results of performance measurement

results of performance measurement in performance management is to gather data for rewarding and
improving employees.
In performance management system, what should be evaluated and measured must be defined
first. The general features of the system are determined by the choice of measurement system and of
the people to measure and the areas in which the measurement data are used. A valid performance
measurement consists of a comprehensive work analysis in which the important needs and necessities
of work are defined. Then, the performance criteria through which the employees are evaluated are
developed. According to Williams (1998) criteria are at the same time the performance expectations
that the employers would like to be accomplished. With regards to the questions about the dimension
of reflection on observation reports which includes performance goals, the measurement of
performance goals on inspectors’ reports and how individual performance is important to the Ministry
of National Education, Youth and Sports, 66% of the participants replied “occasionally” and the mean
is 3.30.
It is known that to err is always possible so far as performance management is concerned. For
this reason, employees feel uneasy when their performance is observed and/or evaluated. Thus, during
the evaluation process, employees should be told that the aim of the performance evaluation is to
improve them. They should always be given feedback and they should be offered an in service
training, which will have a positive effect on employees. The goal setting process enables the
employees to reach the desired performance, performance measurement helps them understand how
close they are to the goals and reward system enables them to repeat their high performance. In the
reward system which is also known as the last step in performance management, it is decided how to
reward the high performance and how to improve the performance of the ones with low performance
(Tomlinson 2000). To one of the dimensions of our study, i.e., performance measurement tests
whether or not teachers’ performance is evaluated in accordance with organisational goals, high
performance is noticed, feedback is given regularly about performance and low performance is
spotted, %62.3 of the participants replied “occasionally” and the mean is 3,11.
Coşkun (2005) states that the main reason for low performance is the lack of motivation and
rewarding. In addition, according to Marşap (2000) especially not rewarding the ones with high
performance may result in low performance in employees and in resistance towards the measurement
system. Furthermore, according to the performance measurement results, promotion and career
advancement are also effective in motivating employees (Armstrong, 1996). The performance
management has been conducted in several schools in England and it is reported that it works well
especially in teachers’ individual performance and that the rewarding system (extra payment)
motivates teachers and this in turn enhances their performance (Haynes, Wragg, Wragg, &
Chamberlin 2003). On the other hand, Barutcugil (2002) reports that in Turkey, rather than extra
payment teachers prefer praise. When promotion takes place according to the performance results, the
commitment of the employees increases. Gutteridge (1986) acknowledges that promotion takes the
first place in individual goals. Research shows that it is important for the employees to trust the people
who will evaluate their performance and to believe that they will be fair (Bostancı 2004; Edwards, &
Ewen 1996). The participants of this research were positive towards this dimension. The items include
whether or not high performance is noticed, feedback is given regularly about performance, low
performance is spotted and penalized, the administrators who notice low performance are objective
and rewarding of high performance is good enough. When the teachers’ opinions about reward and
punishment system are concerned, 61,7% of them ticked “occasionally” and the mean is 3,41.
In order to apply performance management successfully in schools, the culture of the organization
should be open to improvement and innovation (Hume 1995). It is important for the employees to be
productive and open to learning. A system must be established to generate opportunities for
continuous learning, to foster communication and group work to attain information and share it since
the main aim is to generate the culture of success (Marsick, & Watkins 1997; Mwita 2000).
