Taking the innovation perspective o

Taking the innovation perspective offers a completely different outlook on talent. From this
perspective (Christensen et al., 2010), the man in the mailroom of 3M who experimented
with coloured paper and adhesive, an idea which had been rejected by product
development, and came up with the first Post-It note, can undoubtedly be regarded as a
great talent. But would this man have been ‘‘spotted’’ as a talent by HR or his boss, who
were regarding their organisation from the narrow ‘‘talent lens’’ depicted in the previous
paragraph?
Fortunately, in recent years, businesses have started supporting an embracing perspective
on talent. Sometimes a narrow perspective is needed, for instance when a top manager
leaves and there is a frantic need for a successor. But this approach must simultaneously
encompass the entire organization. Lidewey van der Sluis (2009), Professor of Talent
Management at Nyenrode in The Netherlands is a strong supporter of this hybrid approach.
She argues that the succession of key positions within a period of 2-5 years, be it managers
or specialists, benefits from a narrow, focused approach. For succession on the much longer
term, the narrow approach is not only too expensive, but may also overlook the talents
spontaneously flourishing in the organisation.
Talent that is not sustainable is not talent
We have looked at talent from individual, managerial, innovation and business angles.
Finally, I would like to add the fascinating view of sustainability. Can an employee who
excelled for a very short time be regarded as a talent? The answer, as organisations have
discovered, is no. Thus, talent is something at which you must persevere. For example,
Philips limits under par performance to a maximum of two years, but after that grace period it
is over and the company no longer regards you as a talent.
My personal opinion is that sustainable talent is all about authenticity. It is most likely that an
individual is sustainably talented at something that has truly captured their heart and mind –
something that they wake up for in the morning and dream of at night. Therefore, talent can
de explained as something intrinsic, something that reinforces itself and does not require
appreciation from others. Daniel Pink (2010) would call it ‘‘drive’’.
Five key decisions to formulate a crystal clear ‘‘talent’’ policy are listed below:
1. What drives your organization to nominate employees as ‘‘talented’’?
B Above average performance over a number (2-3) of years.
B Potential for excellent performance:
– within or beyond the current job description; and
– shorter or longer term.
2. What does your organization do to link talents to jobs and initiatives?
B Through clearly defined ‘‘talent pools’’ for various levels of seniority and roles
(management, specialists, project management, line responsibilities, staff, HR).
3. Which HR tool makes the difference in developing talent?
B Assessment cycle.
B 360-degree feedback system based on clear (competence) profiles, specified for all
key jobs and roles in our organisation.
4. Does your organization employ a tailored talent development approach for the various
generations of employees?
B Yes, our talent development approach is markedly different for:
– veterans;
– Baby Boomers;
– Generation X; and
– Generation Y (Einstein).
B No.
PAGE 208

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีมุมมองนวัตกรรมมี outlook ทั้งหมดแตกต่างบนความสามารถพิเศษ จากนี้
มุมมอง (คริสเตนเซ่น et al., 2010), คนใน mailroom ม. 3 เบื้อง
กับกระดาษสีกาว ความคิดที่ถูกปฏิเสธ โดยผลิตภัณฑ์
พัฒนา และมาขึ้นกับโพสต์ได้ทราบครั้งแรก อาจไม่ต้องสงสัยถือเป็นการ
พรสวรรค์ดี แต่ต้องคนนี้ได้รับ ''ด่าง '' เป็นช่าง โดย HR หรือเจ้านายของเขา ที่
ถูกเกี่ยวกับองค์กรของตนจากแคบ ''พรสวรรค์เลนส์ '' ที่แสดงในก่อนหน้า
ย่อหน้า?
โชคดี ในปี ธุรกิจได้เริ่มสนับสนุนมุมมองมีแต่
ในพรสวรรค์ บางครั้งมุมมองแคบจำเป็นต้องใช้ ตัวอย่างเมื่อผู้จัดการด้านบน
ใบ และมีการสืบต้องคลั่ง แต่วิธีนี้ต้องกัน
รอบทั้งองค์กร Sluis van der Lidewey (2009) ศาสตราจารย์พรสวรรค์
จัดการที่ Nyenrode ในประเทศเนเธอร์แลนด์เป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งของวิธีไฮบรินี้
เธอจนที่ สืบทอดของคีย์ตำแหน่งภายในระยะเวลา 2-5 ปี ไม่ว่าจะเป็นผู้จัดการ
หรือผู้เชี่ยว ชาญ ประโยชน์จากแคบ เน้นวิธีการ สำหรับบัลลังก์บนนานมาก
ระยะ วิธีแคบไม่แพงเกินไปเท่านั้น แต่ยังอาจมองข้ามพรสวรรค์
ทหลายเฟื่องฟูในองค์กร
พรสวรรค์ที่ไม่ยั่งยืนไม่ใช่พรสวรรค์
เราได้มองที่ความสามารถพิเศษจากบุคคล การจัดการ ธุรกิจและนวัตกรรมมุม.
ในที่สุด อยากจะเพิ่มมุมมองน่าสนใจอย่างยั่งยืน พนักงานสามารถที่
นนท์สำหรับถือเป็นช่างเวลาสั้น ๆ ตอบ เป็นองค์กรมี
พบ เป็นไม่ ดังนั้น ความสามารถพิเศษเป็นสิ่งที่คุณต้องพากเพียร ตัวอย่าง,
ฟิลิปส์จำกัดภายใต้ตราประสิทธิภาพสูงสองปี แต่หลัง จากช่วงเวลาผ่อนผันที่มัน
อยู่ และบริษัทจะไม่พิจารณาคุณเป็นช่าง
ความเห็นส่วนตัวของฉันคือ ความยั่งยืนสามารถเป็นทั้งหมดเกี่ยวกับความถูกต้อง จึงมักที่มี
แต่ละจะมีพรสวรรค์ในบางสิ่งบางอย่างที่มีอย่างแท้จริงของหัวใจและจิตใจ – ฟื้นฟู
สิ่งที่พวกเขาปลุกสำหรับในช่วงเช้าและฝันในเวลากลางคืน ดังนั้น ความสามารถพิเศษสามารถ
เดอธิบายเป็น intrinsic สิ่งที่ reinforces เอง และไม่ต้องใช้
ชื่นชมจากผู้อื่น แดเนียลชมพู (2010) จะเรียกว่า ''ขับรถ ''
5 ตัดสินใจที่สำคัญเพื่อกำหนดนโยบายใส ''ความสามารถ '' ที่แสดงด้านล่าง:
1 สิ่งที่ผลักองค์กรเสนอชื่อบุคคลพนักงานเป็น ''เก่ง '' ?
B เหนือค่าเฉลี่ยประสิทธิภาพจำนวน (2-3) ปี
B เป็นไปได้สำหรับประสิทธิภาพที่ดีเยี่ยม:
– ภายใน หรือนอกเหนือ จากปัจจุบัน งาน และ
-สั้น หรือยาว term.
2 องค์กรของคุณทำอะไรเพื่อเชื่อมโยงความสามารถงานและริเริ่ม?
B ผ่านชัดเจนกำหนด ''กลุ่ม '' สำหรับระดับต่าง ๆ ของความอาวุโสและบทบาท
(management, specialists, project management, line responsibilities, staff, HR)
3 ความแตกต่างในการพัฒนาความสามารถพิเศษทำให้เครื่องมือ HR ?
B ประเมินรอบ
B ผลป้อนกลับ 360 องศาระบบตามโพรไฟล์ชัดเจน (ความสามารถ) ระบุทั้งหมด
คีย์งานและบทบาทในองค์กรของเรา
4 ไม่องค์กรใช้เป็นแนวทางการพัฒนาความสามารถพิเศษเฉพาะสำหรับการ
รุ่นพนักงาน?
B ใช่ วิธีพัฒนาพรสวรรค์ของเราจะแตกต่างกันอย่างเด่นชัดสำหรับ:
– ทหารผ่านศึก;
– Boomers ทารก;
-X รุ่น และ
– รุ่น Y (ไอน์ส) .
