(Spillane and Anderson, under revie

(Spillane and Anderson, under review). Instead, school leaders worked at framing
policy so as to appeal to teachers’ interests, values, goals, and norms, reflecting their
position in the middle between an increasingly demanding external institutional
environment on matters of instruction on the one hand, and teachers accustomed to
professional autonomy and discretion on the other. In their efforts to convince teachers
to comply with external government policy related to instruction, school
administrators relied on various persuasion tactics, reflecting their positions in the
middle between external stakeholders (e.g. policy makers) and internal stakeholders
(e.g. teachers). School leaders deployed persuasion tactics (Lindblom, 1977): to
persuade teachers and compel their cooperation with external policy, school leaders
worked to frame policy in ways that would appeal to teachers’ interests, values, goals,
and norms using agenda-setting, aligning, asserting their in-group identity as
teachers, other-oriented dispositions, and brokering of information and policy framing
(Spillane and Anderson, under review).
These infrastructure redesign efforts were not the only action that school leaders
took. As discussed above, school leaders also promoted tested subjects, the teaching
of test-taking strategies, the reclassification of students to improve their school’s
performance, and targeting students who they thought could perform better on the test
(Anagnostopoulos and Rutledge, 2007; Cullen and Reback, 2006; Diamond and
Spillane, 2004; Figlio and Getzler, 2002; Ladd and Zelli, 2002; Lauen and Gaddis, 2012).
School leaders also sought out programs and professional development that would
help teachers improve their teaching in tested subjects.
These changes in infrastructure also highlight the role of other school leaders, in
addition to the school principal, in school administrative practice. While the literature
often portrays the school principal as a “lone ranger” who operates as a solo
practitioner in the schoolhouse, increasingly scholarship points to the principal as one
of several individuals involved in the work of leading and managing (Camburn et al.,
2003; Copland, 2001; Gronn, 2000; Hargreaves and Fink, 2004; Harris, 2005; Leithwood
et al., 2007; MacBeath et al., 2004; Portin et al., 2003; Spillane et al., 2007; Spillane and
Diamond, 2007; Timperley, 2005). Moreover, principals and these other school leaders,
such as assistant principals and part-time and full-time administrators and specialists,
are especially central to leading and managing instruction. In one study, for example,
of 30 elementary schools in a mid-sized urban school district we found that, while
the principal’s day is largely spent performing administrative duties, principals
nonetheless devote between 20 and 30 percent of their time to instruction and
curriculum work (Spillane and Hunt, 2010). In this same district, we found that parttime
formally designated school leaders (e.g. coaches, mentor teachers) were key advice
givers and brokers in the English language arts and mathematics instructional advice
networks (Spillane and Kim, under review). This is not a US phenomenon; empirical
work in several countries captures the distribution of responsibility for school
leadership and management over administrators and teachers leaders (Bennett et al.,
2003; Day, 2005; Gronn, 2000; Harris, 2005; Leithwood et al., 1999, 2007; MacBeath
et al., 2004; Moolenaar et al., 2011; Notman and Henry, 2011; Sleegers et al., 2002;
Timperley, 2005), though there are likely important differences between countries in
the distribution of leadership and management responsibilities that have yet to be
explored by sound empirical work. Though policy makers tend to focus their attention
mostly on the school principal, our account suggests that the work of leading and
managing the schoolhouse, especially with respect to the core technical work of
instruction involves an array of other full-time and part-time leaders. Further, the

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

(spillane anderson และภายใต้ความคิดเห็น) แทนผู้นำโรงเรียนทำงานที่กรอบ
นโยบายเพื่อที่จะดึงดูดความสนใจของครูผลประโยชน์ค่าเป้าหมายและบรรทัดฐานของพวกเขาสะท้อนให้เห็นถึง
ตำแหน่งอยู่ตรงกลางระหว่างสภาพแวดล้อมของสถ​​าบัน
มากขึ้นความต้องการภายนอกในเรื่องของการเรียนการสอนบนมือข้างหนึ่งและ ครูคุ้นเคยกับการ
อิสระมืออาชีพและมีการพิจารณาในที่อื่น ๆในความพยายามที่จะโน้มน้าวให้ครู
เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายของรัฐบาลที่เกี่ยวข้องกับภายนอกการเรียนการสอนโรงเรียน
ผู้บริหารอาศัยกลยุทธ์การชักชวนต่างๆสะท้อนให้เห็นถึงตำแหน่งของพวกเขาใน
กลางระหว่างผู้มีส่วนได้เสียภายนอก (เช่นผู้กำหนดนโยบาย) และผู้มีส่วนได้เสียภายใน
(เช่นครู) ผู้นำโรงเรียนนำไปใช้กลยุทธ์การโน้มน้าวใจ (lindblom 1977): เพื่อให้
ชักชวนครูและบังคับให้ความร่วมมือกับนโยบายภายนอกผู้นำโรงเรียน
ทำงานกรอบนโยบายในรูปแบบที่จะดึงดูดความสนใจของครูค่าเป้าหมาย
และบรรทัดฐานที่ใช้วาระการตั้งค่าเวียนซาร์นิโคลัเอกลักษณ์ในกลุ่มของพวกเขาเป็นครู
, การแสดงออกอื่น ๆ ที่มุ่งเน้นและสภาวการณ์ของข้อมูลและกรอบนโยบาย
(spillane anderson และภายใต้ความคิดเห็น).
