If your company is like practically

If your company is like practically every company I’ve known, it’s been working for years to add diversity to its leadership ranks. Why doesn’t it have more to show for its efforts? I don’t doubt that your managers sincerely want to reshape the talent pipeline. My exposure to countless diversity initiatives suggests that you’re tripping yourself up in four ways.

You’ve distributed the responsibility for increasing diversity. It’s standard: You probably have a campus recruitment team, a separate group driving lateral hiring, and a diversity department concerned with retention and inclusiveness. Recruitment teams focus on hiring goals, but they aren’t accountable for how well new employees perform or how many remain after two years. Diversity departments, which do track new hires’ success (and, unlike recruiting, can commit funds to programs beyond the current budget cycle), are disconnected from recruitment strategies.

If no one person or group is responsible for building a diverse senior management pipeline, it’s hard to develop an integrated, game-changing strategy. And outside experts, faced with your multiple stakeholders’ distinct agendas, can’t even have a strategic discussion with you, let alone get buy-in for a comprehensive approach. So you’re not getting the “better mousetrap” solutions you get from innovative supplier ecosystems in other areas of your business.

You’re managing activities, not outcomes. Your diversity initiatives probably focus on “inputs” such as the number of mentoring programs, event sponsorships, or r?sum?s collected, and you count them as successes that demonstrate senior management’s commitment to change. Instead you should think about performance as strategically as you do in your core operating businesses: Be very clear about what success will look like in five years. Define metrics to track progress toward that vision. Prioritize among competing tactics, and drive increased investment toward initiatives that produce results. Use feedback to make refinements along the way.

Your focus is on fixing the culture. Changing the organizational culture to level the playing field is important. But culture change happens very slowly—and usually not at all until new faces have appeared in your company’s leadership ranks and new perspectives have begun to reshape its strategies. Your first priority should be to improve performance and promotion rates in underrepresented groups. You’ll find that culture change comes more readily from a critical mass of diverse executives than from a series of diversity and inclusion seminars or one high-profile minority hire.


Culture change comes more readily from a critical mass of diverse executives than from one high-profile hire.


You prioritize minority candidates for diversity department roles. This practice is everywhere, and it’s understandable. But minority managers are usually struggling themselves with the issues their companies want them to solve. They may be risk-averse—especially given their awareness that, with so few senior minority members around, they and their new strategies are highly visible. A company that wants its diversity executives to advocate for bold new approaches should think about rotating high-performing line executives (whether minority or nonminority) into diversity roles. Having already established their reputations internally as revenue producers, they can navigate any setbacks that come from new approaches.

Don’t undermine your own efforts to make your leadership pipeline more diverse. Instead, incorporate the same rigor and results orientation that you apply elsewhere in your operations. The problem is entirely manageable—if you’re willing to manage it.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ถ้า บริษัท ของคุณเป็นเหมือนจริง บริษัท ผมรู้จักทุกคนที่ได้รับการทำงานสำหรับปีที่จะเพิ่มความหลากหลายในการจัดอันดับความเป็นผู้นำ ทำไมถึงไม่ได้เพิ่มเติมที่ต้องแสดงสำหรับความพยายามของมัน ฉันไม่สงสัยว่าผู้จัดการของคุณด้วยความจริงใจต้องการที่จะพัฒนาความสามารถของท่อ การเปิดรับแสงของฉันไปที่การริเริ่มความหลากหลายนับไม่ถ้วนแสดงให้เห็นว่าคุณกำลังสะดุดตัวเองขึ้นในสี่วิธี

