Production leveling, also known as

Production leveling, also known as production smoothing or – by its Japanese original term – heijunka (平準化?),[1] is a technique for reducing the Mura (Unevenness) which in turn reduces muda (waste). It was vital to the development of production efficiency in the Toyota Production System and lean manufacturing. The goal is to produce intermediate goods at a constant rate so that further processing may also be carried out at a constant and predictable rate.

On a production line, as in any process,[2] fluctuations in performance increase waste. This is because equipment, workers, inventory and all other elements required for production must always be prepared for peak production. This is a cost of flexibility. If a later process varies its withdrawal of parts in terms of timing and quality, the range of these fluctuations will increase as they move up the line towards the earlier processes. This is known as demand amplification.

Where demand is constant, production leveling is easy, but where customer demand fluctuates, two approaches have been adopted: 1) demand leveling and 2) production leveling through flexible production.

To prevent fluctuations in production, even in outside affiliates, it is important to minimize fluctuation in the final assembly line. Toyota's final assembly line never assembles the same automobile model in a batch. Instead, they level production by assembling a mix of models in each batch[3] and the batches are made as small as possible. This is in contrast to traditional mass production, where long changeover times meant that it was more economical to punch out as many parts in each batch as possible. When the final assembly batches are small, then earlier process batches, such as the press operations, must also be small and changeover times must be short. In the Toyota Production System die changes (changeovers) are made quickly (SMED). In the 1940s changeovers took two to three hours, in the 1950s they dropped from one hour to 15 minutes, now they take three minutes.[4]

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ปรับระดับ ผลิตเป็นผลิตผืน หรือ – ของญี่ปุ่นดั้งเดิมระยะ heijunka (平準化), [1] เป็นเทคนิคการลดมู (สีไม่สม่ำเสมอ) ซึ่งจะลด muda (เสีย) มันมีความสำคัญต่อการพัฒนาประสิทธิภาพการผลิตในระบบการผลิตโตโยต้าการผลิตแบบ lean มีเป้าหมายที่จะ ผลิตสินค้าระดับกลางในอัตราคงเพื่อให้การ ดำเนินอาจยังจะดำเนินการในอัตราคง และคาดเดาได้ในสายการผลิต ในกระบวนการใด ๆ ความผันผวน [2] ในประสิทธิภาพเพิ่มขยะ ทั้งนี้เนื่องจากอุปกรณ์ แรงงาน สินค้าคงคลัง และอื่น ๆ องค์ประกอบทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตต้องจะเตรียมพร้อมอยู่เสมอสำหรับการผลิตสูงสุด นี่คือต้นทุนของความยืดหยุ่น ถ้ากระบวนการต่อไปจนมันถอนชิ้นส่วนระยะเวลาและคุณภาพ หลากหลายความผันผวนเหล่านี้จะเพิ่ม ตามที่พวกเขาเลื่อนขึ้นบรรทัดต่อกระบวนการก่อนหน้านี้ การนี้เรียกว่าความต้องการขยายอุปสงค์คงที่ ปรับระดับผลิตเป็นเรื่องง่าย แต่ลูกค้าต้องการแกว่งไปมา ได้รับการรับรองสองวิธี: 1) ความต้องการปรับระดับและ 2 ระดับผ่านการผลิตแบบยืดหยุ่นผลิตเพื่อป้องกันความผันผวนในการผลิต แม้ในบริษัทในเครืออยู่นอก มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อลดความผันผวนในแอสเซมบลีบรรทัดสุดท้าย สายการประกอบขั้นสุดท้ายของโตโยต้าไม่เคย assembles แบบรถยนต์เหมือนกันเป็นชุด แทน พวกเขาระดับผลิต โดยประกอบผสมผสานกันของรูปแบบในแต่ละชุด [3] และในชุดจะเป็นขนาดเล็กที่สุด นี้จะตรงข้ามกับแบบผลิตจำนวนมาก ที่สีสายาวเวลาขึ้น ก็ประหยัดขึ้นชกออกส่วนมากในที่สุด เมื่อชุดงานประกอบขั้นสุดท้ายมีขนาดเล็ก แล้วอย่างไรก่อนหน้านี้ เช่นการดำเนินงานข่าว ต้องมีขนาดเล็ก และเวลาปรับเปลี่ยนต้องสั้น ในระบบการผลิตโตโยต้าตาย (changeovers) การเปลี่ยนแปลงอย่างรวดเร็ว (SMED) ในทศวรรษ 1940 โดย changeovers ใช้เวลาสองถึงสามชั่วโมง ในช่วงทศวรรษ 1950 พวกเขาหลุดจากหนึ่งชั่วโมงกับ 15 นาที ตอนนี้พวกเขาใช้เวลา 3 นาที [4]