ความพยายามเหล่านี้การออกแบบโครงสร้างพื้นฐานที่ไม่ได้ดำเนินการ แต่เพียงว่าผู้นำโรงเรียน
เอา ตามที่กล่าวข้างต้นผู้นำโรงเรียนยังส่งเสริมอาสาสมัครที่ผ่านการทดสอบการเรียนการสอน
ของกลยุทธ์การทำข้อสอบ, การจัดประเภทของนักเรียนในการปรับปรุงโรงเรียนของพวกเขา
ประสิทธิภาพและนักเรียนกำหนดเป้​​าหมายที่พวกเขาคิดว่าสามารถทำงานได้ดีขึ้นในการทดสอบ
(anagnostopoulos และ Rutledge, 2007 ; cullen และ reback,2006 เพชรและ
spillane 2004; figlio และ getzler, 2002; แลดด์และ Zelli, 2002. Lauen และกาดดิส, 2012)
ผู้นำโรงเรียนยังหาโปรแกรมและการพัฒนาอาชีพที่จะช่วยเหลือครู
ปรับปรุงการเรียนการสอนในวิชาของพวกเขาผ่านการทดสอบ
การเปลี่ยนแปลงเหล่านี้ในโครงสร้างพื้นฐานยังเน้นบทบาทของผู้นำโรงเรียนอื่น ๆ ใน
นอกจากครูใหญ่โรงเรียนในทางปฏิบัติในการบริหารโรงเรียนในขณะที่วรรณกรรม
มักจะรับบทเป็นครูใหญ่โรงเรียนเป็น "แรนเจอร์คนเดียว" ที่ทำงานเป็นเดี่ยว
ประกอบการเรียนในมากขึ้นจุดทุนหลักเป็นหนึ่ง
ของบุคคลหลายส่วนร่วมในการทำงานของผู้นำและการจัดการ (camburn ตอัล .
2003 Copland 2001; Gronn, 2000; ฮาร์กรีฟและ fink 2004; แฮร์ริส, 2005. leithwood
et al, 2007; macbeath et al, 2004.portin et al, 2003;.. spillane et al, 2007; และ spillane
เพชร 2007; Timperley, 2005) นอกจากนี้ผู้บริหารและเหล่าผู้นำโรงเรียนอื่น ๆ
ดังกล่าวเป็นผู้ช่วยครูใหญ่และเป็นส่วนหนึ่งเวลาและผู้บริหารเต็มเวลาและผู้เชี่ยวชาญ
โดยเฉพาะอย่างยิ่งศูนย์กลางชั้นนำและการจัดการการเรียนการสอน ในการศึกษาหนึ่งตัวอย่างเช่น
30 โรงเรียนประถมศึกษาในโรงเรียนเทศบาลเมืองขนาดกลางที่เราพบว่าขณะ
วันครูใหญ่จะใช้การปฏิบัติหน้าที่ในการบริหารส่วนใหญ่ผู้ว่าจ้าง
กระนั้นอุทิศระหว่าง 20 และ 30 เปอร์เซ็นต์ของเวลาของพวกเขาในการเรียนการสอนและหลักสูตรการทำงาน
(spillane และล่า, 2010) ในย่านเดียวกันนี้เราพบว่าผู้นำ parttime
กำหนดอย่างเป็นทางการโรงเรียน (เช่นโค้ชที่ปรึกษาครู) เป็นคำแนะนำที่สำคัญ
ผู้ให้และนายหน้าในศิลปะภาษาอังกฤษและคณิตศาสตร์แนะนำการเรียนการสอน
เครือข่าย (kim spillane และภายใต้ความคิดเห็น) นี้ไม่ได้เป็นปรากฏการณ์ที่เราประจักษ์
ทำงานในหลายประเทศจับการกระจายของความรับผิดชอบสำหรับโรงเรียน
ความเป็นผู้นำและการจัดการผ่านทางผู้บริหารและครูผู้นำ (bennett et al,,
2003. วัน 2005; Gronn, 2000; harris 2005; leithwood และคณะ. 19992007. macbeath
et al, 2004; moolenaar et al, 2011;. Notman และเฮนรี่, 2011; sleegers et al, 2002;.
