IDEO’s Culture of Helpingby Teresa

IDEO’s Culture of Helping
by Teresa Amabile, Colin M. Fisher, and JuliannaPillemer
Few things leaders can do are more important than encouraging helping behavior within their organizations. In the top-performing companies it is a norm that colleagues support one another’s efforts to do the best work possible. That has always been true for pragmatic reasons: If companies were to operate at peak efficiency without what organizational scholars call “citizenship behavior,” tasks would have to be optimally assigned 100% of the time, projects could not take any unexpected turns, and no part of any project could go faster or slower than anticipated. But mutual helping is even more vital in an era of knowledge work, when positive business outcomes depend on creativity in often very complex projects. Beyond simple workload sharing, collaborative help comes to the fore—lending perspective, experience, and expertise that improve the quality and execution of ideas.
Helpfulness must be actively nurtured in organizations, however, because it does not arise automatically among colleagues. Individuals in social groups experience conflicting impulses: As potential helpers, they may also be inclined to compete. As potential help seekers, they may also take pride in going it alone, or be distrustful of those whose assistance they could use. On both sides, help requires a commitment of time for uncertain returns and can seem like more trouble than it’s worth. Through their structures and incentives, organizations may, however unwittingly, compound the reluctance to provide or seek help.
The trickiness of this management challenge—to increase a discretionary behavior that must be inspired, not forced—makes what the design firm IDEO has achieved all the more impressive. Ask people there about the organizational culture, and invariably they mention collaborative help. Observe how things get done, and you see it at every turn. Actually map the networks of help, as we did, and it becomes obvious how broad and dense they are. Clearly the firm is high performing; it is lauded all over the world for innovations in business, government, and health care, and regularly called upon to advise other firms that want to increase their innovation capabilities. All this help seeking and help giving apparently pays off.
The question for the rest of us is, How has IDEO managed to make helping the norm? Are there principles that leaders of other organizations could learn and apply to similar effect? We spent two years making observations, interviewing people, and conducting surveys to find out.
IDEO may seem like a very different kind of company from yours, but it is probably less so than you think. Your organization, too, is full of knowledge workers tackling complex problems. It, too, needs to boost its productive creativity. It could produce better outcomes for customers and provide a more attractive working environment for top talent if your employees, like IDEO’s, engaged in effective mutual help. Let’s look at the four keys to achieving those goals—beginning with a challenge to the people at the very top of the organization. Judging by IDEO’s experience, that is where building a help-friendly company begins.

Leadership Conviction
Not every large company’s leader would, if asked about organizational priorities, bring up the topic of encouraging collaborative help in the ranks. But IDEO’s leadership is explicitly focused on it. For Tim Brown, the CEO, that’s not only because the problems IDEO is asked to solve require extreme creativity; it’s also because they have become more complicated. Brown says, “I believe that the more complex the problem, the more help you need. And that’s the kind of stuff we’re getting asked to tackle, so we need to figure out how to have a culture where help is much, much more embedded.” Essentially, this is a conviction that many minds make bright work.
Leaders at IDEO prove their conviction by giving and seeking help themselves. For example, we observed a particularly successful event (in terms of new ideas generated) when a C-suite-level helper joined a team for an hour-long brainstorming session. The team’s project hadn’t even formally kicked off yet, so it was not a situation in which help was desperately needed. Nor was this leader the only one qualified to provide it. His arrival in the room signaled strongly that helping is an expected behavior in the culture and that everyone is part of the helping network.
Our mapping of that network in one IDEO office clearly captures leaders’ personal involvement. (See the exhibit “Mapping Help at IDEO.”) In the diagram each person is represented by a circle; the larger the circle, the more times that person was named by someone else as a helper. Notice that the most popular helpers are spread across all levels of the organization. Contrary to common wisdom and even to much of the scholarly literature on helping in organizations, status is no barrier to being asked for help at IDEO. Low-level people are willing to approach those at the top—who, conversely, are not afraid to make themselves vulnerable by asking for help from people several levels down.
The Two Sides of the Helping Coin
It would be easy to assume that to promote helping in your organization, you should focus on increasing your experts’ willingness to offer assistance. Consider the story Jon Gertner shares in The Idea Factory, his history of AT&T’s Bell Labs. At one point AT&T’s patent department wanted to figure out why certain individuals in that famously inventive group were more successful than others at hatching novel ideas. They discerned just “one common thread,” Gertner wrote. “Workers with the most patents often shared lunch or breakfast with a Bell Labs electrical engineer named Harry Nyquist.” Nyquist was particularly skilled, it turned out, at asking good questions.
At first glance Nyquist seems to be the helping hero of that organization. But many of those lunches probably occurred because he was invited by someone who was working on a complex problem and needed a sounding board. There are two sides to every helping encounter, and both must be encouraged and supported.
People in many organizations might well hesitate to extend such an invitation. Because most cultures have norms of reciprocity, getting help from others can put you in their debt. Even if you are unfazed by the prospect of a future request, you might worry about seeming weak or incompetent if you ask for assistance, especially from someone of higher status. IDEO makes a conscious effort to sweep that hesitation away. From the beginning of every project, designers are encouraged to assume that they’ll need help. A project team with a demanding client learns that it would be irresponsible not to ask a colleague who had a lot of experience with that client to review its work. The team members might ask for that colleague’s input throughout the project, in sessions lasting anywhere from 15 minutes to half a day. At IDEO there is no shame in asking for help, and this psychological safety shows up on many levels: For example, people cheerfully accept frequent all-office e-mail blasts along the lines of “Does anyone have experience with Spanish-language radio?” or “Who’s tried the new quick-loss diet?”