Motivation has been defined in several ways in the culture of the organization. It is possible to define
motivation as the behaviour of an individual willingly to achieve a specific goal. Another definition of
motivation is that motivation is the process of generating such good working conditions that
employees are encouraged to fulfill their own needs along with those of the organization. Those who

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ผลการวัดประสิทธิภาพในการจัดการประสิทธิภาพการทำงานคือการ รวบรวมข้อมูลสำหรับการให้รางวัล และปรับปรุงพนักงานในระบบการจัดการประสิทธิภาพ สิ่งควรประเมิน และวัดต้องกำหนดครั้งแรก คุณลักษณะทั่วไปของระบบถูกกำหนด โดยตัวเลือก ของระบบการวัด และคนวัดและพื้นที่ที่ใช้ข้อมูลการวัด ประสิทธิภาพถูกต้องประเมินประกอบด้วยการวิเคราะห์งานที่ครอบคลุมที่สำคัญความต้องการและปัจจัยงานที่กำหนด แล้ว เกณฑ์ประสิทธิภาพการทำงานที่จะประเมินพนักงานที่มีพัฒนา ตามเกณฑ์ (1998) วิลเลียมส์เวลาเดียวกันความคาดหวังประสิทธิภาพให้นายจ้างต้องการมาได้ เกี่ยวกับคำถามเกี่ยวกับขนาดพล็อตในเก็บข้อมูลรายงาน ที่มีประสิทธิภาพเป้าหมาย การวัดเป้าหมายประสิทธิภาพการทำงานของผู้ตรวจสอบรายงานและประสิทธิภาพของแต่ละวิธีมีความสำคัญต่อกระทรวงการ ศึกษาแห่งชาติ เยาวชน และกีฬา 66% ของผู้เข้าร่วมตอบ "บางครั้ง" และค่าเฉลี่ยเป็น 3.30มันมีชื่อเสียงที่ผิดพลาดได้เสมอตราบใดที่เกี่ยวข้องการจัดการประสิทธิภาพ สำหรับด้วยเหตุนี้ พนักงานรู้สึกไม่สบายใจเมื่อประสิทธิภาพของพวกเขาจะสังเกต หรือประเมิน ดังนั้น ในระหว่างกระบวนการประเมินผล พนักงานควรจะบอกว่า จุดมุ่งหมายของการประเมินประสิทธิภาพการทำงานคือการปรับปรุงพวกเขา พวกเขาควรจะได้รับผลป้อนกลับ และควรได้รับการบริการในฝึกอบรม ซึ่งจะมีผลดีต่อพนักงาน เปิดใช้งานการตั้งค่าเป้าหมายพนักงานถึงประสิทธิภาพที่ระบุ การวัดประสิทธิภาพการทำงานช่วยให้พวกเขาเข้าใจอย่างไรปิดจะไปยังเป้าหมาย และระบบรางวัลทำให้ทำซ้ำการประสิทธิภาพสูง ในระบบรางวัลที่เรียกว่าสุดท้ายขั้นตอนในการจัดการประสิทธิภาพ มันจะตัดสินใจว่ารางวัลประสิทธิภาพสูงและการเพิ่มประสิทธิภาพของที่มีประสิทธิภาพต่ำ(Tomlinson 2000) หนึ่งในมิติของเรา เช่น การวัดประสิทธิภาพการทำงานทดสอบหรือไม่ประเมินประสิทธิภาพการทำงานของครูตามเป้าหมาย organisational สูงสังเกตประสิทธิภาพ ผลป้อนกลับได้เป็นประจำเกี่ยวกับประสิทธิภาพ และประสิทธิภาพต่ำด่าง 62.3% ของผู้เข้าร่วมตอบ "บางครั้ง" และค่าเฉลี่ยเป็น 3,11Coşkun (2005) อเมริกาว่าสาเหตุหลักที่ประสิทธิภาพต่ำขาดแรงจูงใจ และคุ้มค่า นอกจากนี้ ตาม Marşap (2000) โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ให้รางวัลที่ มีสูงประสิทธิภาพการทำงานอาจทำให้ประสิทธิภาพต่ำ และต้านทานต่อการประเมินพนักงานระบบ นอกจากนี้ ตามผลการประเมินประสิทธิภาพ โปรโมชั่น และอาชีพความก้าวหน้ายังมีประสิทธิภาพในการจูงใจพนักงาน (อาร์มสตรอง 1996) ประสิทธิภาพการทำงานมีการดำเนินการจัดการในหลายโรงเรียนในอังกฤษ และที่รายงานว่า ได้ผลดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งในประสิทธิภาพแต่ละสังคมและระบบรางวัล (ชำระพิเศษ)แรงบันดาลใจครู และการนี้จะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา (เฮย์เนส Wragg, Wragg, &Chamberlin 2003) บนมืออื่น ๆ Barutcugil (2002) รายงานที่ในตุรกี เพิ่มเติมชำระเงินครูต้องสรรเสริญ เมื่อโปรโมชั่นขึ้นตามผลลัพธ์ของประสิทธิภาพการทำงาน การความมุ่งมั่นของเพิ่มพนักงาน Gutteridge (1986) รับทราบว่า จะส่งเสริมการสถานที่แรกในแต่ละเป้าหมาย จากการวิจัยพบว่า มีความสำคัญสำหรับพนักงานเชื่อถือคนที่จะประเมินประสิทธิภาพของพวกเขาและเชื่อว่า พวกเขาจะเป็นธรรม (Bostancı 2004 เอ็ดเวิร์ด &Ewen 1996) ผู้เข้าร่วมวิจัยนี้บวกต่อขนาดนี้ได้ รายการรวมหรือไม่สังเกตเห็นประสิทธิภาพสูง ผลป้อนกลับได้เป็นประจำเกี่ยวกับประสิทธิภาพ ต่ำประสิทธิภาพเป็นด่าง และสำเร็จ ผู้ดูแลผู้สังเกตประสิทธิภาพต่ำมีวัตถุประสงค์และคุ้มค่าของประสิทธิภาพสูงได้ดีมาก เมื่อความคิดเห็นของครูเกี่ยวกับรางวัล และระบบการลงโทษมีความกังวล 61,7% ของพวกเขา ticked "บางครั้ง" และค่าเฉลี่ยเป็น 3,41เพื่อที่จะใช้จัดการประสิทธิภาพการทำงานประสบความสำเร็จในโรงเรียน วัฒนธรรมขององค์กรควรเปิดการปรับปรุงและนวัตกรรม (ฮูม 1995) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะประสิทธิผล และเปิดเรียน ต้องสร้างระบบเพื่อสร้างโอกาสในการต่อเนื่องการเรียนรู้ การส่งเสริมการสื่อสารและการทำงานของกลุ่มบรรลุข้อมูล และร่วมกันตั้งแต่จุดมุ่งหมายหลักคือการ สร้างวัฒนธรรมของความสำเร็จ (Marsick และเอมส์มิชชั้น 1997 Mwita 2000)มีการกำหนดแรงจูงใจในหลายวิธีในวัฒนธรรมขององค์กร จำเป็นต้องกำหนดแรงจูงใจเป็นพฤติกรรมที่บุคคลด้วยความเต็มใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายเฉพาะ ข้อกำหนดอื่นของแรงจูงใจคือ แรงจูงใจเป็นกระบวนการทำงานที่ดีเช่นสร้างเงื่อนไขที่พนักงานได้รับการสนับสนุนเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเองพร้อมกับบรรดาองค์กร ผู้ที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ผลที่ได้จากการวัดประสิทธิภาพในการจัดการประสิทธิภาพคือการรวบรวมข้อมูลสำหรับการให้รางวัลและ
การปรับปรุงพนักงาน.
ในระบบการจัดการประสิทธิภาพการทำงานสิ่งที่ควรได้รับการประเมินและวัดจะต้องกำหนด
เป็นครั้งแรก คุณสมบัติทั่วไปของระบบจะถูกกำหนดโดยทางเลือกของระบบการวัดและ
คนในการวัดและในพื้นที่ซึ่งข้อมูลการวัดที่มีการใช้ ประสิทธิภาพการทำงานที่ถูกต้อง
วัดประกอบด้วยการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมการทำงานที่ตอบสนองความต้องการที่สำคัญและความจำเป็น
ของการทำงานที่มีการกำหนด จากนั้นผ่านเกณฑ์การปฏิบัติที่พนักงานได้รับการประเมินได้รับการ
พัฒนา ตามที่วิลเลียมส์ (1998) เป็นเกณฑ์ในเวลาเดียวกันการคาดการณ์ผลการดำเนินงาน
ที่นายจ้างต้องการที่จะประสบความสำเร็จ ด้วยการไปถึงคำถามเกี่ยวกับมิติ
ของการสะท้อนในรายงานการสังเกตซึ่งรวมถึงเป้าหมายการดำเนินงานการวัด
เป้าหมายการดำเนินงานในรายงานการตรวจสอบและวิธีการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นสิ่งสำคัญที่กระทรวง
การศึกษาแห่งชาติ, เยาวชนและการกีฬา 66% ของผู้เข้าร่วมตอบ "บางครั้ง" และค่าเฉลี่ย
เป็น 3.30.