Timperley, 2005) แม้ว่าจะมีความแตกต่างมีแนวโน้มที่สำคัญระหว่างประเทศใน
กระจายของความเป็นผู้นำ และความรับผิดชอบการบริหารจัดการที่ยังไม่ได้รับการสำรวจโดย
งานเชิงประจักษ์เสียง แต่ผู้กำหนดนโยบายมีแนวโน้มที่จะมุ่งเน้นความสนใจของพวกเขาส่วนใหญ่
เงินต้นโรงเรียนมีบัญชีของเราแสดงให้เห็นว่าการทำงานของชั้นนำและการจัดการเรียน
โดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เกี่ยวกับการทำงานทางเทคนิคหลักของการเรียนการสอน
เกี่ยวข้องกับอาร์เรย์ของผู้นำเต็มเวลาและนอกเวลาอื่น ๆ เพิ่มเติม

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

(Spillane และแอนเดอร์สัน ภายใต้การตรวจสอบ) แทน โรงเรียนผู้นำที่ทำงานที่ทำการถ่ายโอน
นโยบายเพื่อดึงดูดให้ครูสนใจ ค่า เป้าหมาย และ บรรทัดฐาน สะท้อนของ
ตำแหน่งตรงกลางระหว่างสถาบันภายนอกเรียกร้องมากขึ้น
สภาพแวดล้อมในเรื่องของคำคง และครูชิน
อิสระมืออาชีพและการใช้ดุลยพินิจในการ ในความเพียรพยายามที่จะโน้มน้าวให้ครู
เพื่อให้สอดคล้องกับนโยบายรัฐบาลภายนอกที่เกี่ยวข้องกับคำแนะนำ โรงเรียน
ผู้ดูแลระบบอาศัยในกลยุทธ์จูงใจต่าง ๆ สะท้อนให้เห็นถึงตำแหน่งของพวกเขาในการ
กลางระหว่างการมีส่วนได้เสียภายนอก (เช่นนโยบายการผลิต) และ
(e.g. teachers) เสียภายใน โรงเรียนผู้นำการปรับใช้กลยุทธ์จูงใจ (Lindblom, 1977): การ
ชักชวนครู และกดดันของพวกเขาร่วมมือกับนโยบายภายนอก ผู้นำโรงเรียน
ทำกรอบนโยบายที่จะดึงดูดสนใจของครู ค่า เป้าหมาย,
และบรรทัดฐานใช้วาระการประชุมการตั้งค่า ตำแหน่ง ตัว in-group เป็นกรรมสิทธิ์
ครู อื่น ๆ แปลกสุขุม และ brokering ข้อมูลและทำการถ่ายโอนของนโยบาย
(Spillane และแอนเดอร์สัน ระหว่างการทบทวน) .