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ปรับระดับการผลิตยังเป็นที่รู้จักเรียบผลิตหรือ - โดยคำเดิมญี่ปุ่น - (?平準化) Heijunka [1] เป็นเทคนิคในการลดการ Mura (ไม่สม่ำเสมอ) ซึ่งจะช่วยลด Muda (เสีย) มันเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพการผลิตของโตโยต้าในระบบการผลิตและการผลิตแบบลีน มีเป้าหมายที่จะผลิตสินค้าขั้นกลางในอัตราคงที่เพื่อให้ดำเนินการต่อไปอาจจะมีการดำเนินการในอัตราคงที่และสามารถคาดเดา. ในสายการผลิตในขณะที่กระบวนการใด ๆ [2] ความผันผวนในการทำงานเสียเพิ่มขึ้น นี้เป็นเพราะอุปกรณ์, แรงงาน, สินค้าคงคลังและองค์ประกอบอื่น ๆ ทั้งหมดที่จำเป็นสำหรับการผลิตจะต้องเตรียมเสมอสำหรับการผลิตสูงสุด นี้เป็นค่าใช้จ่ายที่มีความยืดหยุ่น ถ้าเป็นกระบวนการที่ต่อมาจะแตกต่างกันถอนตัวของชิ้นส่วนในแง่ของเวลาและมีคุณภาพในช่วงของความผันผวนเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นที่พวกเขาย้ายสายที่มีต่อกระบวนการก่อนหน้านี้ . นี้เรียกว่าการขยายความต้องการในกรณีที่มีความต้องการอย่างต่อเนื่องการปรับระดับการผลิตเป็นเรื่องง่ายแต่ที่ความต้องการของลูกค้ามีความผันผวนทั้งสองวิธีการได้รับการรับรอง: 1). การปรับระดับความต้องการและ 2) การปรับระดับการผลิตที่ผ่านการผลิตที่มีความยืดหยุ่นเพื่อป้องกันความผันผวนในการผลิตแม้จะอยู่ในบริษัท ในเครือออกไปข้างนอกก็เป็นสิ่งสำคัญที่จะลดความผันผวนของสายการประกอบขั้นสุดท้าย สายการประกอบขั้นสุดท้ายของโตโยต้าไม่เคยประกอบรถยนต์รุ่นเดียวกันในชุด แต่พวกเขายกระดับการผลิตโดยการรวบรวมการผสมผสานของรูปแบบในแต่ละชุด [3] และสำหรับกระบวนการที่ทำมีขนาดเล็กที่สุด นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับการผลิตมวลแบบดั้งเดิมที่เวลาในการเปลี่ยนยาวนั่นหมายความว่ามันก็มากขึ้นประหยัดในการชกออกชิ้นส่วนเป็นจำนวนมากในชุดที่เป็นไปได้ในแต่ละ เมื่อแบตช์การประกอบขั้นสุดท้ายที่มีขนาดเล็กแล้วก่อนหน้านี้สำหรับกระบวนการขั้นตอนเช่นการดำเนินงานสื่อมวลชนยังจะต้องมีขนาดเล็กและเวลาในการเปลี่ยนต้องสั้น ในระบบการผลิตแบบโตโยต้าเปลี่ยนแปลงตาย (เปลี่ยน) จะทำอย่างรวดเร็ว (SMED) ในปี 1940 เปลี่ยนเอา 2-3 ชั่วโมงในปี 1950 พวกเขาลดลงจากหนึ่งชั่วโมง 15 นาทีตอนนี้พวกเขาใช้เวลาสามนาที. [4]

