y, at least, most marketers recogni

y, at least, most marketers recognize that they should run their brands as a portfolio. Managing brands in a coordinated way helps a company to avoid confusing its consumers, investing in overlapping product-development and marketing efforts, and multiplying its brands at its own rather than its competitors' expense. Moreover, killing off weaker or ill-fitting parts of the product range—an important tenet of brand-portfolio management, though not one that should be applied at all times—frees marketers to focus resources on the stronger remaining brands and to position them distinctively. It thus reduces the complexity of the marketing effort and counteracts the decreasing efficiency and effectiveness of traditional media and distribution channels.

Theory, however, is one thing, practice another. Marketers today face heavy pressure to produce growth in an era of fragmenting customer needs. Understandably, they often react by expanding rather than pruning their brand offerings. After all, killing tired brands and curbing the launch of new ones isn't easy when the remaining portfolio must capture nearly half of a discontinued brand's volume merely to break even. Marketers also worry about the repercussions of using a portfolio approach and making the wrong call. Companies today are more likely to punish brand managers for missing an emerging opportunity than for failing when they try to exploit it.

For these and other reasons, brands (including sub-brands and line extensions) are proliferating at a breakneck pace in industries such as beverages, consumer durables, food, household goods, and pharmaceuticals.1 Among other ills, this explosion makes it harder to define customer segments and positioning objectives consistently. Consider, for example, the predicament of automakers that have stuffed their brand portfolios with dozens of all-too-similar sport utility vehicles. Discerning indeed is the consumer who can pick out meaningful differences among them. Costs reflect the profusion of brands as well, since companies with too many of them suffer from increased marketing and operational complexity and from the associated diseconomies of scale.

If marketers are to thrive, they must resist the compulsion to launch new and protect old brands and instead shepherd fewer, stronger ones in a more synchronized way. Anheuser-Busch, for example, uses a coordinated approach: it recognizes that customers shift to different beers (from lower- to higher-end or fuller to lighter brews, for example), and its portfolio strategy aims to keep those customers within its family of brands when they do so. Procter & Gamble has carried out a successful global rationalization over the past few years. And several other consumer goods companies have achieved rates of revenue growth two to five times higher than their historic norms and saved 20 percent of their overall marketing expenditures by managing their brand portfolios more effectively.

How do such companies do so? In part by establishing clear roles, relationships, and boundaries for their brands and then, within these guidelines, giving individual brand managers plenty of scope, subject to oversight from one person who is responsible for the portfolio as a whole. Top-down goals, such as P&G's recent desire to prune brands that aren't top-two performers in their categories, also play an important role—provided