คุณได้กระจายความรับผิดชอบสำหรับความหลากหลายที่เพิ่มขึ้น มันเป็นมาตรฐาน: คุณอาจมีการรับสมัครทีมมหาวิทยาลัยแยกกลุ่มการจ้างงานขับรถด้านข้างและแผนกความหลากหลายที่เกี่ยวข้องกับการเก็บรักษาและความละม้ายคล้ายคลึง ทีมงานมุ่งเน้นไปที่การจ้างงานเป้าหมาย แต่พวกเขาจะไม่รับผิดชอบสำหรับวิธีการที่ดีพนักงานใหม่ดำเนินการหรือวิธีการหลายยังคงอยู่หลังจากสองปีหน่วยงานที่มีความหลากหลายซึ่งทำประสบความสำเร็จได้รับการว่าจ้างใหม่ติดตาม '(และแตกต่างจากการสรรหาสามารถกระทำการโอนเงินไปยังโปรแกรมเกินวงจรงบประมาณปัจจุบัน) จะตัดการเชื่อมต่อจากกลยุทธ์การรับสมัครงาน

ถ้าไม่มีคนคนหนึ่งหรือกลุ่มเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการสร้างท่อการจัดการความหลากหลายอาวุโสก็ยากที่จะพัฒนาแบบบูรณาการเกมกลยุทธ์ที่เปลี่ยนแปลงตลอดเวลา และภายนอกผู้เชี่ยวชาญต้องเผชิญกับวาระการประชุมที่แตกต่างกันหลายผู้มีส่วนได้เสียของคุณ 'ไม่สามารถแม้แต่จะมีการอภิปรายเชิงกลยุทธ์กับคุณให้อยู่คนเดียวรับซื้ออินสำหรับวิธีการที่ครอบคลุม เพื่อให้คุณไม่ได้รับการแก้ปัญหา "กับดักหนูที่ดีกว่า" คุณได้รับจากผู้จัดจำหน่ายนวัตกรรมระบบนิเวศในพื้นที่อื่น ๆ ของธุรกิจของคุณ

คุณจัดการกิจกรรมไม่ได้ผลความคิดริเริ่มที่หลากหลายของคุณอาจมุ่งเน้นไปที่ "ปัจจัย" เช่นจำนวนของโปรแกรมการให้คำปรึกษาอุปถัมภ์เหตุการณ์หรือการ r? ผลรวมหรือไม่ที่เก็บรวบรวมและคุณนับพวกเขาเป็นความสำเร็จที่แสดงให้เห็นความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงของการเปลี่ยนแปลง แทนที่คุณควรคิดเกี่ยวกับผลการดำเนินงานเป็นกลยุทธ์ที่คุณทำในธุรกิจการดำเนินงานหลักของคุณ:มีความชัดเจนเกี่ยวกับสิ่งที่ประสบความสำเร็จจะมีลักษณะเช่นในห้าปี กำหนดตัวชี้วัดเพื่อติดตามความคืบหน้าไปสู่​​วิสัยทัศน์ที่ จัดลำดับความสำคัญในการใช้กลยุทธ์การแข่งขันและไดรฟ์เพิ่มการลงทุนที่มีต่อความคิดริเริ่มที่จะให้ผลลัพธ์ ใช้ความคิดเห็นที่จะทำให้การปรับแต่งไปตามทาง

โฟกัสของคุณอยู่ในการแก้ไขวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้อยู่ในระดับที่สนามเด็กเล่นเป็นสิ่งสำคัญแต่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมเกิดขึ้นช้ามากและมักจะไม่ได้ทั้งหมดจนกว่าจะมีหน้าใหม่ได้ปรากฏตัวขึ้นใน บริษัท ของคุณการจัดอันดับเป็นผู้นำและมุมมองใหม่ ๆ ได้เริ่มที่จะพัฒนากลยุทธ์ ความสำคัญอันดับแรกของคุณควรจะปรับปรุงประสิทธิภาพและอัตราการในการส่งเสริมบทบาทกลุ่มคุณจะพบว่าการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมามากขึ้นอย่างรวดเร็วจากมวลที่สำคัญของผู้บริหารที่มีความหลากหลายกว่าจากชุดของความหลากหลายและการสัมมนาการรวมหรือชนกลุ่มน้อยที่สูงโปรไฟล์จ้าง


เปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมามากขึ้นอย่างรวดเร็วจากมวลที่สำคัญของผู้บริหารที่มีความหลากหลายกว่าจากหนึ่งเช่าสูงโปรไฟล์.