In most cases, however, asking everyone in the organization for help isn’t particularly effective. The help seeker must figure out whom to approach. You might assume that the best helpers in your organization would be the people with the greatest expertise, but that assumption turns out to be flawed. Expertise is of course valuable, but our study of the IDEO helping network shows that it matters less than you might think. Look again at the helping map. The horizontal axis indicates people’s status as experts. (We computed expertise scores by using a separate survey in which several key people in the office listed the primary experts in each of the many disciplines and functions represented there.) On the basis of previous research, we expected that expertise in a field would strongly predict popularity as a helper. But we were wrong. Many popular helpers had two other attributes going for them.
In our survey of the entire office population, people were asked to click on the names of all those who helped them in their work and to rank their top five helpers from first to fifth. (See the exhibit “What Makes an IDEO Colleague Most Helpful?”) Then they were asked to rate their number one helper, their number five helper, and a randomly suggested “nonhelper” (someone whose name they hadn’t selected) on several items. Those items assessed three characteristics: competence (how well the person did his or her job); trust (how comfortable the respondent was sharing thoughts and feelings with the person); and accessibility (how easily the respondent could obtain help from the person).
Here was the surprise: Trust and accessibility mattered much more than competence. That doesn’t mean competence is irrelevant: People did rate their number one and number five helpers as more competent than their nonhelpers. (And IDEO has experts in a wide array of domains, so it’s pretty much guaranteed that the competence to solve any problem exists somewhere within the firm.) But the number one and number five helpers received fairly close scores for competence, whereas people trusted their top-ranked helpers more than they did their fifth-ranked helpers, and they trusted both much more than their nonhelpers. The results for accessibility were similar.
The finding that you have to be trustworthy to get to the top of someone’s helper list at IDEO is consistent with work by Amy Edmondson, of Harvard Business School, and her colleagues. They find that groups work much more effectively when members feel safe discussing mistakes and problems with one another. (See “Speeding Up Team Learning,” HBR October

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วัฒนธรรมของไอดีโอช่วย
โดยเทเรซา Amabile, โคลินเอ็มฟิชเชอร์และ JuliannaPillemer