เป็นที่รู้กันว่าจะทำผิดพลาดเป็นไปได้เสมอเพื่อให้ห่างไกลเป็นจัดการประสิทธิภาพการทำงานที่เกี่ยวข้อง สำหรับ
เหตุผลนี้พนักงานรู้สึกไม่สบายใจเมื่อประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขาเป็นที่สังเกตและ / หรือการประเมิน ดังนั้นในช่วง
การประเมินผลพนักงานควรจะบอกว่าจุดมุ่งหมายของการประเมินผลการปฏิบัติคือการ
ปรับปรุงพวกเขา พวกเขาควรจะได้รับการตอบรับและพวกเขาควรจะนำเสนอในการให้บริการ
การฝึกอบรมซึ่งจะมีผลกระทบในเชิงบวกเกี่ยวกับพนักงาน ขั้นตอนการตั้งค่าเป้าหมายที่จะช่วยให้
พนักงานที่จะไปถึงประสิทธิภาพการทำงานที่ต้องการวัดประสิทธิภาพจะช่วยให้พวกเขาเข้าใจว่า
พวกเขามีความใกล้ชิดกับเป้าหมายและระบบการให้รางวัลช่วยให้พวกเขาที่จะทำซ้ำที่มีประสิทธิภาพสูงของพวกเขา ใน
ระบบการให้รางวัลซึ่งเป็นที่รู้จักกันเป็นขั้นตอนสุดท้ายในการจัดการประสิทธิภาพก็จะตัดสินใจว่าจะ
ให้รางวัลที่มีประสิทธิภาพสูงและวิธีการในการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของคนที่มีประสิทธิภาพต่ำ
(ทอมลินสัน 2000) ให้เป็นหนึ่งในมิติของการศึกษาของเราคือการทดสอบการวัดประสิทธิภาพ
หรือไม่ว่าผลการดำเนินงานของครูได้รับการประเมินให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรสูง
ประสิทธิภาพการทำงานที่จะสังเกตเห็นและข้อเสนอแนะที่จะได้รับอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับการปฏิบัติงานและผลการดำเนินงานต่ำ
ด่าง 62.3% ของผู้เข้าร่วม ตอบว่า "บางครั้ง" และเป็นค่าเฉลี่ย 3,11.
Coşkun (2005) กล่าวว่าเหตุผลหลักที่ทำให้ผลการดำเนินงานในระดับต่ำคือการขาดแรงจูงใจและความ
คุ้มค่า นอกจากนี้ตามMarşap (2000) โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่ให้รางวัลคนที่มีสูง
ประสิทธิภาพการทำงานที่อาจส่งผลให้ผลการดำเนินงานในระดับต่ำในพนักงานและความต้านทานต่อการวัด
ระบบ นอกจากนี้ตามผลการวัดประสิทธิภาพการส่งเสริมอาชีพและ
ความก้าวหน้ายังมีประสิทธิภาพในการสร้างแรงจูงใจพนักงาน (อาร์มสตรอง, 1996) ผลการดำเนินงาน
การจัดการได้รับการดำเนินการในหลายโรงเรียนในประเทศอังกฤษและมีรายงานว่าจะทำงานได้ดี
โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลครูและว่าระบบการให้รางวัล (ชำระเงินพิเศษ)
กระตุ้นครูและในทางกลับช่วยเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของพวกเขา (เฮย์เนสแร็กก์, แร็กก์, และ
แชมเบอร์ 2003) ในทางตรงกันข้าม, Barutcugil (2002) รายงานว่าในตุรกีมากกว่าพิเศษ
ครูชำระเงินชอบสรรเสริญ เมื่อโปรโมชั่นจะเกิดขึ้นตามผลการปฏิบัติงาน
ความมุ่งมั่นของพนักงานเพิ่มขึ้น Gutteridge (1986) รับทราบว่าโปรโมชั่นจะใช้เวลา
สถานที่แรกในเป้าหมายของแต่ละบุคคล วิจัยแสดงให้เห็นว่ามันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะไว้วางใจคน
ที่จะประเมินผลการทำงานของพวกเขาและที่จะเชื่อว่าพวกเขาจะมีความเป็นธรรม (Bostanci 2004; เอ็ดเวิร์ดส์และ
อีเวน 1996) ผู้เข้าร่วมการวิจัยครั้งนี้เป็นบวกต่อมิตินี้ รายการรวมถึง
หรือไม่ว่ามีประสิทธิภาพสูงจะสังเกตเห็นและข้อเสนอแนะที่จะได้รับอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานต่ำ
ประสิทธิภาพเป็นด่างและลงโทษผู้ดูแลระบบที่สังเกตเห็นประสิทธิภาพต่ำที่มีวัตถุประสงค์
และคุ้มค่าที่มีประสิทธิภาพสูงเป็นสิ่งที่ดีพอ เมื่อความคิดเห็นของครูเกี่ยวกับการให้รางวัลและ
การลงโทษระบบมีความกังวล 61.7% ของพวกเขา ticked "บางครั้ง" และค่าเฉลี่ยเป็น 3.41.
