Performance Measurement Abandoning

Performance Measurement
Abandoning a standard cost system also removes a major operational control system,
and it must be replaced. The lean control system uses a Box Scorecard that compares operational,
capacity, and financial metrics with prior week performances and with a future desired state.
Trends over time and the expectation of achieving some desired state in the near future are the means used to motivate constant performance improvement.
Thus, the lean control approach uses a mixture of financial and nonfinancial
measures for the value stream.
The future desired state reflects targets for the various measures.
Operational, nonfinancial measures are also used at the cell level.
A typical value stream Box Scorecard is shown in Exhibit 16-7 (metrics and format canvary).
Only a brief introduction to the Box Scorecard is made because the Balanced Scorecard is a more thorough and integrated approach that encompasses the concepts of a Box Scorecard.
For the operational measures, units sold per person is a partial labor productivity measure and is therefore a measure of labor efficiency.Dock-to-dock is the time it takes for a product to be manufactured from the moment the materials arrive at the receiving dock until the finished product is shipped from the shipping dock
Dock-to-dock is a cycle time measure, a concept that is more fully explored in thesection on the Balanced Scorecard.
First-time through is a measure of quality and is simply the percentage of product that made it through production without being defective and thus needing to be rejected or reworked. Capacity is labeled as productive (value-added), nonproductive(non-value-added—used but wasteful) and available(unused) capacity.
The scorecard measures are expected to improve over time and tobe helpful in managing and bringing about improvement.
For example, from the Box Scorecard in Exhibit 16-7, we see that the nonproductive capacity is targeted to go from 46 percent (current state) to 30 percent (future state), with productive capacity increasing from 20 percent to 25 percent and available capacity increasing from 34 percent to 45 percent. As waste is eliminated, the nonproductive capacity convertsinto available capacity.
The machines, people, and other resources used for wasteful activities are now available for more productive work. For financial performance to improve, some decisions must be made with respect to the increase in available capacity.
The most sensible and practical approach is to commit to use the freed-up resources to expand the business. One possibility is to add new product lines.
Another possibility is to transfer the resources to other value streams that are in a high growth state with increasing resource demands.
Another is to realize cost reductions by reducing headcount and eliminating resources. This latter approach is the least desirable. It makes it hard to gain the cooperation and involvement of employees with the transformation into a lean workforce if their suggestions and actions are going to lead to the loss of their jobs or the jobs of their friends and coworkers.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วัดประสิทธิภาพ
ละทิ้งระบบต้นทุนมาตรฐานเอาระบบควบคุมหลักปฏิบัติ,
และต้องถูกแทนด้วย ระบบควบคุมแบบ lean ใช้ดัชนีชี้วัดกล่องที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน,
กำลัง และเครื่องมือวัดทางการเงินแสดงสัปดาห์ก่อนหน้า และสภาพที่ต้องการในอนาคต
แนวโน้มของช่วงเวลาและความคาดหวังของการบรรลุเป้าหมายบางอย่างต้องรัฐในอนาคตอันใกล้เป็นวิธีที่ใช้ในการจูงใจพัฒนาประสิทธิภาพคง
ดัง วิธีการควบคุมแบบ lean การใช้ส่วนผสมของเงิน และ nonfinancial
มาตรการสายธารคุณค่า
ในอนาคตสภาพที่ต้องสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายมาตรการต่าง ๆ
นอกจากนี้ยังใช้วัด nonfinancial งานระดับเซลล์
ปกติค่ากระแสกล่องดัชนีชี้วัดแสดงในแสดง 16-7 (canvary วัดและรูปแบบ) .