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

y น้อย นักการตลาดส่วนใหญ่รับรู้ว่า พวกเขาควรทำงานแบรนด์ของพวกเขาเป็นผลงาน การบริหารแบรนด์ในลักษณะประสานช่วยให้บริษัทสามารถหลีกเลี่ยงการ confusing ของผู้บริโภค การลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ทับซ้อน และการตลาด และคูณของแบรนด์ที่ตัวเองแทนที่เป็นค่าใช้จ่ายของคู่แข่ง นอก ฆ่าปิดแข็งแกร่ง หรือ ill-fitting ชิ้นส่วนของผลิตภัณฑ์ — ทฤษฎีสำคัญของการจัดการผลงานแบรนด์ แม้ไม่หนึ่งที่ควรจะใช้เวลาทั้งหมดซึ่งช่วยให้ตลาดเน้นทรัพยากร บนแบรนด์แข็งแกร่งที่เหลือ และตำแหน่ง distinctively จึงช่วยลดความซับซ้อนของความพยายามทางการตลาด และ counteracts ทั้งประสิทธิภาพและประสิทธิผลของสื่อดั้งเดิมและช่องทางการจำหน่ายที่ลดลงทฤษฎี อย่างไร เป็นสิ่งหนึ่ง ฝึกอีก ตลาดวันนี้หน้าหนักความดันการเติบโตในยุคหลัก fragmenting ความต้องการลูกค้า ความเข้าใจ พวกเขามักจะตอบสนอง โดยขยาย มากกว่าการ pruning เสนอแบรนด์ของพวกเขา หลังจากที่ทุก ฆ่าแบรนด์เหนื่อย และกำเนิดของใหม่ไม่ง่ายเมื่อผลงานที่เหลือต้องจับเกือบครึ่งหนึ่งของปริมาตรของแบรนด์ discontinued เพียงเพื่อคุ้มกัน นักการตลาดยังกังวลเกี่ยวกับร้ายใช้วิธีการลงทุน และทำให้การเรียกที่ไม่ถูกต้อง บริษัทวันนี้มีแนวโน้มที่จะลงโทษผู้บริหารแบรนด์สำหรับไม่มีโอกาสเกิดมากกว่าการล้มเหลวเมื่อพวกเขาพยายามที่จะใช้มันเหล่านี้และเหตุผลอื่น ๆ ยี่ห้อ (รวมทั้งแบรนด์ย่อยและส่วนขยายบรรทัด) มี proliferating ในจังหวะอันตรายในอุตสาหกรรมเครื่องดื่ม durables ผู้บริโภค อาหาร ครัวเรือน และ pharmaceuticals.1 ระหว่าง ills อื่น ๆ ระเบิดนี้ทำให้ยากเพื่อกำหนดกลุ่มลูกค้าและวัตถุประสงค์ที่วางตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง พิจารณา ตัวอย่าง สภาพของ automakers ที่มีไส้พอร์ตการลงทุนของแบรนด์กับของยานพาหนะอรรถประโยชน์กีฬาทั้งหมด--เหมือน กัน แน่นอนฉลาดเป็นผู้บริโภคที่สามารถเลือกความแตกต่างที่มีระหว่างกัน ต้นทุนเขาแบรนด์เช่นสะท้อน ความซับซ้อนของตลาด และการดำเนินงานเพิ่มขึ้นเนื่องจากบริษัทที่ มีจำนวนมากของพวกเขาประสบ และ diseconomies สัมพันธ์ของสเกลถ้าตลาดโต พวกเขาต้องต่อต้านการบีบบังคับเปิดใหม่ และปกป้องแบรนด์เก่า และแทน เชปเฮิร์ดคนน้อยกว่า แข็งแกร่งในแบบให้ตรงกันมากขึ้น Anheuser-บุชค์ราคา ตัวอย่าง ใช้วิธีประสาน: รู้จักลูกค้ากะเบียร์ที่แตกต่าง (จากต่ำไปสูงปลาย หรือฟูลเลอร์กับ brews เบา ตัวอย่าง), และกลยุทธ์การลงทุนที่มีวัตถุประสงค์เพื่อให้ลูกค้าภายในของครอบครัวแบรนด์เมื่อพวกเขาทำ พรอคเตอร์ได้ดำเนิน rationalization ทั่วโลกที่ประสบความสำเร็จไม่กี่ปีผ่านมา และหลายบริษัทสินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ ได้รับอัตราการเติบโตรายได้ที่สองถึงห้าเท่าสูงกว่าบรรทัดฐานของประวัติศาสตร์ และบันทึก 20 เปอร์เซ็นต์ของค่าใช้จ่ายทางการตลาดของพวกเขาโดยรวม โดยการจัดการพอร์ตการลงทุนของแบรนด์ได้อย่างมีประสิทธิภาพทำบริษัทเช่นไรนั้น บางส่วน โดยการสร้างบทบาทที่ชัดเจน ความสัมพันธ์ และขอบเขต สำหรับแบรนด์ของพวกเขาแล้ว ในแนวทางเหล่านี้ ให้ผู้บริหารแบรนด์แต่ละขอบเขต ภายใต้การกำกับดูแลจากคนที่รับผิดชอบผลงานทั้งหมดมากมาย ลงบนเป้าหมาย เช่นปรารถนาล่า P & G ของแบรนด์ที่สองนักแสดงประเภทของพวกเขา ลิดยังมีบทบาทสำคัญคือให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

