมใด ๆ ใน
บันทึกถูกรั่วไหลออกมาให้สื่อมวลชน และได้เผยแพร่ในวอลล์สตรีทเจอร์นัล เปรียบเทียบกับ
เนยถั่วลิสงนำผู้สื่อข่าวและบุคคลภายในอุตสาหกรรมอปปี้ใบ "เนยถั่วลิสง
แถลงการณ์"
การแปล กรุณารอสักครู่..
Though Yahoo! possessed search engine and search advertising technology, integrating both
proved to be a difficult task. The engineers in the company had to be convinced that, rather
than build the new technology from scratch, it was better to use the acquired technology from
Inktomi and Overture. In order to convince the engineers, Semel announced the integration
of Yahoo!, Inktomi, and Overture to create the best search technology consumers and an effective
advertising platform for the advertisers.
However, even until early 2004, Yahoo! continued using Google’s search engine. In
February 2004, Yahoo! launched a Web crawler–based19 search engine, based on Yahoo!
Slurp.20 With the prevailing optimism about Yahoo!, its stock hit US$36.42 by mid-2004.
Through Overture, advertisements were placed depending on the amount the advertiser
had agreed to pay per click. So the advertisements of the highest bidder were placed on the
top, irrespective of their relevance. The technology used in Overture could not handle the high
traffic expected out of a Yahoo! search. Overture required each advertisement to be reviewed
and placed with human intervention, and this required a lot of time. To display advertisements
based on relevance, Yahoo! needed to create new ranking software and a database to
measure the clicks the advertisements were receiving. The company planned to spruce up
technology and call the project Panama. However, the project ran into trouble with executives
from Yahoo! and Overture not being able to work together. Meanwhile, by 2004,
Google had surpassed Overture in terms of revenues. There were several other areas in
which Yahoo! faced problems. According to analysts, Yahoo! had become a victim of it own
success. The company had adopted the model of being a one-stop portal, offering all the services
on its website. Over the years, Yahoo!’s home page grew highly cluttered. The difference
was quite stark when compared to Google’s home page. Google’s home page was simple and
user-friendly while Yahoo!’s homepage had links to a host of products and services, such as e-mail, music, mobile, small business services, health, finance, games, movies, personals, etc.
Tucked away among all these was a search engine. Some of the Yahoo! employees were of the
opinion that the home page suffered “from too many cooks in the kitchen.”21 (See Exhibit 4
for Yahoo!’s homepage in 1996 and see Exhibit 5 for Yahoo!’s homepage in 2004.)
Yahoo! seemed unclear about its identity, about whether it was a portal, search engine, or a
media company.At the same time, several sites such as Google, eBay,22 and MySpace23 were successful
in their specialized area, and consumers shifted their preferences to those sites. In the
process of diversifying into several areas,Yahoo! appeared to have lost its identity. According to
Stewart Butterfield, director of project management,Yahoo!, and cofounder of Flickr,24 “There’s
always been some ambiguity about whether it’s a tech company or a media company.”25
There were other problems too. For instance, Yahoo! was the most visited Web site on the
Internet, with an average of 500 million monthly visitors as of mid-2006. The company’s revenues
for the first three quarters of 2006 stood at US$4.5 billion. On the other hand, Google,
with 380 million visitors, recorded revenue of US$7.2 billion in the same period. This meant
that Yahoo! was failing to generate enough revenues from the users visiting its site.
Yahoo! had been actively acquiring companies since 2002. Some of the companies acquired
by Yahoo! were Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 and Webjay.28 Konfabulator
was a widget29 engine, Upcoming.org was a social event calendar, Del.icio.us was a bookmarking
site, and Webjay, a music playlist service. Yahoo! launched Yahoo! 360°, a social networking
service. However, many of these acquisitions could not be integrated with the company’s operations.
Though all these were part of Yahoo!, a user had to log in separately for accessing each
of the services (see Exhibit 6 for some of Yahoo!’s acquisitions over the years).
Yahoo!’s problems were compounded by the company’s complex matrix organization structure
with overlapping responsibilities, which slowed down the decision-making process. Many new employees in the company were of the view that the company’s top-down approach did not
encourage creativity. There was little cooperation between the different teams in the company.
According to one of the media buyers, even the search and display teams inYahoo! did not communicate
with each other. He complained, “Their organization is set up in such a way that we
could spend 50 million dollars in search, and not be recognized at all by the display people.”30
Yahoo! had planned to acquire several companies with the objective of boosting its presence
in the emerging social networking market. But it failed in these attempts. The company’s existing
sites were overrun by the competition. Yahoo!’s plans to acquire Facebook31 did not meet with
success as Facebook backed out of the deal, and YouTube,32 which Yahoo! was planning to acquire,
was acquired by Google. Nor did the company’s plan to create original content meet with
success. Yahoo! brought in several high-profile executives like Lloyd Brown from ABC Television
Entertainment, as the head of Media group, Neil Budde from the Wall Street Journal Online,
and David Katz from CBS Television. Yahoo! planned to produce television-style programs, including sitcoms and talk shows for the Internet audience. Within a year, in March 2006, Yahoo!
announced that it was scaling back these efforts. The content development was not going as
planned, and the entertainment unit suffered from the same problems. The employment listings of
Yahoo!, Hotjobs, could not withstand the competition from other employment sites like Monster
and Careerbuilder. David A. Utter, staff writer covering technology and business for
webpronews.com said, “Declining ad sales in the finance and automotive markets, a delayed
launch of new contextual ad service, and splashy acquisitions by Google have left Yahoo! feeling
like the last grape in a wine press.”33
According to Nick Blunden, client services director, Profero,34 “Yahoo! has lost some of
the magic that propelled it into the digital stratosphere in its heyday. While there is no single
explanation for this, its quest for growth appears to have undermined the sense of purpose and
identity that drove its success. Just a few years ago, Yahoo!’s services seemed to be clustered
around themes of communication, content, and commerce and it was renowned for its innovation
in these areas. Today, it appears to be a much looser collection of services that are united
by the Yahoo! name.”35
In July 2006, when Semel announced that the launch of Panama would be delayed by
three months, the stock took a beating and fell by 22% on a single day. The price dropped from US$32.24 to US$25.24. When Yahoo!’s third quarter results were announced on October 12,
2006, profits were down by 38% as compared to third quarter of 2005 (see Exhibit 7 for quarterwise
revenue and net income details of Yahoo!). At that time, Semel realized that Yahoo!
needed to improve its search advertising capability in order to take advantage of growing revenues
from that category. One of the founding executives of Yahoo!, Ellen Siminoff, said, “A
lot of people (at Yahoo!) feel abused by the outside world and its perception of the company.