ทำเฉพาะแนะนำสั้น ๆ ดัชนีชี้วัดกล่อง เพราะ Balanced Scorecard เป็นวิธีการอย่างละเอียดมากขึ้น และรวมที่ครอบคลุมแนวคิดของการกล่องดัชนี
สำหรับมาตรการการดำเนินงาน ขายต่อหน่วยเป็นการวัดประสิทธิภาพแรงงานบางส่วน และเป็นการวัดประสิทธิภาพแรงงานดังนั้นท่าต่อเนื่องเป็นเวลาใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ผลิตจากวัสดุมาที่ท่าเรือรับสินค้าจนกว่าสินค้าสำเร็จรูปส่งขนส่งขณะนี้
ท่าท่าเป็นการวัดเวลารอบ แนวคิดที่จะอุดมสมบูรณ์มากใน thesection ใน Balanced Scorecard
ครั้งแรกโดยเป็นการวัดคุณภาพ และเปอร์เซ็นต์ของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้มันผ่านการผลิต โดยจะมีข้อบกพร่องจึง จำเป็นที่จะปฏิเสธ หรือกโค้ด เพียง กำลังจะติดป้ายเป็นผลผลิต (มูลค่าเพิ่ม), รวบ (ไม่ใช่ค่าเพิ่ม — ใช้ แต่ wasteful) และ available(unused)
วัดดัชนีชี้วัดคาดว่าจะปรับปรุงช่วงเวลาและ tobe เป็นประโยชน์ในการจัดการ และนำเกี่ยวกับการปรับปรุง
ตัวอย่าง จากกล่องดัชนีชี้วัดในแสดง 16-7 เราเห็นว่า มีเป้าหมายกำลังรวบไปจาก 46 เปอร์เซ็นต์ (สภาพปัจจุบัน) 30 เปอร์เซ็นต์ (สภาพในอนาคต), มีกำลังผลิตที่เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 เป็นร้อยละ 25 และมีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 34 45 เปอร์เซ็นต์ เป็นตัดออกเสีย กำลังรวบ convertsinto มีกำลังการผลิต
เครื่องจักร คน และทรัพยากรอื่น ๆ ที่ใช้สำหรับกิจกรรม wasteful ก็พร้อมสำหรับการทำมากขึ้น สำหรับผลการปรับปรุง ตัดสินใจบางอย่างที่ต้องทำเกี่ยวกับการเพิ่มขึ้นของกำลังการผลิตมีการ
วิธีปฏิบัติ และเหมาะสมที่สุดคือการ กระทำเพื่อใช้ทรัพยากรรอดขึ้นเพื่อขยายธุรกิจ หนึ่งสามารถจะเพิ่มใหม่ผลิตภัณฑ์บรรทัด
อีกประการหนึ่งคือการ โอนย้ายทรัพยากรไปที่สายธารคุณค่าอื่น ๆ ที่อยู่ในสถานะสูงเจริญเติบโตด้วยการเพิ่มความต้องการทรัพยากร
อีกคือการตระหนักถึงการลดต้นทุน โดยลดจำนวนพนักงาน และตัดทรัพยากร วิธีหลังนี้จะต้องน้อยที่สุด ทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือและมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีการเปลี่ยนแปลงในแรงงานแบบ lean ถ้าคำแนะนำและการกระทำของพวกเขากำลังจะนำไปสู่การสูญเสียงานของพวกเขาหรืองานของเพื่อนและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การวัดประสิทธิภาพ
ทิ้งระบบต้นทุนมาตรฐานยังเอาระบบการควบคุมการดำเนินงานที่สำคัญ
และจะต้องถูกแทนที่ ระบบควบคุมการผลิตแบบลีนใช้กล่อง Scorecard ที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน
ความจุและตัวชี้วัดทางการเงินด้วยการแสดงสัปดาห์ก่อนและมีอนาคตที่ต้องการรัฐ
แนวโน้มเมื่อเวลาผ่านไปและความคาดหวังของการบรรลุบางรัฐที่ต้องการในอนาคตอันใกล้นี้จะมีวิธีการที่ใช้ในการกระตุ้นอย่างต่อเนื่อง การปรับปรุงประสิทธิภาพ
ดังนั้นวิธีการควบคุมยันใช้ส่วนผสมของการเงินและไม่ใช่สถาบันการเงิน
มาตรการสำหรับค่ากระแส
รัฐในอนาคตที่ต้องการสะท้อนให้เห็นถึงเป้าหมายของมาตรการต่างๆ