y ที่อย่างน้อยการตลาดส่วนใหญ่รู้ว่าพวกเขาควรใช้แบรนด์ของพวกเขาเป็นผลงาน ผู้จัดการแบรนด์ในทางที่จะช่วยให้การประสานงานให้ บริษัท ที่จะหลีกเลี่ยงความสับสนของผู้บริโภคการลงทุนในที่ทับซ้อนกันการพัฒนาผลิตภัณฑ์และการตลาดและการคูณแบรนด์ที่เป็นของตัวเองมากกว่าค่าใช้จ่ายของคู่แข่ง นอกจากนี้ฆ่าส่วนที่อ่อนแอหรือป่วยที่เหมาะสมของช่วงผลิตภัณฑ์หลักสำคัญของการบริหารแบรนด์ผลงาน แต่ไม่หนึ่งที่ควรนำมาใช้ในทุกครั้งช่วยให้นักการตลาดเพื่อมุ่งเน้นทรัพยากรที่แข็งแกร่งแบรนด์ที่เหลือและการวางตำแหน่งพวกเขาอย่างชัดเจน . มันจึงช่วยลดความซับซ้อนของความพยายามทางการตลาดและต่อต้านอย่างมีประสิทธิภาพลดลงและประสิทธิผลของสื่อแบบดั้งเดิมและช่องทางการจัดจำหน่าย. ทฤษฎี แต่เป็นสิ่งหนึ่งที่ปฏิบัติอีก วันนี้นักการตลาดเผชิญแรงกดดันอย่างหนักในการผลิตการเจริญเติบโตในยุคของชิ้นเล็กชิ้นน้อยความต้องการของลูกค้า เข้าใจพวกเขามักจะตอบสนองด้วยการขยายตัวมากกว่าการตัดแต่งกิ่งการนำเสนอแบรนด์ของพวกเขา หลังจากที่ทุกแบรนด์ฆ่าเหนื่อยและเหนี่ยวรั้งการเปิดตัวของใหม่ไม่ได้เป็นเรื่องง่ายเมื่อผลงานที่เหลืออยู่ต้องจับเกือบครึ่งหนึ่งของปริมาณการยกเลิกของแบรนด์เพียงจะทำลายแม้กระทั่ง นักการตลาดยังกังวลเกี่ยวกับผลกระทบของการใช้วิธีการที่ผลงานและทำให้การเรียกร้องที่ไม่ถูกต้อง บริษัท วันนี้มีแนวโน้มที่จะลงโทษผู้จัดการแบรนด์ที่หายไปมีโอกาสที่เกิดขึ้นใหม่กว่าสำหรับความล้มเหลวเมื่อพวกเขาพยายามที่จะใช้ประโยชน์จากมัน. เหตุผลเหล่านี้และอื่น ๆ แบรนด์ (รวมย่อยแบรนด์และขยายสาย) จะ proliferating ที่ก้าว breakneck ในอุตสาหกรรมเช่น เครื่องดื่มคงทนผู้บริโภค, อาหาร, ของใช้ในครัวเรือนและ pharmaceuticals.1 ท่ามกลางความเจ็บป่วยอื่น ๆ ที่ระเบิดนี้ทำให้มันยากที่จะกำหนดกลุ่มลูกค้าและวัตถุประสงค์ของการวางตำแหน่งอย่างต่อเนื่อง พิจารณาตัวอย่างเช่นสถานการณ์ของผู้ผลิตรถยนต์ที่มีพอร์ตการลงทุนยัดแบรนด์ของพวกเขาที่มีหลายสิบของยานพาหนะสาธารณูปโภคกีฬาทั้งหมดที่คล้ายกันมากเกินไป ฉลาดย่อมเป็นผู้บริโภคที่สามารถเลือกออกที่มีความหมายที่แตกต่างกันในหมู่พวกเขา ค่าใช้จ่ายที่สะท้อนให้เห็นถึงความอุดมสมบูรณ์ของแบรนด์ได้เป็นอย่างดีเนื่องจาก