They have missed a few quarters this year, they have lowered expectations, they were late in
delivering Panama, and so they’re in the penalty box with Wall Street.”36
In October 2006, the New York Times published an article titled, “Yahoo!’s growth being
eroded by new rivals” in which it was written that the company was slow in negotiating with
other companies. The article particularly referred to Google’s acquisition of YouTube. It was
said that in spite of being the most popular website, Yahoo! had suffered setbacks in advertising,
both search related and display advertising. The article quoted David Cohen, senior vice
president, Universal McCann,37 saying that many clients were opting for new sites. He said,
“Yahoo! has lost the favor it enjoyed a year or two ago. There are more players in town, and
the others are closing the gap relative to the things Yahoo! is good at.”38 The article said
Yahoo! was late in launching new products, many of its products did not perform up to expectations,
and the company was said to be demanding and inconsistent in carrying out negotiations.
The new advertising upgrade was blamed for the delay in developing other products.
Yahoo! was said to be competing with established players like CNN in news, ESPN in
Sports, Microsoft in e-mail, AOL in instant messaging, Google in Search, and MySpace in social
networking. Tim Hanlon, senior vice president, Denuo,39 said, “It’s hard to figure out what
they want to be when they grow up, even though they are grown up now. Are they a content
company? Are they a service company? Or are they a portal to other things? You ask three people
and you may get three different answers.”40
After the article was published, Brad Garlinghouse, senior vice president, Communications
and Communities Products at Yahoo!, sent an internal memo to some of the employees.
The memo compared Yahoo!’s activities and investments to a thinly spread layer of peanut butter,
as Yahoo! was involved in several activities without focus on any particular activity. The
memo was leaked to the press and was published in the Wall Street Journal. The analogy with
peanut butter led to journalists and industry insiders dubbing the memo “The Peanut Butter
Manifesto.”
proved to be a difficult task. The engineers in the company had to be convinced that, rather
than build the new technology from scratch, it was better to use the acquired technology from
Inktomi and Overture. In order to convince the engineers, Semel announced the integration
of Yahoo!, Inktomi, and Overture to create the best search technology consumers and an effective
advertising platform for the advertisers.
However, even until early 2004, Yahoo! continued using Google’s search engine. In
February 2004, Yahoo! launched a Web crawler–based19 search engine, based on Yahoo!
Slurp.20 With the prevailing optimism about Yahoo!, its stock hit US$36.42 by mid-2004.
Through Overture, advertisements were placed depending on the amount the advertiser
had agreed to pay per click. So the advertisements of the highest bidder were placed on the
top, irrespective of their relevance. The technology used in Overture could not handle the high
traffic expected out of a Yahoo! search. Overture required each advertisement to be reviewed
and placed with human intervention, and this required a lot of time. To display advertisements
based on relevance, Yahoo! needed to create new ranking software and a database to
measure the clicks the advertisements were receiving. The company planned to spruce up
technology and call the project Panama. However, the project ran into trouble with executives
from Yahoo! and Overture not being able to work together. Meanwhile, by 2004,
Google had surpassed Overture in terms of revenues. There were several other areas in
which Yahoo! faced problems. According to analysts, Yahoo! had become a victim of it own
success. The company had adopted the model of being a one-stop portal, offering all the services
on its website. Over the years, Yahoo!’s home page grew highly cluttered. The difference
was quite stark when compared to Google’s home page. Google’s home page was simple and
user-friendly while Yahoo!’s homepage had links to a host of products and services, such as e-mail, music, mobile, small business services, health, finance, games, movies, personals, etc.
Tucked away among all these was a search engine. Some of the Yahoo! employees were of the
opinion that the home page suffered “from too many cooks in the kitchen.”21 (See Exhibit 4
for Yahoo!’s homepage in 1996 and see Exhibit 5 for Yahoo!’s homepage in 2004.)
Yahoo! seemed unclear about its identity, about whether it was a portal, search engine, or a
media company.At the same time, several sites such as Google, eBay,22 and MySpace23 were successful
in their specialized area, and consumers shifted their preferences to those sites. In the
process of diversifying into several areas,Yahoo! appeared to have lost its identity. According to
Stewart Butterfield, director of project management,Yahoo!, and cofounder of Flickr,24 “There’s
always been some ambiguity about whether it’s a tech company or a media company.”25
There were other problems too. For instance, Yahoo! was the most visited Web site on the
Internet, with an average of 500 million monthly visitors as of mid-2006. The company’s revenues
for the first three quarters of 2006 stood at US$4.5 billion. On the other hand, Google,
with 380 million visitors, recorded revenue of US$7.2 billion in the same period. This meant
that Yahoo! was failing to generate enough revenues from the users visiting its site.
Yahoo! had been actively acquiring companies since 2002. Some of the companies acquired
by Yahoo! were Flickr, Konfabulator, Upcoming.org,26 Del.icio.us,27 and Webjay.28 Konfabulator
was a widget29 engine, Upcoming.org was a social event calendar, Del.icio.us was a bookmarking
site, and Webjay, a music playlist service. Yahoo! launched Yahoo! 360°, a social networking
service. However, many of these acquisitions could not be integrated with the company’s operations.
Though all these were part of Yahoo!, a user had to log in separately for accessing each
of the services (see Exhibit 6 for some of Yahoo!’s acquisitions over the years).
Yahoo!’s problems were compounded by the company’s complex matrix organization structure
with overlapping responsibilities, which slowed down the decision-making process. Many new employees in the company were of the view that the company’s top-down approach did not
encourage creativity. There was little cooperation between the different teams in the company.