ผู้นำบางสิ่งจะทำมีความสำคัญมากกว่าการช่วยส่งเสริมพฤติกรรมภายในองค์กรของตน ใน บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูงสุดจะเป็นบรรทัดฐานว่าเพื่อนร่วมงานสนับสนุนอีกคนหนึ่งของความพยายามที่จะทำผลงานที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ ที่ได้รับจริงเสมอด้วยเหตุผลทางปฏิบัติหาก บริษัท มีการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดโดยไม่ต้องสิ่งที่นักวิชาการองค์กรเรียกว่า "พฤติกรรมการเป็นสมาชิก" งานจะต้องได้รับมอบหมายอย่างดีที่สุด 100% ของเวลาที่โครงการไม่สามารถผลัดที่ไม่คาดคิดใด ๆ และไม่มี ส่วนหนึ่งของโครงการใด ๆ ที่อาจจะไปเร็วหรือช้ากว่าที่คาดไว้ แต่ช่วยซึ่งกันและกันมากยิ่งขึ้นที่สำคัญในยุคของการทำงานความรู้เมื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ในโครงการมักจะซับซ้อนมาก นอกเหนือจากการแบ่งปันภาระงานง่ายช่วยให้การทำงานร่วมกันมาถึงมุมมองข้างหน้าให้ยืมประสบการณ์และความเชี่ยวชาญที่ปรับปรุงคุณภาพและการดำเนินการของความคิด
สาระต้องได้รับการฟูมฟักอย่างแข็งขันในองค์กร แต่เพราะมันไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติในหมู่เพื่อนร่วมงาน บุคคลในกลุ่มสังคมได้สัมผัสกับแรงกระตุ้นที่ขัดแย้งกันในฐานะผู้ช่วยเหลือที่มีศักยภาพที่พวกเขาอาจจะมีความโน้มเอียงที่จะแข่งขัน ในฐานะที่เป็นผู้ช่วยเหลือที่อาจเกิดขึ้นพวกเขายังอาจจะมีความภาคภูมิใจในการที่จะมันคนเดียวหรือไม่ไว้ใจของบรรดาผู้ที่ให้ความช่วยเหลือพวกเขาสามารถใช้ ที่ทั้งสองฝ่ายต้องมีความมุ่งมั่นในความช่วยเหลือของเวลาสำหรับผลตอบแทนที่แน่นอนและสามารถดูเหมือนปัญหามากกว่าก็คุ้มค่า ผ่านโครงสร้างและแรงจูงใจของพวกเขาองค์กรอาจ แต่โดยไม่รู้ตัวสารประกอบไม่เต็มใจที่จะให้หรือขอความช่วยเหลือ
ไม่แน่นอนของการจัดการความท้าทายนี้เพื่อเพิ่มพฤติกรรมการตัดสินใจที่ต้องได้รับแรงบันดาลใจไม่ได้บังคับให้ทำให้สิ่งที่ บริษัท ออกแบบไอดีโอได้ประสบความสำเร็จทั้งหมด ที่น่าประทับใจมากขึ้น ขอให้คนที่มีเกี่ยวกับวัฒนธรรมองค์กรและพวกเขามักจะพูดถึงความช่วยเหลือการทำงานร่วมกัน สังเกตว่าสิ่งที่ได้ทำและที่คุณเห็นมันทุกครั้งที่เลี้ยว จริงแผนที่เครือข่ายความช่วยเหลือที่เราได้และมันจะกลายเป็นที่เห็นได้ชัดว่าในวงกว้างและมีความหนาแน่นสูงที่พวกเขาจะ เห็นได้ชัดว่า บริษัท ที่มีประสิทธิภาพสูง มันเป็นที่ยกย่องทั่วโลกสำหรับนวัตกรรมในธุรกิจรัฐบาลและการดูแลสุขภาพอย่างสม่ำเสมอและเรียกร้องที่จะให้คำแนะนำแก่ บริษัท อื่น ๆ ที่ต้องการเพิ่มความสามารถในการสร้างสรรค์นวัตกรรมของพวกเขา ทั้งหมดนี้ช่วยให้มองหาและช่วยให้เห็นได้ชัดจ่ายออก
คำถามสำหรับส่วนที่เหลือของเราเป็นวิธีที่มีไอดีโอการจัดการเพื่อให้การช่วยเหลือเป็นบรรทัดฐานหรือไม่ มีหลักการว่าผู้นำขององค์กรอื่น ๆ สามารถเรียนรู้และนำไปใช้ผลที่คล้ายกัน? เราใช้เวลาสองปีการสังเกตการสัมภาษณ์ผู้คนและดำเนินการสำรวจเพื่อหา
ไอดีโออาจดูเหมือนชนิดที่แตกต่างกันมากของ บริษัท จากของคุณ แต่มันอาจจะน้อยกว่าที่คุณคิด องค์กรของคุณก็จะเต็มไปด้วยแรงงานความรู้การแก้ปัญหาปัญหาที่ซับซ้อน มันเกินไปความต้องการที่จะเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ในการผลิตของตน มันอาจจะก่อให้ผลลัพธ์ที่ดีกว่าสำหรับลูกค้าและให้สภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าสนใจมากขึ้นสำหรับความสามารถด้านบนหากพนักงานของคุณเช่นไอดีโอของร่วมในการช่วยเหลือซึ่งกันและกันที่มีประสิทธิภาพ ลองดูที่สี่ปุ่มที่จะบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นเริ่มต้นด้วยความท้าทายให้กับผู้คนที่ส่วนบนสุดขององค์กร ตัดสินโดยประสบการณ์ของไอดีโอที่เป็นที่ที่สร้าง บริษัท