บริษัท ที่มีจำนวนมากเกินไปของพวกเขาทนทุกข์ทรมานจากการตลาดที่เพิ่มขึ้นและความซับซ้อนของการดำเนินงานและจาก diseconomies ที่เกี่ยวข้องของขนาด. หากนักการตลาดที่มีการเจริญเติบโตที่พวกเขาจะต้องทนต่อการบังคับที่จะเปิดตัวใหม่และปกป้องแบรนด์เก่าและ แทนที่จะเลี้ยงแกะน้อยกว่าคนที่แข็งแกร่งในทางตรงมากขึ้น Anheuser-Busch ตัวอย่างเช่นใช้วิธีการประสานงานก็ตระหนักดีว่าลูกค้าที่เปลี่ยนไปเบียร์ที่แตกต่างกัน (จากล่างไปปลายสูงหรือฟูลเลอร์ที่จะ Brews เบาเป็นต้น) และกลยุทธ์การผลงานของตนมีจุดมุ่งหมายเพื่อให้ลูกค้าผู้ที่อยู่ในครอบครัว ของแบรนด์ที่เมื่อพวกเขาทำเช่นนั้น Procter & Gamble ได้ดำเนินการหาเหตุผลเข้าข้างระดับโลกที่ประสบความสำเร็จในช่วงไม่กี่ปีที่ผ่านมา และหลาย บริษัท สินค้าอุปโภคบริโภคอื่น ๆ ได้บรรลุอัตราการเติบโตของรายได้ 2-5 ครั้งสูงกว่าบรรทัดฐานประวัติศาสตร์ของพวกเขาและบันทึกไว้ร้อยละ 20 ของค่าใช้จ่ายการตลาดโดยรวมของพวกเขาด้วยการจัดการพอร์ตการลงทุนของแบรนด์ของพวกเขาได้อย่างมีประสิทธิภาพ. วิธีทำ บริษัท ดังกล่าวทำเพื่อ? ในส่วนของการสร้างบทบาทที่ชัดเจนความสัมพันธ์และขอบเขตให้กับแบรนด์ของพวกเขาและจากนั้นภายในแนวทางเหล่านี้ให้ผู้จัดการแบรนด์ของแต่ละบุคคลมากมายของขอบเขตภายใต้การกำกับดูแลจากคนคนหนึ่งที่เป็นผู้รับผิดชอบสำหรับผลงานโดยรวม เป้าหมายจากบนลงล่างเช่นพีแอนด์จีปรารถนาที่ผ่านมาในการตัดแบรนด์ที่ไม่ได้เป็นสุดยอดนักแสดงสองในประเภทของพวกเขายังเล่นบทบาทที่สำคัญให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

และอย่างน้อย นักการตลาดส่วนใหญ่ยอมรับว่าพวกเขาควรใช้ยี่ห้อของตนเอง เช่น ผลงาน การจัดการตราสินค้าในการประสานงานทางช่วยให้ บริษัท ที่จะหลีกเลี่ยงความสับสนของผู้บริโภค การลงทุนในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ที่ทับซ้อนกันและความพยายามทางการตลาด และแบรนด์ของ บริษัท ที่ประเทศของตัวเองมากกว่าค่าใช้จ่ายของคู่แข่งของมัน นอกจากนี้ฆ่าปิดที่อ่อนแอหรือป่วยกระชับส่วนของผลิตภัณฑ์เป็นหลักสำคัญของการบริหารพอร์ตแบรนด์ แต่ไม่หนึ่งที่ควรจะใช้ตลอดเวลาช่วยให้นักการตลาดเพื่อมุ่งเน้นทรัพยากรที่แข็งแกร่งอีกยี่ห้อ และตำแหน่งให้ชัดเจน .