หมายเลข B
208 หน้า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุมมองการใช้นวัตกรรมมีมุมมองที่แตกต่างกันอย่างสมบูรณ์ในความสามารถ จากนี้
มุมมอง (คริส et al., 2010) ชายใน mailroom ของ 3M ที่ทดลอง
ด้วยกระดาษสีและกาวความคิดที่ได้รับการปฏิเสธจากผลิตภัณฑ์
การพัฒนาและการขึ้นมาเป็นครั้งแรกที่โพสต์มันโน้ตสามารถไม่ต้องสงสัย ถือว่าเป็น
ความสามารถที่ดี แต่ผู้ชายคนนี้ได้รับการ '' เห็น '' เป็นความสามารถโดยบุคคลหรือเจ้านายของเขาที่
ได้รับเกี่ยวกับองค์กรของพวกเขาจากแคบ '' เลนส์พรสวรรค์ '' ที่ปรากฎในก่อนหน้านี้
วรรค?
โชคดีที่ในปีที่ผ่านมาธุรกิจได้เริ่มสนับสนุน มุมมองกอด
ความสามารถ บางครั้งมุมมองที่แคบเป็นสิ่งจำเป็นเช่นเมื่อผู้จัดการด้านบน
ใบและมีความจำเป็นต้องคลั่งสำหรับทายาท แต่วิธีการนี้พร้อมกันจะต้อง
ครอบคลุมทั้งองค์กร Lidewey แวนเดอร์ Sluis (2009) ศาสตราจารย์ของความสามารถ
การบริหารจัดการที่ Nyenrode ในเนเธอร์แลนด์เป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งของวิธีการไฮบริดนี้
เธอระบุว่าความสำเร็จของผู้ดำรงตำแหน่งสำคัญภายในระยะเวลา 2-5 ปีที่ผ่านมาเป็นผู้จัดการมัน
หรือผู้เชี่ยวชาญประโยชน์ จากแคบวิธีการมุ่งเน้น สำหรับความสำเร็จที่ยาวนานกว่า
ระยะวิธีแคบไม่ได้เป็นเพียงราคาแพงเกินไป แต่ยังอาจมองข้ามความสามารถของ
ธรรมชาติที่เจริญรุ่งเรืองในองค์กร
มีความสามารถที่ไม่ได้อย่างยั่งยืนไม่สามารถที่
เราได้มองที่ความสามารถจากแต่ละการจัดการนวัตกรรมและธุรกิจ มุม
สุดท้ายฉันต้องการที่จะเพิ่มมุมมองที่น่าสนใจของการพัฒนาอย่างยั่งยืน สามารถพนักงานที่
เก่งในช่วงเวลาสั้นมากจะถือว่าเป็นความสามารถหรือไม่ คำตอบที่เป็นองค์กรที่มีการ
ค้นพบคือไม่มี ดังนั้นความสามารถเป็นสิ่งที่คุณจะต้องอดทน ตัวอย่างเช่น
ข้อ จำกัด ภายใต้การดำเนินงานที่ตราไว้หุ้นไม่เกินสองปีฟิลิปส์ แต่หลังจากที่ระยะเวลาผ่อนผันว่ามัน
มีมากกว่าและ บริษัท ไม่นับถือความสามารถของคุณเป็น
ความเห็นส่วนตัวของฉันอยู่ที่ความสามารถในการพัฒนาอย่างยั่งยืนเป็นเรื่องเกี่ยวกับความถูกต้อง มันมีแนวโน้มมากที่สุดที่
แต่ละคนจะมีความสามารถอย่างยั่งยืนในสิ่งที่ได้จับหัวใจและจิตใจของพวกเขาอย่างแท้จริง -
สิ่งที่พวกเขาตื่นขึ้นมาสำหรับในตอนเช้าและความฝันของในเวลากลางคืน ดังนั้นความสามารถสามารถ
de อธิบายเป็นสิ่งที่อยู่ภายในสิ่งที่ตอกย้ำตัวเองและไม่ต้องใช้
ความชื่นชมจากคนอื่น ๆ แดเนียลสีชมพู (2010) จะเรียกว่า '' ไดรฟ์ ''
ห้าการตัดสินใจที่สำคัญที่จะกำหนดคริสตัลที่ชัดเจน '' พรสวรรค์ '' นโยบายมีการระบุไว้ด้านล่าง:
1 ไดรฟ์สิ่งที่องค์กรของคุณที่จะเสนอชื่อพนักงาน ณ '' พรสวรรค์ ''?