ความพยายามออกแบบโครงสร้างพื้นฐานเหล่านี้ไม่ได้ดำเนินการเฉพาะที่โรงเรียนผู้นำ
เอา ดังที่กล่าวไว้ข้างต้น โรงเรียนผู้นำผ่านการทดสอบเรื่อง การสอนยังส่งเสริม
ทำกลยุทธ์ ประเภทนักเรียนเพื่อปรับปรุงโรงเรียนของ
ประสิทธิภาพ และเรียน targeting ที่พวกเขาคิดว่า สามารถทำงานได้ดีขึ้นในการทดสอบ
(Anagnostopoulos และ Rutledge, 2007 คุลเลนและ Reback ปี 2006 เพชร และ
Spillane, 2004 Figlio และ Getzler, 2002 Ladd และ Zelli, 2002 Lauen และ Gaddis, 2012) .
โรงเรียนยัง ขอโปรแกรมและพัฒนามืออาชีพที่จะนำ
ช่วยครูปรับปรุงการสอนในหัวข้อทดสอบการ
เหล่านี้เปลี่ยนแปลงในโครงสร้างพื้นฐานยังเน้นบทบาทของผู้นำโรงเรียนอื่น ๆ ใน
นี้ครูใหญ่โรงเรียน ในทางปฏิบัติบริหารโรงเรียน ในขณะที่วรรณคดี
มัก portrays หลักโรงเรียนเป็นเจ้า "โลนหน้าที่" ที่ทำงานเป็นแบบโซ
ผู้ประกอบการในการ schoolhouse ขึ้นจุดทุนหลักเป็นหนึ่ง
ของบุคคลต่าง ๆ ที่เกี่ยวข้องในการทำงานของผู้นำ และการจัดการ (Camburn et al.,
2003 Copland, 2001 Gronn, 2000 ฮาร์กรีฟส์และ Fink, 2004 แฮริส 2005 Leithwood
et al., 2007 MacBeath et al., 2004 Portin et al., 2003 Al. ร้อยเอ็ด Spillane, 2007 Spillane และ
ไดมอนด์ 2007 Timperley, 2005) นอกจากนี้ หลักและอื่น ๆ เหล่านี้โรงเรียนผู้นำ,
ผู้ช่วยหลัก และผู้ดูแลชั่วคราว และเต็มเวลา และผู้เชี่ยว ชาญ,
เป็นศูนย์กลางโดยเฉพาะอย่างยิ่งการนำ และการจัดการเรียนการสอน ในหนึ่งการศึกษา ตัวอย่าง,
30 โรงเรียนประถมศึกษาในขนาดกลางเมืองเขตการศึกษาเราพบว่า ในขณะที่
ของหลักเป็นส่วนใหญ่เวลาทำหน้าที่ดูแลระบบ หลัก
อุทิศกระนั้น ระหว่าง 20 และ 30 เปอร์เซ็นต์ของเวลาการเรียนการสอน และ
งานหลักสูตร (Spillane และล่า 2010) ในอำเภอเดียวกัน เราพบว่า parttime
อย่างเป็นกิจจะลักษณะกำหนดผู้นำโรงเรียน (เช่นโค้ช ครูที่ปรึกษา) ได้แนะนำคีย์
givers และโบรกเกอร์ในศิลปะภาษาอังกฤษและคำแนะนำการเรียนการสอนคณิตศาสตร์
เครือข่าย (Spillane และคิม ภายใต้การตรวจสอบ) นี่ไม่ใช่ปรากฏการณ์สหรัฐอเมริกา ประจักษ์
งานในหลายประเทศจับกระจายความรับผิดชอบโรงเรียน
ภาวะผู้นำและจัดการผ่านผู้ดูแล และผู้นำครู (เบนเนต et al.,
2003 วัน 2005 Gronn, 2000 แฮริส 2005 Leithwood et al., 1999 2007 MacBeath
et al., 2004 Moolenaar et al., 2011 Notman และเฮนรี 2011 Sleegers et al., 2002;
Timperley, 2005), แต่มีความแตกต่างที่สำคัญแนวโน้มระหว่างประเทศ
การกระจายของการรับผิดชอบเป็นผู้นำและการจัดการที่ยังไม่ได้ให้