ช่วยเหลือง่ายเริ่มต้นความเชื่อมั่นความเป็นผู้นำไม่ได้เป็นผู้นำทุก บริษัท ขนาดใหญ่จะถ้าถามเกี่ยวกับการจัดลำดับความสำคัญขององค์กรนำมาขึ้นหัวข้อของการส่งเสริมให้ความช่วยเหลือการทำงานร่วมกันในการจัดอันดับ แต่ความเป็นผู้นำของไอดีโอจะเน้นอย่างชัดเจนเกี่ยวกับมัน สำหรับทิมบราวน์ซีอีโอที่ไม่เพียงเพราะปัญหาไอดีโอถามว่าจะแก้ปัญหาต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก; ก็ยังเพราะพวกเขาได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้น บราวน์กล่าวว่า "ผมเชื่อว่าปัญหาที่ซับซ้อนมากขึ้นความช่วยเหลือเพิ่มเติมที่คุณต้องการ และนั่นคือชนิดของสิ่งที่เราได้รับการขอให้แก้ไขปัญหาดังนั้นเราจึงจำเป็นที่จะคิดออกว่าจะมีวัฒนธรรมที่เป็นความช่วยเหลือมากฝังตัวมากขึ้น ". เป็นหลักนี้เป็นความเชื่อมั่นที่หลายใจให้การทำงานสดใสในกลุ่มที่ ไอดีโอพิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการขอความช่วยเหลือตัวเอง ตัวอย่างเช่นเราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่ง (ในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้าง) เมื่อผู้ช่วยที่สูงชุดระดับเข้าร่วมทีมเพื่อระดมความคิดชั่วโมงนาน โครงการของทีมได้ไม่ได้เตะอย่างเป็นทางการออกยังดังนั้นมันก็ไม่ใช่สถานการณ์ที่ความช่วยเหลือที่จำเป็นอย่างยิ่ง หรือเป็นผู้นำเพียงคนเดียวที่มีคุณสมบัติที่จะให้มัน การมาถึงของเขาในห้องส่งสัญญาณขอความช่วยเหลือที่เป็นพฤติกรรมที่คาดหวังในการเพาะเลี้ยงและการที่ทุกคนเป็นส่วนหนึ่งของเครือข่ายที่ช่วยให้การทำแผนที่ของเครือข่ายที่อยู่ในสำนักงานไอดีโอของเราอย่างชัดเจนจับส่วนร่วมของบุคคลผู้นำ (ดูที่จัดแสดง "ความช่วยเหลือการทำแผนที่ที่ไอดีโอ".) ในแผนภาพแต่ละคนเป็นตัวแทนจากวงกลม; ขนาดใหญ่วงกลมครั้งคนที่ได้รับการตั้งชื่อตามคนอื่นเป็นผู้ช่วย ขอให้สังเกตว่าผู้ช่วยเหลือที่เป็นที่นิยมส่วนใหญ่จะกระจายอยู่ทั่วทุกระดับขององค์กร ตรงกันข้ามกับภูมิปัญญาร่วมกันและแม้จะมากของนักวิชาการวรรณกรรมเกี่ยวกับการให้ความช่วยเหลือในองค์กรสถานะเป็นอุปสรรคต่อการขอความช่วยเหลือที่ไอดีโอไม่มี คนในระดับต่ำมีความยินดีที่จะเข้าใกล้ผู้ที่ด้านที่ตรงกันข้ามไม่กลัวที่จะทำให้ตัวเองมีความเสี่ยงโดยการขอความช่วยเหลือจากคนหลายระดับลงสองด้านของเหรียญช่วยมันจะเป็นเรื่องง่ายที่จะคิดว่าจะส่งเสริม ช่วยในองค์กรของคุณคุณควรจะมุ่งเน้นการเพิ่มความเต็มใจที่ผู้เชี่ยวชาญของคุณที่จะให้ความช่วยเหลือ พิจารณาเรื่องหุ้นจอน Gertner โรงงานคิดประวัติศาสตร์ของ AT & T ของเบลล์แล็บ เมื่อมาถึงจุดหนึ่งของ AT & T แผนกสิทธิบัตรต้องการที่จะคิดออกว่าทำไมบางคนในกลุ่มสร้างสรรค์ที่มีชื่อเสียงประสบความสำเร็จมากกว่าคนอื่น ๆ ที่ฟักความคิดใหม่ พวกเขามองเห็นเพียงแค่ "หนึ่งในหัวข้อทั่วไป" Gertner เขียน "แรงงานที่มีสิทธิบัตรส่วนใหญ่มักจะใช้ร่วมกันรับประทานอาหารกลางวันหรืออาหารเช้าที่มีวิศวกรไฟฟ้าเบลล์แล็บชื่อแฮร์รี่ Nyquist". Nyquist มีฝีมือโดยเฉพาะอย่างยิ่งมันปรากฏออกมาในการถามคำถามที่ดีได้อย่างรวดเร็วก่อน Nyquist น่าจะเป็นฮีโร่ช่วยขององค์กรที่ แต่ส่วนมากของอาหารกลางวันที่อาจจะเกิดขึ้นเพราะเขาได้รับเชิญจากใครบางคนที่กำลังทำงานอยู่บนปัญหาที่ซับซ้อนและจำเป็นต้องมีคณะกรรมการการทำให้เกิดเสียง มีทั้งสองด้านทุกการเผชิญหน้าช่วยให้มีและทั้งสองจะต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุนให้ประชาชนในหลายองค์กรอาจจะลังเลที่จะขยายดังกล่าวเชิญ เพราะวัฒนธรรมส่วนใหญ่จะมีบรรทัดฐานของความสัมพันธ์ซึ่งกันและกันได้รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆ สามารถนำคุณในหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะไม่สะทกสะท้านกับความคาดหวังของการร้องขออนาคตคุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการที่ดูเหมือนอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณถามเพื่อขอความช่วยเหลือจากใครบางคนโดยเฉพาะอย่างยิ่งในฐานะที่สูงขึ้น ไอดีโอทำให้ความใส่ใจในการกวาดลังเลที่ออกไป จากจุดเริ่มต้นของทุกโครงการที่นักออกแบบควรจะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการกับลูกค้าที่มีความต้องการเรียนรู้ว่ามันจะเป็นความรับผิดชอบที่จะไม่ขอให้เพื่อนร่วมงานที่มีจำนวนมากประสบการณ์กับลูกค้าในการตรวจสอบการทำงานที่ สมาชิกในทีมอาจจะถามสำหรับการป้อนข้อมูลของเพื่อนร่วมงานว่าตลอดทั้งโครงการในช่วงระยะเวลาใดก็ได้จาก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอมีเป็นความอัปยศในการขอความช่วยเหลือไม่ได้และความปลอดภัยทางจิตวิทยานี้แสดงขึ้นในหลายระดับ: ตัวอย่างเช่นคนร่าเริงยอมรับลั่นทุกสำนักงานอีเมลบ่อยตามสายของ "ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน? "หรือ" ใครพยายามที่อาหารอย่างรวดเร็วการสูญเสียใหม่ " ในกรณีส่วนใหญ่ แต่ขอให้ทุกคนในองค์กรเพื่อขอความช่วยเหลือไม่ได้มีประสิทธิภาพโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ผู้ช่วยเหลือต้องคิดออกที่จะเข้าใกล้ คุณอาจคิดว่าผู้ช่วยเหลือที่ดีที่สุดในองค์กรของคุณจะเป็นคนที่มีความเชี่ยวชาญมากที่สุด แต่สมมติฐานที่ว่าเปลี่ยนจากการมีข้อบกพร่อง ความเชี่ยวชาญด้านการเป็นหลักสูตรที่มีคุณค่า แต่การศึกษาของเราของเครือข่ายช่วยให้ไอดีโอแสดงให้เห็นว่ามันเป็นเรื่องสำคัญน้อยกว่าที่คุณอาจคิดว่า ดูอีกครั้งที่ช่วยให้แผนที่ แกนนอนแสดงสถานะของผู้คนเป็นผู้เชี่ยวชาญ (เราคำนวณคะแนนความเชี่ยวชาญโดยใช้การสำรวจแยกต่างหากที่คนสำคัญหลายในสำนักงานจดทะเบียนผู้เชี่ยวชาญหลักในแต่ละสาขาวิชาจำนวนมากและฟังก์ชั่นแสดงมี). บนพื้นฐานของการวิจัยก่อนหน้านี้เราคาดว่าความเชี่ยวชาญในสาขาที่จะขอ ทำนายความนิยมเป็นผู้ช่วย แต่เราก็ผิด ผู้ช่วยเหลือที่นิยมมากมีสองคุณลักษณะอื่น ๆ ไปสำหรับพวกเขาในการสำรวจของเราของประชากรสำนักงานทั้งคนถูกขอให้คลิกที่ชื่อของทุกคนที่ช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขาและในการจัดอันดับห้าช่วยเหลือด้านบนของพวกเขาจากคนแรกที่ห้า (ดูที่จัดแสดง "สิ่งที่ทำให้เพื่อนร่วมงานไอดีโอประโยชน์มากที่สุด?") จากนั้นพวกเขาถูกถามให้คะแนนอันดับหนึ่งของพวกเขาผู้ช่วยหมายเลขห้าของพวกเขาช่วยและสุ่มแนะ "nonhelper" (ใครบางคนที่มีชื่อที่พวกเขาไม่ได้เลือก) ในหลาย รายการที่ รายการเหล่านั้นประเมินสามลักษณะ: ความสามารถ (วิธีการที่ดีคนที่ทำของเขาหรืองานของเธอ); ความไว้วางใจ (วิธีสะดวกสบายตอบได้แบ่งปันความคิดและความรู้สึกกับคนที่); และการเข้าถึง (ว่าง่ายตอบจะได้รับความช่วยเหลือจากบุคคล) นี่เป็นความประหลาดใจ: ความไว้วางใจและการเข้าถึงความสำคัญมากขึ้นกว่าความสามารถ ที่ความสามารถไม่ได้หมายความว่าจะไม่เกี่ยวข้อง: ผู้คนไม่คะแนนหมายเลขหนึ่งและหมายเลขห้าของพวกเขาเป็นผู้ช่วยเหลือพนักงานเจ้าหน้าที่มากกว่า nonhelpers ของพวกเขา (และไอดีโอมีผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายของโดเมนดังนั้นจึงรับประกันสวยมากที่ความสามารถในการแก้ปัญหาใด ๆ ที่มีอยู่ที่ใดที่หนึ่งภายใน บริษัท .) แต่หมายเลขหนึ่งและหมายเลขห้าผู้ช่วยเหลือได้รับคะแนนค่อนข้างใกล้เคียงความสามารถในขณะที่คนที่น่าเชื่อถือของพวกเขา ช่วยเหลือด้านการจัดอันดับมากกว่าที่พวกเขาได้ช่วยเหลือในห้าอันดับของพวกเขาและพวกเขาทั้งสองคนมากขึ้นกว่า nonhelpers ของพวกเขา ผลที่ได้สำหรับการเข้าถึงมีความคล้ายคลึงกันพบว่าคุณจะต้องมีความน่าเชื่อถือที่จะได้รับด้านบนของรายการช่วยใครบางคนที่ไอดีโอมีความสอดคล้องกับการทำงานโดยเอมี่เอ็ดมอนด์ของ Harvard Business School, และเพื่อนร่วมงานของเธอ พวกเขาพบว่ากลุ่มที่ทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากขึ้นเมื่อสมาชิกรู้สึกปลอดภัยพูดถึงความผิดพลาดและปัญหากับคนอื่น (ดู "Speeding Up ทีมการเรียนรู้" HBR ตุลาคม

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ซึ่งเป็นวัฒนธรรมของการช่วย
โดยเทเรซ่ามาบิเล คอลินเมตร ชาวประมง และ juliannapillemer
ผู้นำสามารถทำบางสิ่งที่สำคัญมากกว่าส่งเสริมพฤติกรรมการช่วยเหลือภายในองค์กรของพวกเขา ในบริษัทด้านบนแสดงเป็นบรรทัดฐานว่าเพื่อนร่วมงานสนับสนุนอีกแบบหนึ่งของความพยายามที่จะทำงานที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ ที่ได้รับเสมอจริงสำหรับเหตุผลในทางปฏิบัติ :หาก บริษัท ได้ใช้งานอย่างเต็มประสิทธิภาพ โดยสิ่งที่นักวิชาการเรียกว่า " พฤติกรรมการเป็นสมาชิกขององค์การ " งานจะมีบริการให้ 100% ของเวลา , โครงการไม่สามารถดำเนินการใด ๆที่ไม่คาดคิดเปลี่ยน , และเป็นส่วนหนึ่งของโครงการใด ๆอาจไปเร็วกว่า หรือช้ากว่าที่คาดการณ์ไว้ แต่ร่วมกันช่วยก็สำคัญในยุคของความรู้เมื่อผลลัพธ์ทางธุรกิจที่ดีขึ้นอยู่กับความคิดสร้างสรรค์ในโครงการมักจะซับซ้อนมาก . นอกจากใช้งานง่าย ช่วยร่วมกันมาก่อน การให้กู้ยืม มุมมอง ประสบการณ์ และความเชี่ยวชาญที่ปรับปรุงคุณภาพและการดําเนินการของความคิด
ความเอื้ออาทรต้องอย่างใหม่ในองค์กร แต่เพราะมันไม่ได้เกิดขึ้นโดยอัตโนมัติระหว่างเพื่อนร่วมงานบุคคลในกลุ่มสังคมพบแรงกระตุ้นที่ขัดแย้งกัน : เป็นผู้ช่วยที่อาจเกิดขึ้นพวกเขาอาจมีแนวโน้มที่จะแข่งขัน เป็นผู้ช่วยที่อาจเกิดขึ้น พวกเขายังอาจจะภูมิใจไปคนเดียว หรือจะไม่ไว้ใจคนที่ช่วยเหลือพวกเขาสามารถใช้ ทั้งในด้านช่วยต้องใช้ความมุ่งมั่นของเวลาสำหรับผลตอบแทนที่ไม่แน่นอนและอาจดูเหมือนปัญหามากกว่าก็คุ้มค่าผ่านโครงสร้างของแรงจูงใจ องค์กร อาจ อย่างไรก็ตามโดยมิได้เจตนา ผสมไม่เต็มใจให้ หรือขอความช่วยเหลือ
การหลอกลวงของความท้าทายการจัดการเพื่อเพิ่มพฤติกรรมที่ดีนั้น จะต้องมีแรงบันดาลใจ ไม่บังคับ ทำให้สิ่งที่ บริษัท ได้รับการออกแบบโดยยิ่งประทับใจ ถามเรื่องวัฒนธรรมองค์กรพวกเขาพูดถึงเสมอ และช่วยร่วมกัน สังเกตว่าสิ่งที่ได้ทำ และคุณจะเห็นมันทุกครั้ง จริงๆแล้วแผนที่เครือข่ายช่วยอย่างที่เราทำ และมันจะกลายเป็นที่ชัดเจนว่าในวงกว้างและหนาแน่นของพวกเขา อย่างชัดเจน บริษัท มีประสิทธิภาพสูง เป็น lauded ทั่วโลกสำหรับนวัตกรรมในธุรกิจ รัฐบาล และการดูแลสุขภาพและสม่ำเสมอ เรียกให้ บริษัท อื่น ๆที่ต้องการเพิ่มความสามารถในนวัตกรรมของพวกเขา ทั้งหมดนี้ช่วยค้นหาและช่วยให้เห็นได้ชัดว่าจ่ายออก
คำถามสำหรับพวกเราที่เหลืออยู่ แล้วมีความคิดการจัดการเพื่อให้ช่วยปกติ ? มีหลักการที่ผู้นำขององค์กรอื่น ๆ สามารถเรียนรู้และใช้ในลักษณะที่คล้ายคลึงกัน เราใช้เวลาสองปีให้สังเกตการสัมภาษณ์และสำรวจค้นหา