According to one of the media buyers, even the search and display teams inYahoo! did not communicate
with each other. He complained, “Their organization is set up in such a way that we
could spend 50 million dollars in search, and not be recognized at all by the display people.”30
Yahoo! had planned to acquire several companies with the objective of boosting its presence
in the emerging social networking market. But it failed in these attempts. The company’s existing
sites were overrun by the competition. Yahoo!’s plans to acquire Facebook31 did not meet with
success as Facebook backed out of the deal, and YouTube,32 which Yahoo! was planning to acquire,
was acquired by Google. Nor did the company’s plan to create original content meet with
success. Yahoo! brought in several high-profile executives like Lloyd Brown from ABC Television
Entertainment, as the head of Media group, Neil Budde from the Wall Street Journal Online,
and David Katz from CBS Television. Yahoo! planned to produce television-style programs, including sitcoms and talk shows for the Internet audience. Within a year, in March 2006, Yahoo!
announced that it was scaling back these efforts. The content development was not going as
planned, and the entertainment unit suffered from the same problems. The employment listings of
Yahoo!, Hotjobs, could not withstand the competition from other employment sites like Monster
and Careerbuilder. David A. Utter, staff writer covering technology and business for
webpronews.com said, “Declining ad sales in the finance and automotive markets, a delayed
launch of new contextual ad service, and splashy acquisitions by Google have left Yahoo! feeling
like the last grape in a wine press.”33
According to Nick Blunden, client services director, Profero,34 “Yahoo! has lost some of
the magic that propelled it into the digital stratosphere in its heyday. While there is no single
explanation for this, its quest for growth appears to have undermined the sense of purpose and
identity that drove its success. Just a few years ago, Yahoo!’s services seemed to be clustered
around themes of communication, content, and commerce and it was renowned for its innovation
in these areas. Today, it appears to be a much looser collection of services that are united
by the Yahoo! name.”35
In July 2006, when Semel announced that the launch of Panama would be delayed by
three months, the stock took a beating and fell by 22% on a single day. The price dropped from US$32.24 to US$25.24. When Yahoo!’s third quarter results were announced on October 12,
2006, profits were down by 38% as compared to third quarter of 2005 (see Exhibit 7 for quarterwise
revenue and net income details of Yahoo!). At that time, Semel realized that Yahoo!
needed to improve its search advertising capability in order to take advantage of growing revenues
from that category. One of the founding executives of Yahoo!, Ellen Siminoff, said, “A
lot of people (at Yahoo!) feel abused by the outside world and its perception of the company.
They have missed a few quarters this year, they have lowered expectations, they were late in
delivering Panama, and so they’re in the penalty box with Wall Street.”36
In October 2006, the New York Times published an article titled, “Yahoo!’s growth being
eroded by new rivals” in which it was written that the company was slow in negotiating with
other companies. The article particularly referred to Google’s acquisition of YouTube. It was
said that in spite of being the most popular website, Yahoo! had suffered setbacks in advertising,
both search related and display advertising. The article quoted David Cohen, senior vice
president, Universal McCann,37 saying that many clients were opting for new sites. He said,
“Yahoo! has lost the favor it enjoyed a year or two ago. There are more players in town, and
the others are closing the gap relative to the things Yahoo! is good at.”38 The article said
Yahoo! was late in launching new products, many of its products did not perform up to expectations,
and the company was said to be demanding and inconsistent in carrying out negotiations.
The new advertising upgrade was blamed for the delay in developing other products.
Yahoo! was said to be competing with established players like CNN in news, ESPN in
Sports, Microsoft in e-mail, AOL in instant messaging, Google in Search, and MySpace in social
networking. Tim Hanlon, senior vice president, Denuo,39 said, “It’s hard to figure out what
they want to be when they grow up, even though they are grown up now. Are they a content
company? Are they a service company? Or are they a portal to other things? You ask three people
and you may get three different answers.”40
After the article was published, Brad Garlinghouse, senior vice president, Communications
and Communities Products at Yahoo!, sent an internal memo to some of the employees.
The memo compared Yahoo!’s activities and investments to a thinly spread layer of peanut butter,
as Yahoo! was involved in several activities without focus on any particular activity. The