สำรวจ โดยรวมงานเสียง แม้ว่าผู้กำหนดนโยบายมักจะ โฟกัสความสนใจ
ส่วนใหญ่ในโรงเรียนหลัก บัญชีของเราแนะนำที่การทำงานของผู้นำ และ
จัดการ schoolhouse โดยเฉพาะอย่างยิ่งกับหลักวิชาการงานของ
สอนเกี่ยวข้องกับอาร์เรย์ของผู้นำแบบเต็มเวลา และชั่วคราวอื่น ๆ เพิ่มเติม การ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

( spillane แอนเดอร์สันและอยู่ระหว่างการตรวจสอบ) โรงเรียนผู้นำแทนทำงานอยู่ที่ล้อมกรอบ
นโยบายเพื่อดึงดูดใจสำหรับความสนใจของครูค่าเป้าหมายและเป็นบรรทัดฐาน
ซึ่งจะช่วยสะท้อนถึงตำแหน่งในส่วนกลางระหว่างความต้องการมากขึ้นจาก ภายนอก สถาบันสิ่งแวดล้อม
ซึ่งจะช่วยในเรื่องของการเรียนการสอนในด้านหนึ่งและครูคุ้นเคยกับ
ความเป็นอิสระและเป็นมืออาชีพโดยขึ้นอยู่กับดุลยพินิจของ Intel ในที่อื่นๆในความพยายามของพวกเขาที่จะโน้มน้าวให้ครู
ซึ่งจะช่วยในการปฏิบัติตามนโยบายของรัฐบาลต่างประเทศที่เกี่ยวข้องกับการเรียนการสอนโรงเรียน
ซึ่งจะช่วยผู้ดูแลระบบเน้นการใช้กลยุทธ์ชักชวนหลากหลาย ประเภท ที่สะท้อนอยู่ในตำแหน่งของตนเอง
กลางระหว่างผู้มีส่วนได้เสีย ภายนอก (เช่นเครื่องชงนโยบาย)และผู้มีส่วนได้เสีย ภายใน
(เช่นครู) นำไปใช้งานโรงเรียนผู้นำกลยุทธ์ชักชวน( lindblom 1977 )เพื่อตอบแทน
เชิญชวนครูและบังคับให้ความร่วมมือกับนโยบาย,โรงเรียนผู้นำ
ซึ่งจะช่วยทำงานเพื่อวางกรอบนโยบายในวิธีที่จะดึงดูดใจสำหรับครูอาจารย์ของผลประโยชน์,ค่า,เป้าหมาย
และบรรทัดฐานการใช้วาระที่ - การตั้งค่า,การปรับเปลี่ยนการยืนยันของพวกเขาในกลุ่มรหัสประจำตัวเป็น
ซึ่งจะช่วยครู,อื่นๆตามแบบตะวันออกด้วยและนายหน้าซื้อขายหลักทรัพย์ของข้อมูลและนโยบายล้อมกรอบ
( spillane และแอนเดอร์สัน,อยู่ระหว่างการตรวจสอบ)..
ความพยายามปรับผังโครงสร้างนี้ไม่ได้การดำเนินการที่โรงเรียนผู้นำ
ซึ่งจะช่วยได้ ตามที่กล่าวไว้ข้างต้นผู้นำโรงเรียนยังได้รับการส่งเสริมการลงทุนที่ได้รับการทดสอบแล้วเรื่องการเรียนการสอน
ซึ่งจะช่วยในการทำการทดสอบที่หนี้ค้างชำระของนักเรียนในการปรับปรุง' stheir โรงเรียน
ประสิทธิภาพ และเป้าหมายนักศึกษาคนที่คิดว่าไม่สามารถทำได้ดีขึ้นในการทดสอบที่
( anagnostopoulos rutledge และ 2007 Cullen และ reback2006 ; Diamond และ
spillane , 2004 ; figlio และ getzler , 2002 ; ladd และ zelli , 2002 ; lauen และ gaddis , 2012 )..
โรงเรียนผู้นำยังหาออกจากโปรแกรมและมีความเป็นมืออาชีพการพัฒนาซึ่งจะช่วยให้ครูอาจารย์
ซึ่งจะช่วยพัฒนา คุณภาพ การเรียนการสอนวิชาที่ได้รับการทดสอบแล้ว.