เพื่อที่จะนำไปใช้ในการจัดการผลการปฏิบัติงานในโรงเรียนที่ประสบความสำเร็จวัฒนธรรมขององค์กร
ควรจะเปิดให้ การปรับปรุงและนวัตกรรม (ฮูม 1995) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะ
ผลิตและเปิดการเรียนรู้ ระบบจะต้องจัดตั้งขึ้นเพื่อสร้างโอกาสในการ
เรียนรู้อย่างต่อเนื่องเพื่อส่งเสริมให้เกิดการสื่อสารและการทำงานเป็นกลุ่มที่จะบรรลุข้อมูลและร่วมกันตั้งแต่
จุดมุ่งหมายหลักคือการสร้างวัฒนธรรมของความสำเร็จ (Marsick & Watkins 1997; Mwita 2000).
การสร้างแรงจูงใจได้รับการกำหนด ในหลายวิธีในวัฒนธรรมขององค์กร มันเป็นไปได้ที่จะกำหนด
แรงจูงใจในการทำงานของแต่ละคนด้วยความเต็มใจเพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง ความหมายของอีก
แรงจูงใจคือแรงจูงใจเป็นกระบวนการของการสร้างสภาพการทำงานที่ดีเช่นที่
พนักงานจะได้รับการสนับสนุนในการตอบสนองความต้องการของตัวเองพร้อมกับบรรดาขององค์กร บรรดาผู้ที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ผลของการวัดประสิทธิภาพในการจัดการการปฏิบัติคือการรวบรวมข้อมูลที่คุ้มค่าและ

ในการพัฒนาพนักงาน ระบบการบริหารผลการปฏิบัติงาน สิ่งที่ควรได้รับการประเมินและวัดจะต้องกำหนด
ก่อน คุณสมบัติทั่วไปของระบบจะถูกกำหนดโดยทางเลือกของระบบการวัดและ
คนวัดและพื้นที่ที่ข้อมูลการวัดที่ใช้มีการปฏิบัติที่ถูกต้องในการวัด
ประกอบด้วยผลงานการวิเคราะห์ที่ครอบคลุมความต้องการที่สำคัญและจำเป็น
งานกำหนด แล้วเกณฑ์ประสิทธิภาพที่พนักงานได้รับการประเมินเป็น
พัฒนา ตาม วิลเลี่ยมส์ ( 1998 ) เกณฑ์ในเวลาเดียวกันความคาดหวังประสิทธิภาพ
ที่นายจ้างต้องการจะประสบความสำเร็จเกี่ยวกับคำถามเกี่ยวกับมิติ
การสะท้อนสังเกตรายงานซึ่งรวมถึงเป้าหมายการปฏิบัติงาน การวัดประสิทธิภาพของผู้ตรวจสอบรายงาน
เป้าหมายและวิธีการที่ผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคลเป็นสิ่งสำคัญที่กระทรวง
การศึกษาแห่งชาติ , เยาวชนและกีฬา , 66% ของผู้ที่ตอบว่า " บางครั้ง " และหมายถึง

เป็น 3.30 .มันเป็นที่รู้จักกันว่า " เป็นไปได้เสมอเท่าที่การบริหารผลการปฏิบัติงานที่เกี่ยวข้อง สำหรับ
เหตุผลนี้ พนักงานรู้สึกไม่สบายใจเมื่อประสิทธิภาพของพวกเขาคือการตรวจสอบและ / หรือประเมิน ดังนั้น ในระหว่าง
ประเมินกระบวนการ พนักงานควรจะบอกจุดมุ่งหมายของการประเมินผลการปฏิบัติงานคือ
ปรับปรุงพวกเขา พวกเขาควรได้รับความคิดเห็นและพวกเขาควรได้รับการเสนอในการฝึกบริการ
,ซึ่งจะมีผลดีต่อพนักงาน การกำหนดเป้าหมายกระบวนการช่วยให้
พนักงานถึงที่ต้องการสมรรถนะ การวัดสมรรถนะช่วยให้พวกเขาเข้าใจวิธีการ
ปิดมีเป้าหมายและระบบรางวัลช่วยให้พวกเขาที่จะทำซ้ำประสิทธิภาพสูงของพวกเขา ใน
ระบบรางวัลซึ่งเป็นที่รู้จักกันเป็นขั้นตอนสุดท้ายในการบริหารผลการปฏิบัติงานจะตัดสินใจอย่างไร

รางวัลประสิทธิภาพสูงและวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพของคนที่มี
ประสิทธิภาพต่ำ ( Tomlinson 2000 ) หนึ่งในมิติของการศึกษาของเรา เช่น การทดสอบ การวัดประสิทธิภาพ
หรือไม่มีการประเมินการปฏิบัติงานของครูให้สอดคล้องกับเป้าหมายขององค์กรประสิทธิภาพสูง
สังเกตเห็นความคิดเห็นจะได้รับอย่างสม่ำเสมอเกี่ยวกับประสิทธิภาพและประสิทธิภาพต่ำคือ
พบร้อยละ 623 ผู้เข้าร่วมตอบ " บางครั้ง " และหมายถึง 3,11 .