memo was leaked to the press and was published in the Wall Street Journal. The analogy with
peanut butter led to journalists and industry insiders dubbing the memo “The Peanut Butter
Manifesto.”
การแปล กรุณารอสักครู่..
แม้ว่า Yahoo ! ครอบครองเครื่องมือค้นหาและการค้นหาโฆษณาเทคโนโลยี รวมทั้ง
พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ยาก วิศวกรในบริษัทต้องมั่นใจว่ามากกว่า
กว่าจะสร้างเทคโนโลยีใหม่จากรอยขีดข่วน มันต้องใช้เทคโนโลยีที่ได้มาจาก
inktomi และโหมโรง . เพื่อโน้มน้าวให้วิศวกร semel
ประกาศบูรณาการของ Yahoo ! inktomi , ,และโหมโรงสร้างผู้บริโภคเทคโนโลยีการค้นหาที่ดีที่สุดและแพลตฟอร์มโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ
แต่สำหรับผู้ลงโฆษณา จนถึงช่วงต้นปี 2004 Yahoo ! ยังคงใช้เครื่องมือค้นหาของ Google . ใน
กุมภาพันธ์ 2004 Yahoo ! เปิดตัวเว็บ based19 –เครื่องมือค้นหาจาก Yahoo !
slurp.20 ที่มีแพร่หลายใน Yahoo ! หุ้นมันชนเรา $ 36.42 โดย mid-2004 .
ผ่าน )โฆษณาถูกวางไว้ขึ้นอยู่กับปริมาณโฆษณา
ได้ตกลงที่จะจ่ายต่อคลิก ดังนั้นโฆษณาในราคาสูงไว้
ด้านบนถึงความเกี่ยวข้องของพวกเขา เทคโนโลยีที่ใช้ใน โหมโรงไม่สามารถจัดการกับการจราจรสูง
คาดจาก Yahoo ! ค้นหา โหมโรงเป็นแต่ละโฆษณาดูได้
และวางไว้กับการแทรกแซงของมนุษย์และนี้ต้องใช้เวลามาก แสดงโฆษณา
ตามความเกี่ยวข้อง , Yahoo ! ต้องการที่จะสร้างการจัดอันดับของซอฟต์แวร์และฐานข้อมูลใหม่
วัดคลิกโฆษณาได้รับ . บริษัท วางแผนที่จะเรียบร้อยขึ้น
เทคโนโลยีและเรียกโครงการปานามา อย่างไรก็ตาม โครงการเจอปัญหากับผู้บริหาร
จาก Yahoo ! และโหมโรงไม่สามารถทำงานด้วยกันได้ ในขณะเดียวกันโดยปี 2004
Google มี surpassed โหมโรง ในแง่ของรายได้ มีพื้นที่อื่น ๆหลายที่
Yahoo ! ต้องเผชิญกับปัญหา ตามที่นักวิเคราะห์ , Yahoo ! ได้กลายเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง
บริษัท ได้ใช้รูปแบบของการเป็นประตู แบบครบวงจร ให้บริการทั้งหมด
บนเว็บไซต์ของ ปี , Yahoo ! ' s โฮมเพจเติบโตสูงไม่ ความแตกต่าง
ค่อนข้างสิ้นเชิงเมื่อเทียบกับของ Google หน้าแรก หน้าแรกของ Google ได้ง่ายและใช้งานง่ายในขณะที่
Yahoo ! ' s โฮมเพจมีการเชื่อมโยงไปยังโฮสต์ของผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น อีเมล์ , เพลง , มือถือ , บริการ , สุขภาพ , การเงิน , เกม , ภาพยนตร์ , ส่วนตัว ธุรกิจ ขนาด เล็ก ฯลฯ
ห่างในหมู่ทั้งหมดเหล่านี้เครื่องมือค้นหา บางส่วนของ Yahoo ! พนักงานของ
ความคิดเห็นที่หน้าแรก b " จากพ่อครัวมากเกินไปในครัว " 21 ( เห็นมี 4
สำหรับ Yahoo ! ' s โฮมเพจในปี 1996 และเห็นแสดง 5 สำหรับ Yahoo ! ' s โฮมเพจในปี 2004 )
Yahoo ! ดูไม่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวตนของมัน ว่ามันเป็นพอร์ทัล , เครื่องมือค้นหา , หรือ
สื่อ บริษัท ในเวลาเดียวกันหลายเว็บไซต์เช่น Google , eBay , 22 และ myspace23 ประสบความสำเร็จ
ในพื้นที่เฉพาะของพวกเขาและผู้บริโภคเปลี่ยนการตั้งค่าของเว็บไซต์เหล่านั้น ในกระบวนการของ diversifying
พื้นที่หลาย Yahoo ! ปรากฏว่าได้สูญเสียเอกลักษณ์ของมัน ตาม
Stewart Butterfield ผู้อำนวยการโครงการการจัดการ Yahoo ! และผู้ร่วมก่อตั้งของ Flickr , 24 " มี
เสมอมีความคลุมเครือเกี่ยวกับไม่ว่าจะเป็น บริษัท ไฮเทค หรือ บริษัท สื่อ " 25
มีปัญหาอื่น ๆด้วย ตัวอย่างเช่น Yahoo !มีการเข้าชมมากที่สุดเว็บไซต์บน
อินเทอร์เน็ตเฉลี่ย 500 ล้านผู้เข้าชมรายเดือนเมื่อกลางปี 2549 ของบริษัทรายได้
สำหรับสามไตรมาสแรกของปี 2549 อยู่ที่ US $ 4.5 พันล้าน บนมืออื่น ๆ , Google ,
กับ 380 ล้านผู้เข้าชมที่บันทึกรายได้ของสหรัฐอเมริกา $ 7.2 พันล้านดอลลาร์ในช่วงเวลาเดียวกัน นี้หมายถึง
ที่ Yahoo !คือการสร้างรายได้จากผู้ใช้เยี่ยมชมเว็บไซต์เพียงพอของมัน .
Yahoo ! มีงานรับบริษัทตั้งแต่ปี 2002 บางส่วนของ บริษัท ที่ได้มา
โดย Yahoo ! มี Flickr , konfabulator จะเกิดขึ้น , . org , 26 เดล icio . เรา 27 และ webjay.28 konfabulator
เป็น widget29 เครื่องยนต์ upcoming.org เป็นเหตุการณ์ที่สังคมปฏิทินวนการใช้จ่ายเป็นบุ๊คมาร์ค
เว็บไซต์ และ webjay , เพลงบริการYahoo ! เปิดตัว Yahoo ! 360 องศา บริการเครือข่าย
สังคม อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทเหล่านี้ไม่สามารถรวมเข้ากับการดำเนินงานของ บริษัท ทั้งหมดเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของ
ถึงแม้ว่า Yahoo ! , ผู้ใช้ต้องเข้าสู่ระบบที่แยกต่างหากสำหรับการเข้าถึงแต่ละ
ของบริการ ( ดูแสดง 6 สำหรับบางส่วนของ Yahoo ! ' s ( ปี ) .
Yahoo !' s ปัญหาถูกประกอบโดยบริษัท โครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนเมทริกซ์
กับความรับผิดชอบที่ทับซ้อนกัน ซึ่งชะลอตัวลงกระบวนการการตัดสินใจ พนักงานใหม่มากมายใน บริษัท ในมุมมองของวิธีการที่ด้านบนของ บริษัท ไม่ได้
กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ไม่มีความร่วมมือระหว่างทีมต่างๆ ในบริษัท
ตามหนึ่งในสื่อที่ผู้ซื้อจะค้นหาและแสดงทีม inyahoo !
ไม่สื่อสารกับแต่ละอื่น ๆ เขาบ่น " องค์กรของพวกเขามีการตั้งค่าในลักษณะที่เรา
ใช้เวลา 50 ล้านดอลลาร์ในการค้นหา และไม่ได้รับการยอมรับทั้งหมด โดยแสดงคน " 30
Yahoo ! วางแผนที่จะได้รับหลาย บริษัท ที่มีวัตถุประสงค์ในการส่งเสริมการแสดงตน
ในเครือข่ายสังคมใหม่ตลาดแต่ก็ล้มเหลวในความพยายามเหล่านี้ ของ บริษัท เว็บไซต์ที่มีอยู่
ถูกบุกรุกโดยการแข่งขัน Yahoo ! ' s วางแผนที่จะได้รับ facebook31 ไม่ได้ไปพบกับ
ความสำเร็จ Facebook ถอนตัวออกจากข้อตกลง , และ YouTube , 32 ซึ่ง Yahoo ! วางแผนที่จะซื้อ
ถูกซื้อโดย Google หรือของ บริษัท วางแผนที่จะสร้างเนื้อหาต้นฉบับเจอ
ความสำเร็จ Yahoo !นำผู้บริหารสูงหลายโปรไฟล์เหมือนลอยด์สีน้ำตาลจาก ABC โทรทัศน์
ความบันเทิง เป็นหัวหน้าของกลุ่มสื่อ นีล budde จาก Wall Street Journal online
และ David Katz จากโทรทัศน์ซีบีเอส Yahoo ! วางแผนการผลิตโทรทัศน์รูปแบบโปรแกรม ได้แก่ บทละครพูดแสดงให้ผู้ชมทางอินเทอร์เน็ต ภายในปี 2549 Yahoo !