คุณจัดลำดับความสำคัญของผู้สมัครน้อยสำหรับความหลากหลายบทบาทแผนก การปฏิบัตินี้มีอยู่ทั่วไปและก็เข้าใจ แต่ผู้จัดการชนกลุ่มน้อยมักจะดิ้นรนตัวเองกับปัญหาที่ บริษัท ของพวกเขาต้องการให้พวกเขาในการแก้ปัญหา พวกเขาอาจจะไม่ชอบความเสี่ยงโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่ได้รับการรับรู้ของพวกเขาที่มีเพียงไม่กี่เพื่อให้สมาชิกชนกลุ่มน้อยอาวุโสรอบพวกเขาและกลยุทธ์ใหม่ของพวกเขาจะมองเห็นได้อย่างมากบริษัท ที่ต้องการบริหารความหลากหลายที่จะสนับสนุนแนวทางใหม่สำหรับตัวหนาควรคิดเกี่ยวกับการหมุนของผู้บริหารสายที่มีประสิทธิภาพสูง (ชนกลุ่มน้อยหรือ nonminority) ลงในบทบาทที่หลากหลาย ที่มีการจัดตั้งขึ้นแล้วชื่อเสียงของพวกเขาภายในเป็นผู้ผลิตรายได้ที่พวกเขาสามารถนำทางอุปสรรคใด ๆ ที่มาจากแนวทางใหม่ ๆ

ไม่บ่อนทำลายความพยายามของคุณเองที่จะทำให้ความเป็นผู้นำของคุณท่อที่หลากหลายมากขึ้น แทนรวมความรุนแรงและทิศทางเดียวกันผลลัพธ์ที่คุณนำไปใช้ที่อื่น ๆ ในการดำเนินงานของคุณ ปัญหาคือการจัดการอย่างสิ้นเชิงถ้าคุณยินดีที่จะจัดการกับมันได้.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ถ้าบริษัทของคุณเช่นบริษัททุกผมรู้จัก การทำงานปีเพื่อเพิ่มความหลากหลายของตำแหน่งผู้นำ ทำไมไม่มีเพิ่มเติมจะแสดงสำหรับความพยายามไหม ฉันไม่สงสัยว่า ผู้บริหารอย่างจริงใจต้องเปลี่ยนไลน์พรสวรรค์ ฉันสัมผัสมากมายหลากหลายริเริ่มแนะนำสะว่า คุณกำลังดุดตัวเองขึ้นในสี่วิธี

คุณได้กระจายความรับผิดชอบสำหรับการเพิ่มความหลากหลาย เป็นมาตรฐาน: คุณคงมีทีมงานสรรหาบุคลากรวิทยาเขต แยกเป็นกลุ่มขับรถจ้างด้านข้าง และหลากหลายแผนกที่เกี่ยวข้องกับการรักษาและ inclusiveness สรรหาบุคลากรทีมเน้นจ้างเป้าหมาย แต่พวกเขาจะไม่รับผิดชอบวิธีการที่ดีที่พนักงานใหม่ทำหรือยังคงอยู่กี่หลังสองปี ความหลากหลายแผนก ที่ติดตามความสำเร็จของโม ซึ่งแตกต่างจากการสรรหาบุคลากร สามารถส่งเงินโปรแกรมนอกเหนือจากวงจรงบประมาณปัจจุบัน), เชื่อมต่อจากกลยุทธ์การสรรหาบุคลากร