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การผลิตที่ปรับระดับ หรือที่เรียกว่าการปรับเรียบการผลิตหรือระยะของอาการปวดกระดูกและถือเป็นฉบับภาษาญี่ปุ่น ( 平準化 ? ) [ 1 ] เป็นเทคนิคสำหรับการลดมูระ ( unevenness ) ซึ่งจะช่วยลด Muda ( ขยะ ) มันเป็นสิ่งสำคัญในการพัฒนาประสิทธิภาพการผลิตในระบบการผลิตโตโยต้า และการผลิตแบบลีน .มีเป้าหมายที่จะผลิตสินค้าขั้นกลางในอัตราคงที่เพื่อแปรรูปยังอาจดำเนินการที่คงที่และอัตราการได้

ในสายการผลิต ในกระบวนการใด ๆของ [ 2 ] เพิ่มประสิทธิภาพของเสีย นี้เป็นเพราะอุปกรณ์ , คนงาน , สินค้าคงคลังและทุกองค์ประกอบอื่น ๆที่จำเป็นสำหรับกระบวนการผลิตจะต้องถูกเตรียมไว้สำหรับการผลิตสูงสุด .นี้เป็นค่าใช้จ่ายของความยืดหยุ่น ถ้ากระบวนการทีหลังจะถอนตัว ส่วนในแง่ของเวลาและคุณภาพ ช่วงของความผันผวนเหล่านี้จะเพิ่มขึ้นตามที่พวกเขาย้ายขึ้นบรรทัดต่อกระบวนการก่อนหน้านี้ นี้เรียกว่าการสื่อสารความต้องการ .

ที่อุปสงค์คงที่ การผลิตระดับง่าย แต่ที่ความต้องการของลูกค้าและลดลง สองแนวรับ :1 ) และ 2 ) การปรับระดับความต้องการปรับระดับการผลิตผ่านการผลิตที่ยืดหยุ่น

เพื่อป้องกันความผันผวนในการผลิต แม้ใน บริษัท ในเครือนอก , มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อลดความผันผวนในบรรทัดการประกอบขั้นสุดท้าย โตโยต้าของสายการประกอบขั้นสุดท้าย ไม่เคยประกอบรถยนต์รุ่นเดียวกันในชุด แทนพวกเขาผลิตระดับจากการผสมของรูปแบบในแต่ละชุด [ 3 ] และได้ถูกสร้างเป็นขนาดเล็กที่สุด นี้เป็นในทางตรงกันข้ามกับการผลิตแบบดั้งเดิม ที่เวลาเปลี่ยนนานหมายความว่ามันเป็นประหยัดมากขึ้นเพื่อเจาะออก เป็นหลายส่วนในแต่ละชุด เท่าที่เป็นไปได้ เมื่อชุดสุดท้ายประกอบเล็ก แล้วก่อนหน้านี้ชุดกระบวนการ เช่น งานปฏิบัติการนอกจากนี้ยังต้องมีเวลาขนาดเล็กและการเปลี่ยนแปลงต้องสั้น ในระบบการผลิตแบบโตโยต้าตายการเปลี่ยนแปลง ( การเปลี่ยน ) ทำเร็ว ( SMED ) ในทศวรรษที่ 1940 การเปลี่ยนเอา สองถึงสามชั่วโมง ใน 1950s พวกเขาลดลงจาก 1 ชั่วโมง 15 นาที ตอนนี้พวกเขาใช้เวลาสามนาที [ 5 ]