ประกาศว่ามันคือการปรับกลับมาความพยายามเหล่านี้ การพัฒนาเนื้อหาก็ไม่เหมือน
วางแผนและหน่วยความบันเทิงที่ได้รับความเดือดร้อนจากปัญหาเดียวกัน การจ้างงานรายชื่อ
Yahoo ! HotJobs , ไม่สามารถทนการแข่งขันจากเว็บไซต์การจ้างงานอื่น ๆเช่น CareerBuilder และมอนสเตอร์
. เดวิด อ. เปล่ง , นักเขียนพนักงานที่ครอบคลุมเทคโนโลยีและธุรกิจ
webpronews.com กล่าว" ปฏิเสธลงประกาศขายในตลาดการเงินและยานยนต์ , ล่าช้า
เปิดบริการโฆษณาตามบริบทใหม่ และเป็นที่ดึงดูดความสนใจการซื้อโดย Google มีซ้าย Yahoo ! รู้สึกเหมือนองุ่น
สุดท้ายกดไวน์ " 33
ตามนิค บลันเดน การบริการลูกค้าผู้จัดการ profero 34 " Yahoo ! ได้สูญเสียบางส่วนของ
วิเศษที่ขับเคลื่อนเป็น Stratosphere ดิจิตอลในความมั่งคั่งของ ในขณะที่ไม่มีเดียว
คำอธิบายสำหรับนี้การค้นหาสำหรับการเจริญเติบโตดูเหมือนจะบั่นทอนความรู้สึกของวัตถุประสงค์และ
ตัวตนที่ขับรถของความสําเร็จ เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา , Yahoo ! ' s บริการดูเหมือนว่าจะเป็นกลุ่ม
รอบชุดรูปแบบของการสื่อสาร เนื้อหา และการพาณิชย์ และมันเป็นชื่อเสียงสำหรับ
ของนวัตกรรมในพื้นที่เหล่านี้ วันนี้ ดูเหมือนจะเป็นคอลเลกชันมาก looser ของการบริการที่สหรัฐ
โดย Yahoo ! ชื่อ" 3
ในเดือนกรกฎาคม 2006 เมื่อ semel ประกาศเปิดตัวของปานามาจะล่าช้า
3 เดือน หุ้นถูกทำร้ายและล้มลงจาก 22% ในวันเดียว ราคาปรับตัวลดลงจาก US $ 32.24 เหรียญสหรัฐ 25.24 . เมื่อ yahoo ' s ผลไตรมาสที่สามถูกประกาศเมื่อ 12 ตุลาคม
2006 กำไรลดลง 38% เมื่อเทียบกับไตรมาสที่สามของปี 2005 ( เห็นมี quarterwise
7 สำหรับรายได้และกำไรสุทธิรายละเอียดของ Yahoo ! เมื่อเวลา semel ตระหนักว่า Yahoo !
ต้องปรับปรุงความสามารถในการโฆษณาการค้นหาเพื่อใช้ประโยชน์จากการเติบโตรายได้
จากประเภทที่ หนึ่งในผู้ก่อตั้งผู้บริหารของ Yahoo ! เอลเลน siminoff , กล่าวว่า , "
หลายคน ( Yahoo ! ) รู้สึกว่าผิดจากโลกภายนอก และการรับรู้ของ บริษัท
พวกเขาได้พลาดไม่กี่ไตรมาสในปีนี้พวกเขาได้ลดความคาดหวัง พวกเขามาสาย
ส่งปานามา , และเพื่อให้พวกเขาอยู่ในกรอบเขตโทษกับ Wall Street " 36
ในเดือนตุลาคม 2006 นิวยอร์กไทม์สได้ตีพิมพ์บทความที่ชื่อว่า " Yahoo ! ' s การเจริญเติบโตเป็น
กัดเซาะโดยคู่แข่งใหม่ " ซึ่งมันเขียนว่า บริษัท ได้ช้าในการเจรจาต่อรองกับ บริษัท อื่น ๆ
.บทความโดยอ้างถึง Google ซื้อ Youtube มันคือ
พูดทั้งๆ ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเว็บไซต์ Yahoo ! ได้รับความเดือดร้อน setbacks ในการโฆษณาและการค้นหาที่เกี่ยวข้องกับ
ทั้งการแสดงผลโฆษณา บทความที่ยกมาเดวิดโคเฮนผู้อำนวยการ
ท่านประธาน Universal McCann , 37 บอกว่าลูกค้าหลายคนเลือกสำหรับเว็บไซต์ใหม่ เขากล่าวว่า ,
" Yahoo !ไปชอบมันสนุกกับหนึ่งหรือสองปีมาแล้ว มีผู้เล่นมากขึ้นในเมืองและ
คนอื่นจะปิดช่องว่างเมื่อเทียบกับสิ่งที่ Yahoo ! มีดีที่ " 38 บทความบอกว่า
Yahoo ! ได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หลายของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ไม่แสดงถึงความคาดหวัง ,
และ บริษัท ได้กล่าวว่า จะเรียกร้องและไม่สอดคล้องในการปฏิบัติ
เจรจารุ่นโฆษณาใหม่คือโทษสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่น ๆ .
Yahoo ! ที่ถูกกล่าวว่าเป็นคู่แข่งกับผู้เล่นที่จัดตั้งขึ้นในข่าวเช่น CNN , ESPN ใน
กีฬา , Microsoft อีเมล AOL ในข้อความโต้ตอบแบบทันที , Google ในการค้นหา และ MySpace ในเครือข่ายสังคม
ทิม แฮนล รองประธานอาวุโส denuo , 39 , กล่าวว่า " เป็นเรื่องยากที่จะคิดออกว่า
พวกเขาต้องการเมื่อพวกเขาเติบโตขึ้นแม้ว่าพวกเขาจะโตขึ้นแล้ว พวกเขาเป็น บริษัท เนื้อหา
? พวกเขาเป็น บริษัท บริการ หรือพวกเขาเป็นพอร์ทัลเพื่อสิ่งอื่น ๆ ? คุณถามสามคน
และคุณอาจได้รับสามคำตอบที่แตกต่างกัน . " 40
หลังจากบทความที่ถูกตีพิมพ์ บราด การ์ลิงเ , รองประธานอาวุโส , ผลิตภัณฑ์การสื่อสาร
และชุมชนที่ Yahoo ! ส่งบันทึกภายในบางส่วนของพนักงาน .
บันทึกเมื่อเทียบกับ Yahoo !' s กิจกรรมและการลงทุน เพื่อกระจายบางชั้นของเนยถั่ว ,
เป็น Yahoo ! มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ โดยเน้นกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงใด ๆ
ข้อมูลรั่วไหลไปถึงนักข่าว และถูกตีพิมพ์ในผนังถนนวารสาร คล้ายคลึงกับ
เนยถั่วทำให้นักข่าวและอุตสาหกรรมภายในพากย์บันทึก " เนยถั่ว . . .