B เหนือผลการดำเนินงานเฉลี่ยมากกว่าจำนวน (2-3) ปี
B ที่มีศักยภาพสำหรับประสิทธิภาพที่ดีเยี่ยม:
- ที่อยู่ในหรือนอกรายละเอียดงานในปัจจุบัน และ
- สั้นหรือยาวระยะ
ที่ 2 ไม่ว่าองค์กรของคุณจะสามารถที่จะเชื่อมโยงกับงานและความคิดริเริ่ม?
B ผ่านการกำหนดอย่างชัดเจน '' สระว่ายน้ำพรสวรรค์ '' สำหรับระดับต่างๆของอาวุโสและบทบาท
(การจัดการผู้เชี่ยวชาญการบริหารจัดการโครงการความรับผิดชอบสายพนักงาน HR)
3 ซึ่งเครื่องมือที่บุคคลสร้างความแตกต่างในการพัฒนาความสามารถ?
B การประเมินวงจร
B ระบบการตอบ 360 องศาตามที่ชัดเจน (ความสามารถ) รูปแบบที่กำหนดไว้สำหรับทุก
งานที่สำคัญและมีบทบาทสำคัญในองค์กรของเรา
4 องค์กรของคุณใช้วิธีการพัฒนาความสามารถเหมาะสำหรับหลาย
รุ่นของพนักงาน?
B ใช่วิธีการพัฒนาความสามารถของเราจะแตกต่างกันอย่างเห็นได้ชัดสำหรับ:
- ทหารผ่านศึก;
- boomers ทารก;
- รุ่นเอ็กซ์; และ
- การสร้าง Y (Einstein)
เลขที่ B
หน้า 208

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การเสนอนวัตกรรมมุมมองแนวโน้มแตกต่างกันอย่างสิ้นเชิง ความสามารถ จากมุมมองนี้
( Christensen et al . , 2010 ) , ชายในเอกสารของ 3M ที่ทดลอง
กับสีกระดาษและกาว ความคิดที่ได้รับการปฏิเสธโดยการพัฒนาผลิตภัณฑ์
และมากับก่อนโพสต์มันหมายเหตุสามารถไม่ต้องสงสัยถือเป็น
พรสวรรค์มากแต่ชายผู้นี้จะได้รับ ' 'spotted ' ' เป็นความสามารถพิเศษ โดย HR หรือเจ้านายของเขา ที่เกี่ยวกับองค์กรของพวกเขา
จาก 'talent แคบ ' เลนส์ ' ' ที่กล่าวถึงในย่อหน้าก่อนหน้า
?
โชคดีในปีที่ผ่านมา ธุรกิจได้เริ่มสนับสนุนเกี่ยวมุมมอง
ในความสามารถ บางครั้งมุมมองที่แคบเป็น ตัวอย่างเช่นเมื่อผู้จัดการด้านบน
ใบ และต้องมีคลั่งเป็นผู้สืบทอด แต่วิธีนี้ต้องพร้อมกัน
ครอบคลุมทั้งองค์กร lidewey van der Sluis ( 2009 ) , ศาสตราจารย์ของการจัดการความสามารถ
ที่ nyenrode ในเนเธอร์แลนด์เป็นผู้สนับสนุนที่แข็งแกร่งของวิธีการนี้ไฮบริด .