Co เกินคุง ( 2548 ) ระบุว่าเหตุผลหลักสำหรับประสิทธิภาพต่ำคือ ขาดแรงจูงใจและ
ถูก นอกจากนี้ตามที่มาร์เกิน AP ( 2000 ) โดยเฉพาะอย่างยิ่งไม่คุ้มค่าที่มีประสิทธิภาพสูง
อาจส่งผลในประสิทธิภาพต่ำในคนและในความต้านทานต่อระบบวัด

นอกจากนี้ตามผลการวัดประสิทธิภาพ ส่งเสริมความก้าวหน้าในอาชีพ
ยังมีประสิทธิภาพในการจูงใจคน ( อาร์มสตรอง , 1996 ) การจัดการประสิทธิภาพ
มีวัตถุประสงค์หลายโรงเรียนในอังกฤษ และมีรายงานว่ามันทำงานได้ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งในครู
การแสดงเดี่ยวและระบบที่คุ้มค่า ( เงินพิเศษ )
กระตุ้นครูและนี้ในการเปิดจะช่วยเพิ่มประสิทธิภาพของพวกเขา ( เฮนส์แร็กแร็ก&
, , วิชา , 2003 ) บนมืออื่น ๆ , barutcugil ( 2002 ) รายงานว่าในตุรกีมากกว่าครูชําระเงินพิเศษ
ชอบสรรเสริญ เมื่อการใช้สถานที่ตามการแสดงผล ,
ความมุ่งมั่นของพนักงานเพิ่มขึ้น gutteridge ( 1986 ) ยอมรับว่า การใช้
ที่หนึ่งในเป้าหมายของแต่ละบุคคล การวิจัยแสดงให้เห็นว่ามันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะเชื่อใจคนที่
ใครจะประเมินประสิทธิภาพของพวกเขาและเชื่อว่าพวกเขาจะยุติธรรม ( bostanc ı 2004 ; Edwards , &
ยูเอิ้น 1996 ) ผู้เข้าร่วมการวิจัย เป็นบวกต่อขนาดนี้ รายการรวม
หรือประสิทธิภาพไม่สูงจะสังเกตเห็นความคิดเห็นที่ได้รับเสมอเกี่ยวกับประสิทธิภาพการทำงานต่ำ
เป็นพบและลงโทษ ผู้บริหารที่สังเกตเห็นประสิทธิภาพต่ำมีวัตถุประสงค์
และคุ้มค่าประสิทธิภาพสูงก็พอแล้ว เมื่อครูมีความเห็นเกี่ยวกับรางวัลและ
ระบบการลงโทษมีความกังวล 61,7 ร้อยละระกา " บางครั้ง " และหมายถึง 3,41 .
เพื่อใช้บริหารจัดการเรียบร้อยแล้ว ในโรงเรียนวัฒนธรรม
องค์การควรเปิดโอกาสให้พัฒนาและนวัตกรรม ( ฮูม 1995 ) มันเป็นสิ่งสำคัญสำหรับพนักงานที่จะ
การผลิตและเปิดให้เรียนรู้ ระบบจะต้องจัดตั้งขึ้นเพื่อสร้างโอกาสสำหรับ
การเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง , เพื่อเสริมสร้างการสื่อสารและการทำงานกลุ่ม เพื่อบรรลุข้อมูลและใช้มันตั้งแต่
จุดมุ่งหมายหลักคือการสร้างวัฒนธรรมแห่งความสำเร็จ ( marsick & Watkins , 1997 ; mwita 2000 ) .
แรงจูงใจได้นิยามได้หลายวิธีในวัฒนธรรมขององค์กร มันเป็นไปได้ที่จะกำหนด
แรงจูงใจเป็นพฤติกรรมของบุคคลเต็มใจที่จะบรรลุเป้าหมายที่เฉพาะเจาะจง อีกความหมายของแรงจูงใจแรงจูงใจ
เป็นกระบวนการของการสร้างดี สภาพการทำงานที่
พนักงานจะได้รับการส่งเสริมเพื่อตอบสนองความต้องการของตนเอง พร้อมกับบรรดาองค์กร ผู้