"
พิสูจน์แล้วว่าเป็นงานที่ยาก วิศวกรในบริษัทต้องมั่นใจว่ามากกว่า
กว่าจะสร้างเทคโนโลยีใหม่จากรอยขีดข่วน มันต้องใช้เทคโนโลยีที่ได้มาจาก
inktomi และโหมโรง . เพื่อโน้มน้าวให้วิศวกร semel
ประกาศบูรณาการของ Yahoo ! inktomi , ,และโหมโรงสร้างผู้บริโภคเทคโนโลยีการค้นหาที่ดีที่สุดและแพลตฟอร์มโฆษณาที่มีประสิทธิภาพ
แต่สำหรับผู้ลงโฆษณา จนถึงช่วงต้นปี 2004 Yahoo ! ยังคงใช้เครื่องมือค้นหาของ Google . ใน
กุมภาพันธ์ 2004 Yahoo ! เปิดตัวเว็บ based19 –เครื่องมือค้นหาจาก Yahoo !
slurp.20 ที่มีแพร่หลายใน Yahoo ! หุ้นมันชนเรา $ 36.42 โดย mid-2004 .
ผ่าน )โฆษณาถูกวางไว้ขึ้นอยู่กับปริมาณโฆษณา
ได้ตกลงที่จะจ่ายต่อคลิก ดังนั้นโฆษณาในราคาสูงไว้
ด้านบนถึงความเกี่ยวข้องของพวกเขา เทคโนโลยีที่ใช้ใน โหมโรงไม่สามารถจัดการกับการจราจรสูง
คาดจาก Yahoo ! ค้นหา โหมโรงเป็นแต่ละโฆษณาดูได้
และวางไว้กับการแทรกแซงของมนุษย์และนี้ต้องใช้เวลามาก แสดงโฆษณา
ตามความเกี่ยวข้อง , Yahoo ! ต้องการที่จะสร้างการจัดอันดับของซอฟต์แวร์และฐานข้อมูลใหม่
วัดคลิกโฆษณาได้รับ . บริษัท วางแผนที่จะเรียบร้อยขึ้น
เทคโนโลยีและเรียกโครงการปานามา อย่างไรก็ตาม โครงการเจอปัญหากับผู้บริหาร
จาก Yahoo ! และโหมโรงไม่สามารถทำงานด้วยกันได้ ในขณะเดียวกันโดยปี 2004
Google มี surpassed โหมโรง ในแง่ของรายได้ มีพื้นที่อื่น ๆหลายที่
Yahoo ! ต้องเผชิญกับปัญหา ตามที่นักวิเคราะห์ , Yahoo ! ได้กลายเป็นเหยื่อของความสำเร็จของตัวเอง
บริษัท ได้ใช้รูปแบบของการเป็นประตู แบบครบวงจร ให้บริการทั้งหมด
บนเว็บไซต์ของ ปี , Yahoo ! ' s โฮมเพจเติบโตสูงไม่ ความแตกต่าง
ค่อนข้างสิ้นเชิงเมื่อเทียบกับของ Google หน้าแรก หน้าแรกของ Google ได้ง่ายและใช้งานง่ายในขณะที่
Yahoo ! ' s โฮมเพจมีการเชื่อมโยงไปยังโฮสต์ของผลิตภัณฑ์และบริการ เช่น อีเมล์ , เพลง , มือถือ , บริการ , สุขภาพ , การเงิน , เกม , ภาพยนตร์ , ส่วนตัว ธุรกิจ ขนาด เล็ก ฯลฯ
ห่างในหมู่ทั้งหมดเหล่านี้เครื่องมือค้นหา บางส่วนของ Yahoo ! พนักงานของ
ความคิดเห็นที่หน้าแรก b " จากพ่อครัวมากเกินไปในครัว " 21 ( เห็นมี 4
สำหรับ Yahoo ! ' s โฮมเพจในปี 1996 และเห็นแสดง 5 สำหรับ Yahoo ! ' s โฮมเพจในปี 2004 )
Yahoo ! ดูไม่ชัดเจนเกี่ยวกับตัวตนของมัน ว่ามันเป็นพอร์ทัล , เครื่องมือค้นหา , หรือ
สื่อ บริษัท ในเวลาเดียวกันหลายเว็บไซต์เช่น Google , eBay , 22 และ myspace23 ประสบความสำเร็จ
ในพื้นที่เฉพาะของพวกเขาและผู้บริโภคเปลี่ยนการตั้งค่าของเว็บไซต์เหล่านั้น ในกระบวนการของ diversifying
พื้นที่หลาย Yahoo ! ปรากฏว่าได้สูญเสียเอกลักษณ์ของมัน ตาม
Stewart Butterfield ผู้อำนวยการโครงการการจัดการ Yahoo ! และผู้ร่วมก่อตั้งของ Flickr , 24 " มี
เสมอมีความคลุมเครือเกี่ยวกับไม่ว่าจะเป็น บริษัท ไฮเทค หรือ บริษัท สื่อ " 25
มีปัญหาอื่น ๆด้วย ตัวอย่างเช่น Yahoo !มีการเข้าชมมากที่สุดเว็บไซต์บน
อินเทอร์เน็ตเฉลี่ย 500 ล้านผู้เข้าชมรายเดือนเมื่อกลางปี 2549 ของบริษัทรายได้
สำหรับสามไตรมาสแรกของปี 2549 อยู่ที่ US $ 4.5 พันล้าน บนมืออื่น ๆ , Google ,
กับ 380 ล้านผู้เข้าชมที่บันทึกรายได้ของสหรัฐอเมริกา $ 7.2 พันล้านดอลลาร์ในช่วงเวลาเดียวกัน นี้หมายถึง
ที่ Yahoo !คือการสร้างรายได้จากผู้ใช้เยี่ยมชมเว็บไซต์เพียงพอของมัน .
Yahoo ! มีงานรับบริษัทตั้งแต่ปี 2002 บางส่วนของ บริษัท ที่ได้มา
โดย Yahoo ! มี Flickr , konfabulator จะเกิดขึ้น , . org , 26 เดล icio . เรา 27 และ webjay.28 konfabulator
เป็น widget29 เครื่องยนต์ upcoming.org เป็นเหตุการณ์ที่สังคมปฏิทินวนการใช้จ่ายเป็นบุ๊คมาร์ค
เว็บไซต์ และ webjay , เพลงบริการYahoo ! เปิดตัว Yahoo ! 360 องศา บริการเครือข่าย
สังคม อย่างไรก็ตาม หลายบริษัทเหล่านี้ไม่สามารถรวมเข้ากับการดำเนินงานของ บริษัท ทั้งหมดเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของ
ถึงแม้ว่า Yahoo ! , ผู้ใช้ต้องเข้าสู่ระบบที่แยกต่างหากสำหรับการเข้าถึงแต่ละ
ของบริการ ( ดูแสดง 6 สำหรับบางส่วนของ Yahoo ! ' s ( ปี ) .