ซึ่งอาจดูเหมือนแตกต่างกันมาก ชนิดของ บริษัท จากของคุณ แต่มันอาจจะน้อยกว่าที่คุณคิด องค์กรของคุณก็เต็มไปด้วยแรงงานความรู้การแก้ปัญหาปัญหาที่ซับซ้อน มันก็ต้องเพิ่มความคิดสร้างสรรค์ของประสิทธิผลมันสามารถสร้างผลลัพธ์ที่ดีกว่าสำหรับลูกค้าและให้สภาพแวดล้อมการทำงานที่น่าสนใจมากขึ้นสำหรับสุดยอดพรสวรรค์ถ้าพนักงานของคุณ เช่น ไอดีโอ , ร่วมในการช่วยซึ่งกันและกันอย่างมีประสิทธิภาพ ลองดูที่สี่ปุ่มเพื่อบรรลุเป้าหมายเหล่านั้นเริ่มต้นกับความท้าทายประชาชนที่ด้านบนสุดขององค์กร ตัดสินจากประสบการณ์ ความคิด นั้นคือที่อาคารช่วยเป็นกันเองบริษัทเริ่มต้น


ไม่ใช่ผู้นำภาวะผู้นำความเชื่อมั่นทุก บริษัท ขนาดใหญ่จะ ถ้าถามถึงความสำคัญขององค์การ นำขึ้นหัวข้อของเล็กช่วยงานในตำแหน่ง แต่ความเป็นผู้นำโดยเป็นอย่างชัดเจนเน้นมัน สำหรับ ทิม บราวน์ ซีอีโอนั้นไม่ใช่เพียงเพราะปัญหาโดยให้แก้ต้องใช้ความคิดสร้างสรรค์มาก แต่ยังเพราะพวกเขาได้กลายเป็นที่ซับซ้อนมากขึ้นบราวน์ กล่าวว่า " ผมเชื่อว่า ยิ่งซับซ้อน ปัญหา เพิ่มเติม ช่วย ให้ คุณ ต้องการ และนั่นเป็นสิ่งที่เรากำลังจะขอให้แก้ไข ดังนั้นเราต้องหาวิธีที่จะมีวัฒนธรรมที่ช่วยมาก มากแบบฝังตัว " เป็นหลัก นี่คือการลงโทษที่จิตใจของหลายคนให้สดใสงาน
ผู้นำที่ Ideo พิสูจน์ความเชื่อมั่นของพวกเขาโดยการให้และการช่วยตนเอง ตัวอย่างเช่นเราสังเกตเหตุการณ์ที่ประสบความสำเร็จโดยเฉพาะอย่างยิ่งในแง่ของความคิดใหม่ที่สร้างขึ้น ) เมื่อ c-suite-level ผู้ช่วยเข้าร่วมทีมเป็นชั่วโมงยาวการระดมสมองเซสชัน โครงการของทีมยังไม่ได้เป็นทางการเตะออกเลย ดังนั้นมันก็เป็นสถานการณ์ที่ช่วยเป็นที่ต้องการอย่างมากเลย หรือนี้คือผู้นำเพียงคนเดียวที่เหมาะสมเพื่อให้มันเขามาถึงในห้องพักสัญญาณขอช่วยเป็นพฤติกรรมที่พึงประสงค์ในวัฒนธรรม และทุกคนที่เป็นส่วนหนึ่งของการช่วยให้เครือข่าย
แผนที่ของเราที่เครือข่ายในสำนักงานอย่างชัดเจน โดยจับผู้นำความเกี่ยวข้องส่วนบุคคล ( เห็นมี " แผนที่ช่วยให้ที่ไอดีโอ " ) ในแผนภาพแต่ละคน แทนด้วยวงกลม ; ขนาดใหญ่วงกลมครั้ง คนๆนั้นมีชื่อว่า ใครเป็นผู้ช่วย สังเกตเห็นว่า ผู้ช่วยที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือการกระจายทั่วทุกระดับขององค์กร ต่อปัญญาทั่วไป และยังมากของวรรณกรรมวิชาการในการช่วยองค์กร สถานะจะไม่กีดขวางการขอความช่วยเหลือที่ไอดีโอ . คนน้อยยินดีที่จะเข้าหาที่ด้านบนที่ตรงกันข้ามไม่กลัวที่จะทำให้ตัวเองอ่อนแอ โดยขอความช่วยเหลือจากหลายระดับ คน ลง สองข้างทางช่วย

เหรียญ มันง่ายที่จะคิดว่าการช่วยในองค์กรของคุณ คุณควรมุ่งเน้นการเพิ่มผู้เชี่ยวชาญของคุณความเต็มใจที่จะเสนอความช่วยเหลือ พิจารณาเรื่องจอน gertner หุ้นในโรงงานความคิดของเขา ประวัติ ที่& T Bell Labs .ณ จุดหนึ่งที่กรมสิทธิบัตรของ& T ต้องการที่จะคิดออกว่าทำไมบางบุคคลในที่ที่มีชื่อเสียงในกลุ่ม ประสบความสำเร็จมากขึ้นกว่าคนอื่น ๆที่ฟักความคิดใหม่ พวกเขาเข้าใจเพียงหนึ่งสามัญด้าย " gertner เขียน " แรงงานที่มีสิทธิบัตรส่วนใหญ่มักจะแบ่งอาหารกลางวันหรืออาหารเช้ากับ Bell Labs วิศวกรชื่อแฮร์รี่ไนควิสต์ " Nyquist เป็นผู้เชี่ยวชาญโดยเฉพาะมันเปิดออกที่ถามคำถามที่ดี
ตอนแรกมองไนควิสต์น่าจะช่วยพระเอกขององค์กร แต่หลายของอาหารเหล่านั้นอาจเกิดขึ้นเพราะว่าเขาได้รับเชิญจากคนที่ทำงานในปัญหาที่ซับซ้อน และต้องการเสียงคณะกรรมการ มี 2 ด้านเสมอ ช่วยให้พบ และจะต้องได้รับการส่งเสริมและสนับสนุน