ถ้าไม่มีคนหรือกลุ่มรับผิดชอบสำหรับการสร้างไลน์ผู้บริหารหลากหลาย จึงยากที่จะพัฒนากลยุทธ์การบูรณาการ การ เปลี่ยนเกม และผู้เชี่ยว ชาญภายนอก ประสบกับวาระการประชุมทั้งหมดของเสียของหลาย ไม่แม้มีการสนทนาเชิงกลยุทธ์กับคุณ นับ ประสารับซื้อในการเป็น ดังนั้นคุณไม่ได้แก้ปัญหาการ "ดี mousetrap" ที่คุณได้รับจากซัพพลายเออร์นวัตกรรมระบบนิเวศในพื้นที่อื่น ๆ ของธุรกิจของคุณ

คุณกำลังจัดการกิจกรรม ผลไม่ โครงการความหลากหลายของคุณอาจจะเน้น "อินพุต" เช่นหมายเลขของโปรแกรม mentoring เหตุการณ์ sponsorships หรือ r ? ผล? s รวบรวม และคุณนับเป็นความสำเร็จที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของผู้บริหารการเปลี่ยนแปลง แต่ คุณควรคิดเกี่ยวกับประสิทธิภาพของกลยุทธ์หลักของการดำเนินธุรกิจที่: มีความชัดเจนมากเกี่ยวกับความสำเร็จใดจะเหมือนในห้าปี กำหนดเพื่อติดตามความก้าวหน้าไปที่วิสัยทัศน์ จัดลำดับความสำคัญระหว่างกลยุทธ์แข่งขัน และไดรฟ์เพิ่มการลงทุนต่อโครงการที่ก่อให้เกิดผลลัพธ์ ใช้ผลป้อนกลับให้ refinements ตลอดทาง

โฟกัสอยู่แก้ไขวัฒนธรรม การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมองค์กรให้ระดับเขตเล่นเป็นสำคัญ แต่การเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมที่เกิดขึ้นช้ามากซึ่งไม่ปกติจน ถึงหน้าใหม่ได้ปรากฏในตำแหน่งผู้นำของบริษัทของคุณ และมุมมองใหม่ได้เริ่มก่อร่างใหม่ของกลยุทธ์ อันดับแรกคุณควรจะปรับปรุงประสิทธิภาพและโปรโมชั่นราคาพิเศษในกลุ่ม underrepresented คุณจะพบว่า วัฒนธรรมเปลี่ยนแปลงมามากขึ้นจากผู้บริหารหลากหลายกว่าชุดสัมมนาความหลากหลายและการรวมหรือการจ้างงานของชนกลุ่มน้อยทรงสูงหนึ่งจำนวนมาก


เปลี่ยนวัฒนธรรมมากขึ้นมาจากมวลวิกฤตของผู้บริหารที่หลากหลายกว่าจากหนึ่งโพรไฟล์สูงเช่า


คุณสำคัญคนชนกลุ่มน้อยหลากหลายแผนกบทบาท แบบฝึกหัดนี้เป็นทุก และเป็นที่เข้าใจ แต่ผู้จัดการส่วนน้อยมักจะดิ้นรนตัวเอง มีปัญหาบริษัทของพวกเขาต้องการให้แก้ปัญหา พวกเขาอาจจะเสี่ยง averse — โดยเฉพาะอย่างยิ่งให้คำนึงถึงพวกเขาว่า สมาชิกส่วนน้อยอาวุโสดังนั้นบางรอบ กลยุทธ์ใหม่ของพวกเขาและพวกเขามีความเห็น บริษัทที่ต้องการบริหารความหลากหลายของการสนับสนุนสำหรับตัวหนาใหม่ ๆ ควรคิดหมุนสูงดำเนินรายการผู้บริหาร (ว่าชนกลุ่มน้อยหรือ nonminority) เป็นบทบาทที่หลากหลาย แล้วมีการก่อตั้งของพวกเขาย่อมเป็นผู้ผลิตรายได้ภายใน พวกเขาสามารถนำทางใด ๆ setbacks ที่มาใหม่ ๆ