ในการดำเนินมาตรการ nonfinancial นอกจากนี้ยังใช้ในระดับเซลล์
กล่องกระแสค่าปกติ Scorecard จะแสดงในงานนิทรรศการ 16-7 (ตัวชี้วัดและรูปแบบ canvary)
เพียงแนะนำสั้น ๆ กับกล่อง Scorecard ทำเพราะดุลยภาพเป็นวิธีการมากขึ้นอย่างละเอียดและบูรณาการที่ครอบคลุมแนวคิดของกล่องจดแต้ม
สำหรับมาตรการการดำเนินงาน หน่วยขายต่อคนเป็นตัวชี้วัดผลิตภาพแรงงานบางส่วนและดังนั้นจึงเป็นตัวชี้วัดของการใช้แรงงาน efficiency.Dock การท่าเรือเป็นเวลาที่ใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่จะผลิตจากช่วงเวลาที่วัสดุที่มาถึงที่ท่าเรือที่ได้รับจนถึงผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปเป็น ส่งจากท่าเรือขนส่งสินค้า
ท่าเรือที่ท่าเรือเป็นวัดรอบเวลาแนวคิดที่มีการสำรวจมากขึ้นอย่างเต็มที่ใน thesection ที่สมดุลจดแต้ม
ครั้งแรกผ่านเป็นตัวชี้วัดที่มีคุณภาพและเป็นเพียงร้อยละของผลิตภัณฑ์ที่ทำให้มันผ่าน การผลิตโดยไม่ต้องมีข้อบกพร่องและดังนั้นจึงจำเป็นต้องได้รับการปฏิเสธหรือนํา กำลังการผลิตจะมีป้ายที่มีประสิทธิผล (มูลค่าเพิ่ม) สร้างสรรค์ (ราคาไม่เพิ่มใช้ แต่สิ้นเปลือง) และสามารถใช้ได้ (ไม่ได้ใช้) ความจุ
มาตรการจดแต้มที่คาดว่าจะปรับตัวดีขึ้นเมื่อเวลาผ่านไปและฮูประโยชน์ในการจัดการและนำเกี่ยวกับการปรับปรุง
สำหรับ ตัวอย่างเช่นจากกล่องจดแต้มใน Exhibit 16-7 เราจะเห็นว่ากำลังการผลิตที่สร้างสรรค์เป็นเป้าหมายที่จะไปจากร้อยละ 46 (ปัจจุบัน) อยู่ที่ร้อยละ 30 (อนาคต) โดยมีกำลังการผลิตเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 ถึงร้อยละ 25 และความสามารถที่มีอยู่ เพิ่มขึ้นจากร้อยละ 34 ถึงร้อยละ 45 เป็นของเสียเป็นกรอบความจุสร้างสรรค์ convertsinto ความจุที่มี
เครื่องผู้คนและทรัพยากรอื่น ๆ ที่ใช้สำหรับกิจกรรมที่สิ้นเปลืองตอนนี้ใช้ได้สำหรับการทำงานที่มีประสิทธิผลมากขึ้น สำหรับผลการดำเนินงานเพื่อปรับปรุงการตัดสินใจบางอย่างจะต้องทำด้วยความเคารพต่อการเพิ่มขึ้นของความจุที่มี
วิธีการที่เหมาะสมมากที่สุดและในทางปฏิบัติก็คือการกระทำที่จะใช้ทรัพยากรที่เป็นอิสระขึ้นในการขยายธุรกิจ หนึ่งเป็นไปได้คือการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ใหม่
เป็นไปได้ก็คือการถ่ายโอนทรัพยากรเพื่อลำธารค่าอื่น ๆ ที่อยู่ในสภาพการเจริญเติบโตสูงด้วยการเพิ่มทรัพยากรที่ต้องการ
ก็คือการตระหนักถึงการลดค่าใช้จ่ายโดยการลดจำนวนพนักงานและกำจัดทรัพยากร วิธีการนี้หลังเป็นอย่างน้อยเป็นที่น่าพอใจ ก็จะทำให้มันยากที่จะได้รับความร่วมมือและการมีส่วนร่วมของพนักงานที่มีการเปลี่ยนแปลงเป็นแรงงานยันถ้าข้อเสนอแนะและการกระทำของพวกเขากำลังจะนำไปสู่การสูญเสียงานของพวกเขาหรืองานของเพื่อน ๆ และเพื่อนร่วมงานของพวกเขา

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การวัดสมรรถนะ
ทิ้งระบบต้นทุนฐานยังเอาระบบการควบคุมการดำเนินงานเป็นหลัก
และจะต้องถูกแทนที่ ระบบการควบคุมยันใช้กล่อง Scorecard ที่เปรียบเทียบการดำเนินงาน
ความจุ และด้านการเงิน ตัวชี้วัดมีการแสดงในสัปดาห์ก่อน และอนาคตรัฐที่ต้องการ .