คนในหลายองค์กรอาจลังเลที่จะขยายคำเชิญ . เนื่องจากวัฒนธรรมส่วนใหญ่มีบรรทัดฐานของการแลกเปลี่ยน รับความช่วยเหลือจากคนอื่น ๆสามารถให้คุณในหนี้ของพวกเขา แม้ว่าคุณจะ unfazed โดยโอกาสของความต้องการในอนาคต คุณอาจจะกังวลเกี่ยวกับการทำตัวอ่อนแอหรือไร้ความสามารถถ้าคุณร้องขอความช่วยเหลือ โดยเฉพาะจากคนที่สูงกว่าสถานะซึ่งทำให้ความพยายามมีสติกวาดความลังเลออกไป จากจุดเริ่มต้นของโครงการทุกโครงการ ผู้ออกแบบควรที่จะคิดว่าพวกเขาจะต้องการความช่วยเหลือ ทีมงานโครงการที่มีความต้องการลูกค้าได้เรียนรู้ว่ามันจะขาดความรับผิดชอบไม่ต้องถามเพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากมายกับลูกค้าเพื่อตรวจสอบการทำงานของสมาชิกอาจถามเพื่อนร่วมงานก็ใส่ตลอดทั้งโครงการ ในการประชุมที่ยั่งยืนจากทุก 15 นาทีถึงครึ่งวัน ที่ไอดีโอ ไม่มีไม่มีความละอายในการขอความช่วยเหลือและความปลอดภัยนี้จิตขึ้นในหลายระดับ เช่น บาคาร่า รับคนบ่อยอีเมลทั้งหมดที่สำนักงานข่าวตามสายของ " ไม่มีใครมีประสบการณ์กับวิทยุภาษาสเปน ?" หรือ " ที่พยายามใหม่อาหารการสูญเสียอย่างรวดเร็ว ? "
ในกรณีส่วนใหญ่ อย่างไรก็ตาม ขอให้ทุกคนในองค์กรเพื่อช่วยไม่ได้มีผลโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ช่วยเหลือผู้ต้องหาคนที่จะเข้าใกล้ คุณอาจสมมติว่าผู้ช่วยเหลือที่ดีที่สุดในองค์กรของคุณจะเป็นผู้ที่มีความเชี่ยวชาญมากที่สุด แต่สมมติฐานที่ออกมาจะสมบูรณ์ ความเชี่ยวชาญเป็นหลักสูตรที่มีคุณค่าแต่การศึกษาของไอดีโอ ช่วยให้เครือข่ายแสดงให้เห็นว่ามันสำคัญน้อยกว่าที่คุณคิด ดูอีกครั้งที่ช่วยให้แผนที่ แกนนอนแสดงสถานะของคนเป็นผู้เชี่ยวชาญ ( เราคำนวณคะแนนความเชี่ยวชาญโดยใช้การสำรวจ แยก ซึ่งบุคคลสําคัญต่าง ๆในสำนักงานจดทะเบียนผู้เชี่ยวชาญหลักในแต่ละสาขามากมายและฟังก์ชันแสดงที่นั่น) บนพื้นฐานของการวิจัยก่อนหน้า เราคาดว่าความเชี่ยวชาญในเขตข้อมูลจะขอทำนายความนิยมในฐานะผู้ช่วย แต่เราคิดผิด ผู้ช่วยที่เป็นที่นิยมมากมีคุณลักษณะสองอื่น ๆไปสำหรับพวกเขา
ในการสำรวจของเราของประชากรสำนักงานทั้งหมด คนถูกถามให้คลิกที่ชื่อของผู้ที่ช่วยให้พวกเขาในการทำงานของพวกเขา และผู้ช่วยของพวกเขาจากด้านบนห้าอันดับแรก 5( เห็นมี " สิ่งที่ทําให้ไอดีโอ เพื่อนร่วมงานเป็นประโยชน์มากที่สุด " ) ก็ขอให้คะแนนผู้ช่วยเบอร์หนึ่งของพวกเขา , หมายเลขผู้ช่วยของเขา และสุ่มแนะนำ " nonhelper " ( คนที่ชื่อพวกเขาไม่ได้เลือก ) ในรายการหลาย รายการที่ 3 ลักษณะ : ประเมินความสามารถ ( วิธีที่ดีที่คนของเขาหรือเธองาน )ความไว้วางใจ ( วิธีการที่สะดวกสบายที่ผู้ถูกกล่าวหาได้แบ่งปันความคิดและความรู้สึกกับคน ) ; และการ ( วิธีง่ายที่จำเลยจะได้รับการช่วยเหลือจากบุคคล ) .
ที่นี่แปลกใจ : ความน่าเชื่อถือและการเข้าถึงที่สำคัญมากกว่าความสามารถ นั่นไม่ได้หมายความว่า ความสามารถไม่ได้เป็นคน ทำคะแนนของเบอร์ 1 และเบอร์ห้าผู้ช่วยที่เชี่ยวชาญมากกว่า nonhelpers ของพวกเขา( และโดยมีผู้เชี่ยวชาญในหลากหลายของโดเมน มันสวยมาก รับประกัน ว่า ความสามารถที่จะแก้ปัญหาใด ๆที่มีอยู่ที่ใดที่หนึ่งภายในบริษัท ) แต่หนึ่งหมายเลข และผู้ช่วยเลขห้าที่ได้รับค่อนข้างปิดคะแนนความสามารถ และเชื่อถือของคนด้านบนการจัดอันดับผู้ช่วยมากขึ้นกว่าที่พวกเขาของพวกเขาห้าอันดับ และผู้ช่วย พวกเขาไว้ใจทั้งสองมากขึ้นกว่า nonhelpers ของพวกเขาผลลัพธ์สำหรับการเข้าถึงตามลำดับ
ผลที่คุณจะต้องเป็นที่เชื่อถือได้ที่จะได้รับไปด้านบนของรายการเป็นใครซึ่งสอดคล้องกับการทำงาน โดยเอมี่เอดเมิ่นด์สันของ Harvard Business School และเพื่อนร่วมงานของเธอ พวกเขาพบว่า กลุ่มงานมีประสิทธิภาพมากขึ้น เมื่อมีสมาชิก รู้สึกปลอดภัย พูดถึงความผิดพลาดและปัญหากับคนอื่น ( ดูที่ " การเร่งการเรียนรู้ของทีม" ของเดือนตุลาคม