อย่าทำลายความพยายามของคุณเองให้คุณไปป์ไลน์เป็นผู้นำมีความหลากหลายมากขึ้น แทน รวม rigor เดียวและวางผลลัพธ์ที่คุณใช้อื่นในการดำเนินงาน ปัญหาคือสามารถจัดการได้ทั้งหมด — ถ้าคุณเต็มใจที่จะจัดการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

หากบริษัทของคุณมีลักษณะเหมือนกับบริษัททุกครั้งที่ผมไม่เคยรู้จักเป็นการทำงานสำหรับปีเพื่อเพิ่มความหลากหลายในการจัดอันดับความเป็นผู้นำ ทำไมจึงไม่มีเพิ่มเติมในการแสดงสำหรับความพยายามของมัน ผมไม่สงสัยเลยว่าผู้จัดการของคุณทราบขอแสดงความนับถือต้องการดู reform ท่อที่มีพรสวรรค์ การรับแสงของฉันเป็นความคิดริเริ่มความหลากหลายมากมายนับไม่ถ้วนชี้ให้เห็นว่าคุณกำลังเดินสะดุดตัวคุณเองได้ในสี่วิธี

คุณได้การกระจายความรับผิดชอบสำหรับความหลากหลายเพิ่มขึ้น ได้มาตรฐานของคุณอาจจะมีทีมงานจัดจ้างพนักงานมหาวิทยาลัยที่กลุ่มแบบแยกพื้นที่ที่การขับรถการจ้างงานด้านข้างและกรมความหลากหลายที่เกี่ยวข้องกับ inclusiveness และการยึด ทีมงานจัดจ้างพนักงานให้ความสำคัญกับการทำประตูการจ้างงานแต่ก็จะไม่ได้มีความรับผิดชอบสำหรับการรับพนักงานใหม่ทำอย่างไรหรือจำนวนมากยังคงอยู่หลังจากนั้นสองปีแผนกความหลากหลายซึ่งจะทำการตรวจสอบติดตามความสำเร็จของจ้างพนักงานใหม่(และไม่เหมือนกับสัสดีสามารถทำเงินไปยังโปรแกรมอยู่ไกลออกไปขี่จักรยานแบบจำกัดงบประมาณในปัจจุบัน)เป็นการยกเลิกการเชื่อมต่อจากกลยุทธ์การจ้างงาน

หากไม่มีใครหรือกลุ่มผู้มีหน้าที่รับผิดชอบในการสร้างท่อส่งผู้บริหารระดับสูงที่มีความหลากหลายและเป็นเรื่องยากที่จะพัฒนากลยุทธ์การเปลี่ยนเกมแบบอินทิเกรต: และผู้เชี่ยวชาญทางด้านนอกต้องเผชิญหน้ากับวาระที่แตกต่างกันของผู้มีส่วนได้เสียหลายคนไม่มีแม้แต่การประชุมเชิงยุทธศาสตร์ที่มีคุณปล่อยให้อยู่คนเดียวได้รับซื้อในตัวสำหรับการเข้าถึงที่ครอบคลุมที่ ดังนั้นคุณจะไม่ได้รับ"ดีกว่าตัง"โซลูชันคุณจะได้รับจากนวัตกรรมใหม่กับทางผู้จัดให้บริการระบบนิเวศในพื้นที่อื่นๆของธุรกิจของคุณ

คุณจะไม่ได้ผลลัพธ์การจัดการกิจกรรม.การริเริ่มความหลากหลายของคุณอาจจะให้ความสำคัญกับ"อินพุต"เช่นหมายเลขของโปรแกรมหรือการจัดงานฝ่ายแนะแนวเยาวชน R หรือไม่?จำนวนเงินหรือไม่? s เก็บรวบรวมและคุณนับเป็นความสำเร็จที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นของผู้บริหารระดับสูงในการเปลี่ยน แทนที่จะทำเช่นนั้นคุณจะต้องคิดว่าเกี่ยวกับ ประสิทธิภาพ ทางยุทธศาสตร์เป็นเหมือนที่คุณทำในธุรกิจหลักของคุณเป็นอย่างมากให้ชัดเจนเกี่ยวกับความสำเร็จอะไรจะมีลักษณะที่คล้ายกับในห้าปี กำหนดระบบวัดผลเพื่อติดตามความคืบหน้าไปสู่วิสัยทัศน์ว่า จัดลำดับความสำคัญในกลยุทธ์การลงทุนแข่งขันและขับรถเพิ่มขึ้นไปทางความคิดริเริ่มที่ผลิตผล. ใช้ความคิดเห็นเพื่อทำให้ความละเอียดปราณีตไปตามเส้นทางที่