แนวโน้มในช่วงเวลาและความคาดหวังของการบรรลุบางรัฐที่ต้องการในอนาคตเป็นวิธีการที่ใช้เพื่อกระตุ้นการปรับปรุงประสิทธิภาพคงที่
ดังนั้นวิธีการควบคุมยันใช้ส่วนผสมของการเงินและ nonfinancial
มาตรการค่า กระแส
อนาคตรัฐที่ต้องการสะท้อนเป้าหมายสำหรับมาตรการต่าง ๆ
ปฏิบัติการ มาตรการ nonfinancial ยังใช้ในระดับเซลล์
เป็นค่าดัชนีชี้วัดกระแสกล่องแสดงในนิทรรศการ 16-7 ( ตัวชี้วัด และรูปแบบ canvary ) .
เพียงสั้น ๆแนะนำให้ทำ เพราะกล่อง Scorecard สมดุลเป็นอย่างละเอียดมากขึ้น และการบูรณาการที่ครอบคลุมแนวคิดของกล่อง 150 .
สำหรับมาตรการดำเนินงานหน่วยขายต่อคนเป็นการวัดผลิตภาพแรงงานบางส่วนและดังนั้นจึงมีมาตรการ efficiency.dock-to-dock แรงงานเป็นเวลาที่ใช้สำหรับผลิตภัณฑ์ที่ถูกผลิตขึ้นจากวัสดุที่ได้รับขณะถึงท่าเรือจนได้เป็นผลิตภัณฑ์ที่ถูกส่งจากท่าเรือไปส่งท่าเรือ
ท่าเรือเป็นรอบเวลาวัดแนวคิดที่มากขึ้นอย่างเต็มที่สำรวจใน thesection ในการบริหารเชิงดุลยภาพ
ครั้งแรกผ่านเป็นตัวชี้วัดคุณภาพ และมีเพียงร้อยละของผลิตภัณฑ์ที่ผ่านการผลิตโดยไม่บกพร่อง จึงต้องปฏิเสธหรือปรับปรุง . ความจุระบุว่าผลผลิต ( มูลค่าเพิ่ม ) nonproductive ( ไม่มีมูลค่าเพิ่มที่ใช้แต่สิ้นเปลือง ) และใช้ได้ ( ยังไม่ได้ใช้ ) ความจุ
สำหรับมาตรการที่คาดว่าจะปรับปรุงตลอดเวลา และเพื่อประโยชน์ในการจัดการและนำเกี่ยวกับการปรับปรุง
ตัวอย่าง จากกล่อง Scorecard ในการจัดแสดง 16-7 เราดูที่ความจุ nonproductive มีเป้าหมายที่จะไปจาก 46 เปอร์เซ็นต์ ( สภาพปัจจุบัน ) ถึงร้อยละ 30 ( รัฐในอนาคต )มีกําลังการผลิตเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 20 ร้อยละ 25 และมีความจุเพิ่มขึ้นจากร้อยละ 34 ถึง 45 เปอร์เซ็นต์ เป็นขยะจะถูกตัดออก , convertsinto ความจุ nonproductive ของความจุ
เครื่องจักร ผู้คน และทรัพยากรอื่น ๆที่ใช้สำหรับกิจกรรมสิ้นเปลืองตอนนี้ใช้ได้สำหรับการมากขึ้นงาน สำหรับผลการดำเนินงานทางการเงินเพื่อปรับปรุงมีการตัดสินใจจะต้องมีการเพิ่มความจุของ .
วิธีการที่เหมาะสมที่สุดและในทางปฏิบัติที่จะยอมรับใช้อิสระขึ้นทรัพยากรเพื่อขยายธุรกิจ หนึ่งเป็นไปได้คือการเพิ่มสายผลิตภัณฑ์ใหม่
ความเป็นไปได้อีกคือ โอนย้ายทรัพยากรไปยังสายธารคุณค่าอื่น ๆที่อยู่ในสถานะการเจริญเติบโตสูง ด้วยการเพิ่มความต้องการทรัพยากร
อีกประการหนึ่ง คือ ลดต้นทุน โดยการตระหนักถึงที่สุดและลดทรัพยากร แนวทางหลังนี้ถูกใจที่สุด มันทำให้ยากที่จะได้รับความร่วมมือ และการมีส่วนร่วมของพนักงาน ด้วยการแปลงเป็นแรงงานยันหากข้อเสนอแนะและการกระทำจะนำไปสู่การสูญเสียของงานหรืองาน เพื่อนและเพื่อนร่วมงานของพวกเขา .