Yahoo !' s ปัญหาถูกประกอบโดยบริษัท โครงสร้างองค์กรที่ซับซ้อนเมทริกซ์
กับความรับผิดชอบที่ทับซ้อนกัน ซึ่งชะลอตัวลงกระบวนการการตัดสินใจ พนักงานใหม่มากมายใน บริษัท ในมุมมองของวิธีการที่ด้านบนของ บริษัท ไม่ได้
กระตุ้นความคิดสร้างสรรค์ ไม่มีความร่วมมือระหว่างทีมต่างๆ ในบริษัท
ตามหนึ่งในสื่อที่ผู้ซื้อจะค้นหาและแสดงทีม inyahoo !
ไม่สื่อสารกับแต่ละอื่น ๆ เขาบ่น " องค์กรของพวกเขามีการตั้งค่าในลักษณะที่เรา
ใช้เวลา 50 ล้านดอลลาร์ในการค้นหา และไม่ได้รับการยอมรับทั้งหมด โดยแสดงคน " 30
Yahoo ! วางแผนที่จะได้รับหลาย บริษัท ที่มีวัตถุประสงค์ในการส่งเสริมการแสดงตน
ในเครือข่ายสังคมใหม่ตลาดแต่ก็ล้มเหลวในความพยายามเหล่านี้ ของ บริษัท เว็บไซต์ที่มีอยู่
ถูกบุกรุกโดยการแข่งขัน Yahoo ! ' s วางแผนที่จะได้รับ facebook31 ไม่ได้ไปพบกับ
ความสำเร็จ Facebook ถอนตัวออกจากข้อตกลง , และ YouTube , 32 ซึ่ง Yahoo ! วางแผนที่จะซื้อ
ถูกซื้อโดย Google หรือของ บริษัท วางแผนที่จะสร้างเนื้อหาต้นฉบับเจอ
ความสำเร็จ Yahoo !นำผู้บริหารสูงหลายโปรไฟล์เหมือนลอยด์สีน้ำตาลจาก ABC โทรทัศน์
ความบันเทิง เป็นหัวหน้าของกลุ่มสื่อ นีล budde จาก Wall Street Journal online
และ David Katz จากโทรทัศน์ซีบีเอส Yahoo ! วางแผนการผลิตโทรทัศน์รูปแบบโปรแกรม ได้แก่ บทละครพูดแสดงให้ผู้ชมทางอินเทอร์เน็ต ภายในปี 2549 Yahoo !
ประกาศว่ามันคือการปรับกลับมาความพยายามเหล่านี้ การพัฒนาเนื้อหาก็ไม่เหมือน
วางแผนและหน่วยความบันเทิงที่ได้รับความเดือดร้อนจากปัญหาเดียวกัน การจ้างงานรายชื่อ
Yahoo ! HotJobs , ไม่สามารถทนการแข่งขันจากเว็บไซต์การจ้างงานอื่น ๆเช่น CareerBuilder และมอนสเตอร์
. เดวิด อ. เปล่ง , นักเขียนพนักงานที่ครอบคลุมเทคโนโลยีและธุรกิจ
webpronews.com กล่าว" ปฏิเสธลงประกาศขายในตลาดการเงินและยานยนต์ , ล่าช้า
เปิดบริการโฆษณาตามบริบทใหม่ และเป็นที่ดึงดูดความสนใจการซื้อโดย Google มีซ้าย Yahoo ! รู้สึกเหมือนองุ่น
สุดท้ายกดไวน์ " 33
ตามนิค บลันเดน การบริการลูกค้าผู้จัดการ profero 34 " Yahoo ! ได้สูญเสียบางส่วนของ
วิเศษที่ขับเคลื่อนเป็น Stratosphere ดิจิตอลในความมั่งคั่งของ ในขณะที่ไม่มีเดียว
คำอธิบายสำหรับนี้การค้นหาสำหรับการเจริญเติบโตดูเหมือนจะบั่นทอนความรู้สึกของวัตถุประสงค์และ
ตัวตนที่ขับรถของความสําเร็จ เพียงไม่กี่ปีที่ผ่านมา , Yahoo ! ' s บริการดูเหมือนว่าจะเป็นกลุ่ม
รอบชุดรูปแบบของการสื่อสาร เนื้อหา และการพาณิชย์ และมันเป็นชื่อเสียงสำหรับ
ของนวัตกรรมในพื้นที่เหล่านี้ วันนี้ ดูเหมือนจะเป็นคอลเลกชันมาก looser ของการบริการที่สหรัฐ
โดย Yahoo ! ชื่อ" 3
ในเดือนกรกฎาคม 2006 เมื่อ semel ประกาศเปิดตัวของปานามาจะล่าช้า
3 เดือน หุ้นถูกทำร้ายและล้มลงจาก 22% ในวันเดียว ราคาปรับตัวลดลงจาก US $ 32.24 เหรียญสหรัฐ 25.24 . เมื่อ yahoo ' s ผลไตรมาสที่สามถูกประกาศเมื่อ 12 ตุลาคม
2006 กำไรลดลง 38% เมื่อเทียบกับไตรมาสที่สามของปี 2005 ( เห็นมี quarterwise
7 สำหรับรายได้และกำไรสุทธิรายละเอียดของ Yahoo ! เมื่อเวลา semel ตระหนักว่า Yahoo !