โฟกัสของคุณคือในการแก้ไขทางวัฒนธรรม การเปลี่ยนวัฒนธรรมองค์กรที่ฟิลด์ระดับการเล่นที่มีความสำคัญแต่การเปลี่ยนวัฒนธรรมเกิดขึ้นช้ามาก - และโดยปกติจะไม่ได้ทั้งหมดจนกว่าหน้าใหม่มีปรากฏในความเป็นผู้นำสูงเป็นอันดับของบริษัทของคุณและมุมมองใหม่ได้มีการเริ่มดู reform กลยุทธ์ของบริษัท ลำดับความสำคัญเป็นครั้งแรกของคุณควรจะเป็นการปรับปรุง ประสิทธิภาพ การทำงานและมีอัตราค่าบริการการส่งเสริมการขายในกลุ่ม underrepresentedท่านจะได้พบกับที่มีการเปลี่ยนแปลงวัฒนธรรมมาอยู่อย่างมากขึ้นจากการที่สำคัญของผู้บริหารที่มีความหลากหลายมากกว่าจากการเช่าส่วนน้อยหนึ่งสูง - โปรไฟล์หรือการจัดงานสัมนาและการหลอมรวมความหลากหลาย เปลี่ยน


วัฒนธรรมมาอยู่อย่างมากขึ้นจากการที่สำคัญของผู้บริหารที่มีความหลากหลายมากกว่าจากการเช่าหนึ่งสูง - โปรไฟล์.


คุณจัดลำดับความสำคัญให้ผู้สมัครรับเลือกตั้งจำนวนน้อยสำหรับบทบาทของฝ่ายความหลากหลาย การฝึกซ้อมนี้ได้ทุกที่และมันเป็นสิ่งที่ผมเข้าใจ แต่ผู้จัดการส่วนน้อยมีกำลังต่อสู้กับปัญหาที่บริษัทของตนต้องการให้แก้ปัญหาโดยปกติแล้ว พวกเขาอาจเป็นความเสี่ยง - ไม่ชอบโดยเฉพาะให้ตระหนักถึงความที่พร้อมด้วยสมาชิกของชนกลุ่มน้อยอาวุโสไม่กี่รอบและกลยุทธ์ใหม่ของพวกเขาจะมองเห็นได้เป็นอย่างสูงบริษัทที่ต้องการความหลากหลายของผู้บริหารระดับสูงให้การสนับสนุนสำหรับวิธีการรูปแบบใหม่หนาควรคิดว่าเกี่ยวกับการหมุนผู้บริหารสาย ประสิทธิภาพ สูง(ไม่ว่าจะ nonminority หรือน้อย)เข้าไปในบทบาทความหลากหลาย การสร้างขึ้นกิตติศัพท์ของพวกเขา ภายใน เป็นผู้ผลิตรายได้จะสามารถนาวิเกต ภาวะ ถดถอยที่มาจากวิธีการรูปแบบใหม่

ไม่ทำลายความพยายามของคุณเองเพื่อทำให้ท่อส่งความเป็นผู้นำของคุณเพิ่มเติมที่หลากหลาย แต่จะมีการปรับทิศทางและผลความรุนแรงเหมือนกับที่คุณใช้ในที่อื่นๆในการทำงานของคุณ ปัญหาทั้งหมดสามารถจัดการได้หากคุณกำลังจะจัดการกับมัน.