เหล่านี้การเปลี่ยนแปลงในด้านโครงสร้างพื้นฐานยังให้ไฮไลต์ที่มีบทบาทในโรงเรียนอื่นๆผู้นำใน
รวมถึงที่โรงเรียนหลัก,ในโรงเรียนผู้ดูแลการปฏิบัติ.ในขณะที่ที่วรรณกรรม
มักจะรับเงินต้นที่โรงเรียนเป็น"หน่วยพิทักษ์อุทยานแห่งชาติโดดเดี่ยว"ที่ทำงานเป็น Solo
ซึ่งจะช่วยแพทย์ในหน้าโรงเรียน,ทุนการศึกษามากขึ้นจุดที่สำคัญเป็นหนึ่ง
ซึ่งจะช่วยผู้ใช้บริการแบบเฉพาะรายในหลายที่มีส่วนร่วมในงานของผู้นำและการจัดการ( camburn et al .,
2003 ; copland , 2001 ; gronn , 2000 ,ฮา - กรีฝสและไมค์, 2004 ,แฮริส, 2005 ; leithwood
et al ., 2007 ; macbeath et al ., 2004 ;portin et al . 2003 spillane et al . 2007 spillane และ
Diamond 2007 timperley 2005 ) ยิ่งไปกว่านั้นคณาจารย์และผู้นำอื่นในโรงเรียนเหล่านี้
เช่นผู้เชี่ยวชาญและผู้ดูแลระบบส่วนเวลาและแบบเต็มเวลาและคณาจารย์ผู้ช่วย
อยู่โดยเฉพาะในส่วนกลางเพื่อนำไปสู่การจัดการและการเรียนการสอน. ในการศึกษาเรื่องการยกตัวอย่างเช่น
ของ 30 โรงเรียนในเขตพื้นที่การศึกษาโรงเรียนประถมศึกษาขนาดกลาง - ขนาดใหญ่ในเมืองที่เราพบว่าในขณะที่
ในวันของท่านจะได้ใช้เวลาการปฏิบัติหน้าที่ผู้ดูแลระบบเป็นคณาจารย์
อย่างไรก็ตามอุทิศระหว่าง 20 และ 30% ของเวลาของตนในการทำงานการเรียนการสอนและหลักสูตร
( spillane และการล่า 2010 ) ในเขตพื้นที่เดียวกันกับโรงแรมแห่งนี้เราพบว่า Parttime
อย่างเป็นทางการที่กำหนดโรงเรียนผู้นำ(เช่นรถโค้ชครูที่ปรึกษา)เป็นคำแนะนำปุ่ม
นายหน้าและเด็กๆซึ่งใน ภาษาอังกฤษ ภาษา ศิลปะและคณิตศาสตร์สอนให้คำแนะนำ
เครือข่าย( spillane และคิม ภายใต้ การตรวจสอบ) โรงแรมแห่งนี้คือเราไม่ได้ปรากฎการณ์ที่ในเชิงประจักษ์
ซึ่งจะช่วยงานในหลายประเทศสามารถดักจับการกระจายของความรับผิดชอบของโรงเรียน
และความเป็นผู้นำการบริหารจัดการมากกว่าผู้นำคณะอาจารย์และผู้ดูแลระบบ(เบนเน็ตต์ et al .
2003 วัน 2005 gronn 2000 แฮ 2005 leithwood et al . 19992007 ; macbeath
et al ., 2004 ; moolenaar et al ., 2011 ; notman และ Henry , 2011 ; sleegers et al ., 2002 ;
timperley , 2005 ),แม้ว่าจะยังมีความสำคัญมีแนวโน้มความแตกต่างระหว่างประเทศใน
ซึ่งจะช่วยให้การกระจายของความเป็นผู้นำด้านการบริหารจัดการและความรับผิดชอบที่ยังไม่มี
ซึ่งจะช่วยสำรวจด้วยเสียงในเชิงประจักษ์ทำงาน. แม้ว่าผู้กำหนดนโยบายมีแนวโน้มที่จะให้ความสำคัญให้ความสนใจของเขา
ซึ่งส่วนใหญ่เป็นเงินต้นที่โรงเรียนแอคเคาท์ของเราชี้ให้เห็นว่างานของผู้นำและ
ซึ่งจะช่วยการจัดการหน้าโรงเรียนโดยเฉพาะที่เกี่ยวข้องกับงานด้านเทคนิคหลักของ
ซึ่งจะช่วยสอนรวมถึงความหลากหลายของผู้นำแบบเต็มเวลาและส่วนอื่นๆ เพิ่มเติม