ต้องปรับปรุงความสามารถในการโฆษณาการค้นหาเพื่อใช้ประโยชน์จากการเติบโตรายได้
จากประเภทที่ หนึ่งในผู้ก่อตั้งผู้บริหารของ Yahoo ! เอลเลน siminoff , กล่าวว่า , "
หลายคน ( Yahoo ! ) รู้สึกว่าผิดจากโลกภายนอก และการรับรู้ของ บริษัท
พวกเขาได้พลาดไม่กี่ไตรมาสในปีนี้พวกเขาได้ลดความคาดหวัง พวกเขามาสาย
ส่งปานามา , และเพื่อให้พวกเขาอยู่ในกรอบเขตโทษกับ Wall Street " 36
ในเดือนตุลาคม 2006 นิวยอร์กไทม์สได้ตีพิมพ์บทความที่ชื่อว่า " Yahoo ! ' s การเจริญเติบโตเป็น
กัดเซาะโดยคู่แข่งใหม่ " ซึ่งมันเขียนว่า บริษัท ได้ช้าในการเจรจาต่อรองกับ บริษัท อื่น ๆ
.บทความโดยอ้างถึง Google ซื้อ Youtube มันคือ
พูดทั้งๆ ที่ได้รับความนิยมมากที่สุดเว็บไซต์ Yahoo ! ได้รับความเดือดร้อน setbacks ในการโฆษณาและการค้นหาที่เกี่ยวข้องกับ
ทั้งการแสดงผลโฆษณา บทความที่ยกมาเดวิดโคเฮนผู้อำนวยการ
ท่านประธาน Universal McCann , 37 บอกว่าลูกค้าหลายคนเลือกสำหรับเว็บไซต์ใหม่ เขากล่าวว่า ,
" Yahoo !ไปชอบมันสนุกกับหนึ่งหรือสองปีมาแล้ว มีผู้เล่นมากขึ้นในเมืองและ
คนอื่นจะปิดช่องว่างเมื่อเทียบกับสิ่งที่ Yahoo ! มีดีที่ " 38 บทความบอกว่า
Yahoo ! ได้เปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่ หลายของผลิตภัณฑ์ของ บริษัท ไม่แสดงถึงความคาดหวัง ,
และ บริษัท ได้กล่าวว่า จะเรียกร้องและไม่สอดคล้องในการปฏิบัติ
เจรจารุ่นโฆษณาใหม่คือโทษสำหรับความล่าช้าในการพัฒนาผลิตภัณฑ์อื่น ๆ .
Yahoo ! ที่ถูกกล่าวว่าเป็นคู่แข่งกับผู้เล่นที่จัดตั้งขึ้นในข่าวเช่น CNN , ESPN ใน
กีฬา , Microsoft อีเมล AOL ในข้อความโต้ตอบแบบทันที , Google ในการค้นหา และ MySpace ในเครือข่ายสังคม
ทิม แฮนล รองประธานอาวุโส denuo , 39 , กล่าวว่า " เป็นเรื่องยากที่จะคิดออกว่า
พวกเขาต้องการเมื่อพวกเขาเติบโตขึ้นแม้ว่าพวกเขาจะโตขึ้นแล้ว พวกเขาเป็น บริษัท เนื้อหา
? พวกเขาเป็น บริษัท บริการ หรือพวกเขาเป็นพอร์ทัลเพื่อสิ่งอื่น ๆ ? คุณถามสามคน
และคุณอาจได้รับสามคำตอบที่แตกต่างกัน . " 40
หลังจากบทความที่ถูกตีพิมพ์ บราด การ์ลิงเ , รองประธานอาวุโส , ผลิตภัณฑ์การสื่อสาร
และชุมชนที่ Yahoo ! ส่งบันทึกภายในบางส่วนของพนักงาน .
บันทึกเมื่อเทียบกับ Yahoo !' s กิจกรรมและการลงทุน เพื่อกระจายบางชั้นของเนยถั่ว ,
เป็น Yahoo ! มีส่วนร่วมในกิจกรรมต่าง ๆ โดยเน้นกิจกรรมที่เฉพาะเจาะจงใด ๆ
ข้อมูลรั่วไหลไปถึงนักข่าว และถูกตีพิมพ์ในผนังถนนวารสาร คล้ายคลึงกับ
เนยถั่วทำให้นักข่าวและอุตสาหกรรมภายในพากย์บันทึก " เนยถั่ว . . .
"
การแปล กรุณารอสักครู่..
ภาษาอื่น ๆ
การสนับสนุนเครื่องมือแปลภาษา: กรีก, กันนาดา, กาลิเชียน, คลิงออน, คอร์สิกา, คาซัค, คาตาลัน, คินยารวันดา, คีร์กิซ, คุชราต, จอร์เจีย, จีน, จีนดั้งเดิม, ชวา, ชิเชวา, ซามัว, ซีบัวโน, ซุนดา, ซูลู, ญี่ปุ่น, ดัตช์, ตรวจหาภาษา, ตุรกี, ทมิฬ, ทาจิก, ทาทาร์, นอร์เวย์, บอสเนีย, บัลแกเรีย, บาสก์, ปัญจาป, ฝรั่งเศส, พาชตู, ฟริเชียน, ฟินแลนด์, ฟิลิปปินส์, ภาษาอินโดนีเซี, มองโกเลีย, มัลทีส, มาซีโดเนีย, มาราฐี, มาลากาซี, มาลายาลัม, มาเลย์, ม้ง, ยิดดิช, ยูเครน, รัสเซีย, ละติน, ลักเซมเบิร์ก, ลัตเวีย, ลาว, ลิทัวเนีย, สวาฮิลี, สวีเดน, สิงหล, สินธี, สเปน, สโลวัก, สโลวีเนีย, อังกฤษ, อัมฮาริก, อาร์เซอร์ไบจัน, อาร์เมเนีย, อาหรับ, อิกโบ, อิตาลี, อุยกูร์, อุสเบกิสถาน, อูรดู, ฮังการี, ฮัวซา, ฮาวาย, ฮินดี, ฮีบรู, เกลิกสกอต, เกาหลี, เขมร, เคิร์ด, เช็ก, เซอร์เบียน, เซโซโท, เดนมาร์ก, เตลูกู, เติร์กเมน, เนปาล, เบงกอล, เบลารุส, เปอร์เซีย, เมารี, เมียนมา (พม่า), เยอรมัน, เวลส์, เวียดนาม, เอสเปอแรนโต, เอสโทเนีย, เฮติครีโอล, แอฟริกา, แอลเบเนีย, โคซา, โครเอเชีย, โชนา, โซมาลี, โปรตุเกส, โปแลนด์, โยรูบา, โรมาเนีย, โอเดีย (โอริยา), ไทย, ไอซ์แลนด์, ไอร์แลนด์, การแปลภาษา.
- Aru u ready for meat me???
- what is wrong ?
- i barly can chat with u
- On the page
- ไม่เห็นจะใหญ่เลย
- what kinds?
- 哦辛苦你了在FB可用泰国语言翻譯沒問題中文可以教你
- ก็พิพม์ผิดไง
- มีใครบางคนเรียกฉัน
- Baggage
- do u mariy me
- ฟ้า
- satis fied with anything
- พระเจ้า มันช่างดูสบายจริงๆ นั่นสวยที่บ้า
- not so
- 我们必须抢在七曜魔宫之前找到神之思。但是相传落樱谷有能魅人心智的山鬼存在
- becomes
- i see
- ใช่ถ้าคุณมีความจริงใจต่อฉัน
- ใครคือผู้ออกเดินทาง
- ถ้าฉันเป็นคุณ ฉันจะทำงานนี้ให้เสร็จ
- แค่ผู้หญิงธรรมดาคนหนึ่ง
- Causing
- What do you do?