เธอโต้แย้งว่า สืบทอดตำแหน่งสำคัญภายในระยะเวลา 2-5 ปี จะเป็นผู้จัดการ
หรือผู้เชี่ยวชาญ ประโยชน์จากการ แคบเน้นวิธีการ สำหรับการทดแทนในอีกไม่นาน
ระยะยาววิธีการแคบไม่ได้เป็นเพียงราคาแพงเกินไป แต่อาจมองข้ามความสามารถ

ได้เจริญรุ่งเรืองในองค์กร ความสามารถที่ไม่ยั่งยืนไม่ใช่พรสวรรค์
เราต้องดูที่ความสามารถจากบุคคล องค์กร นวัตกรรม และมุมธุรกิจ .
สุดท้าย อยากจะเพิ่ม มุมมองที่น่าสนใจของความยั่งยืนสามารถเป็นลูกจ้างใคร
excelled ในเวลาสั้นๆ ถือว่าเป็นพรสวรรค์ ตอบ ในฐานะที่เป็นองค์กรมี
ค้นพบ คือ ไม่ จึง มีความสามารถบางอย่างที่คุณจะต้องอดทน ตัวอย่างเช่น
ฟิลิปส์จำกัดภายใต้ประสิทธิภาพพาร์สูงสุดถึง 2 ปี แต่หลังจากนั้นเวลาพวกมัน
จบแล้ว และบริษัทฯ ไม่พิจารณาคุณเป็นดารา
ความเห็นส่วนตัวของผมคือ ยั่งยืน ความสามารถพิเศษคือทั้งหมดเกี่ยวกับความถูกต้อง มันมีแนวโน้มมากที่สุดที่บุคคลมีความสามารถ
โดยสิ่งที่ได้รับอย่างแท้จริงจับหัวใจและจิตใจ -
สิ่งที่พวกเขาตื่นขึ้นมาในตอนเช้าและฝันของตอนกลางคืน ดังนั้น ความสามารถที่สามารถอธิบายเป็นสิ่งที่
de จริงบางอย่างที่ส่งเสริมตัวเองและไม่ต้องใช้
ความชื่นชมจากคนอื่น แดเนียล สีชมพู ( 2010 ) จะเรียกว่า ' 'drive ' ' .
5 หลักในการตัดสินใจ เพื่อสร้าง 'talent ใส ' ' ' นโยบายด้านล่าง :
1 แล้วอะไรที่ทำให้องค์กรของคุณเพื่อเสนอชื่อพนักงานเป็น ' 'talented ' '
b เกณฑ์ประสิทธิภาพ มากกว่าจำนวน ( 2-3 ) ปี ศักยภาพ :
b สำหรับประสิทธิภาพที่ยอดเยี่ยม :
( ภายในหรือนอกงานปัจจุบัน และ
- สั้นหรือยาว .
2 ทำไมองค์กรของคุณต้องเชื่อมโยงความสามารถในงานและโครงการ ?
b ผ่านชัดเจน ' 'talent สระ ' ' สำหรับระดับต่างๆของความอาวุโสและบทบาท
( การจัดการ ผู้เชี่ยวชาญด้านการจัดการโครงการสายความรับผิดชอบ พนักงาน HR )
3 ซึ่งเครื่องมือ HR ทำให้ความแตกต่างในการพัฒนาความสามารถพิเศษ ?

b การประเมินรอบบี การให้ข้อมูลย้อนกลับแบบ 360 องศา เพื่อใช้ล้าง ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ที่ระบุไว้สำหรับงานที่สำคัญทั้งหมดและบทบาทในองค์กรของเรา
.
4 ไม่เหมาะกับองค์กรของคุณจ้างพรสวรรค์ แนวทางการพัฒนารุ่นต่างๆ
ของพนักงาน ?
b ครับ วิธีการพัฒนาความสามารถของเราเป็นอย่างที่แตกต่างกัน :
ทหารผ่านศึก ) ;
-
) รุ่น boomers ทารก ; X ;
) และ Generation Y ( ไอน์สไตน์ ) .
b .
หน้า 208