NINE BESTPRACTICESFOR EFFECTIVETALE

NINE BEST
PRACTICES
FOR EFFECTIVE
TALENT
MANAGEMENT
INTRODUCTION
Organizations know that they must have the
best talent in order to succeed in the hypercompetitive
and increasingly complex global
economy. Along with the understanding of
the need to hire, develop, and retain talented
people, organizations are aware that they
must manage talent as a critical resource to
achieve the best possible results.
Few, if any, organizations today have an adequate
supply of talent. Gaps exist at the
top of the organization, in the first- to midlevel
leadership ranks, and at the front lines.
Talent is an increasingly scarce resource, so
it must be managed to the fullest effect.
During the current economic downturn we
may experience a short ceasefire in the war
for talent, but we’re all seeing new pressures
put on the talent running our organizations.
Are today’s leaders able to do more with
less? The A-players can, and there should be
a strategic emphasis on keeping those leaders—and
developing their successors. Many
organizations are reducing their workforces,
but let’s be careful not to cut so deep that
talent is scarce when the economy rebounds.
The idea of managing talent is not new.
Four or five decades ago, it was viewed as a
peripheral responsibility best relegated to
the personnel department. Now, talent management
is an organizational function that is
taken far more seriously. In The Conference
Board’s 2007 CEO Challenge study1
, CEOs’
rankings of the importance of “finding
qualified managerial talent” increased by 10
percentage points or more when compared
to the same research conducted just one
year earlier. Research conducted in 2008
by DDI and the Economist Intelligence Unit
(EIU)2 found that 55 percent of executivelevel
respondents said their firms’ performance
was likely or very likely to suffer in the
near future due to insufficient leadership
talent. This point of view was reiterated in
one-on-one interviews with top executives,
conducted as part of the same research study.
This emphasis on talent management is
inevitable given that, on average, companies
now spend over one-third of their revenues
on employee wages and benefits. Your
organization can create a new product
and it is easily copied. Lower your prices
and competitors will follow. Go after a
lucrative market and someone is there
right after you, careful to avoid making
your initial mistakes. But replicating a
high-quality, highly engaged workforce is
nearly impossible. The ability to effectively
hire, retain, deploy, and engage talent—at
all levels—is really the only true competitive
advantage an organization possesses.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนเก้าแนวทางปฏิบัติการมีประสิทธิภาพความสามารถพิเศษจัดการแนะนำองค์กรทราบว่า จะต้องมีการสุดความสามารถเพื่อให้ประสบความสำเร็จในการ hypercompetitiveและมากขึ้นเชิงสากลเศรษฐกิจ พร้อมกับความเข้าใจของต้องการเช่า พัฒนา และรักษาความประชาชน องค์กรจะทราบว่าพวกเขาต้องจัดการความสามารถพิเศษเป็นทรัพยากรสำคัญให้บรรลุผลลัพธ์ที่ดีสุดองค์กรน้อย ถ้ามี วันนี้มีเพียงพอจัดหาความสามารถพิเศษ ช่องว่างที่มีอยู่ในตัวด้านบนขององค์กร ในครั้งแรกกับ midlevelนำยศ และ ที่ใบหน้าความสามารถพิเศษเป็นทรัพยากรหายากมาก ดังนั้นมันต้องจัดการให้ผลอย่างเต็มที่ในระหว่างการชะลอตัวทางเศรษฐกิจในปัจจุบันเราอาจสั้นหยิงในสงครามความสามารถพิเศษ แต่เรา กำลังทั้งหมดเห็นความดันใหม่ใส่ความสามารถองค์กรของเราทำงานมีผู้นำวันนี้สามารถทำขึ้นด้วยน้อยกว่าหรือไม่ ผู้เล่น A สามารถ และควรมีเน้นกลยุทธ์ในการรักษาผู้นำเหล่านั้น — และพัฒนาผู้สืบทอดของพวกเขา หลายองค์กรจะลดการอาชีวศึกษาแต่เราควรระวังไม่ให้ตัดให้ลึกที่ความสามารถจะขาดแคลนเมื่อเศรษฐกิจกระดอนความคิดของการจัดการความสามารถพิเศษใหม่ไม่ได้สี่ หรือห้าทศวรรษที่ผ่านมา จะถูกมองว่าเป็นการอุปกรณ์ต่อพ่วงความรับผิดชอบที่สุด relegated ไปฝ่ายบุคลากร ตอนนี้ ความสามารถจัดการฟังก์ชันเป็นองค์กรที่ทำอย่างจริงจังมากขึ้น ในการประชุมคณะ 2007 ท้าทาย CEO study1ของ CEOsจัดอันดับความสำคัญของ "การค้นหาคุณสมบัติความสามารถบริหารจัดการ"เพิ่มขึ้น 10คะแนนเปอร์เซ็นต์หรือมากกว่าเมื่อเปรียบเทียบการวิจัยเดียวกันดำเนินการเพียงหนึ่งปีก่อนหน้านี้ งานวิจัยที่ดำเนินการในปี 2551โดย DDI และหน่วยข่าวกรองของนักเศรษฐศาสตร์(EIU) 2 พบว่าร้อยละ 55 ของ executivelevelประสิทธิภาพของบริษัทของพวกเขากล่าวว่า ผู้ตอบแนวโน้ม หรือการทรมานในการอนาคตอันใกล้เนื่องจากภาวะผู้นำไม่เพียงพอความสามารถพิเศษ แง่มุมนี้ได้ย้ำในแพ็คเกจการสัมภาษณ์กับผู้บริหารระดับสูงดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาวิจัยเดียวกันมีความสำคัญในการจัดการความสามารถพิเศษหลีกเลี่ยงไม่ได้ระบุว่า เฉลี่ย บริษัทตอนนี้ ใช้เวลากว่าหนึ่งในสามของรายได้ของพวกเขาค่าจ้างพนักงานและสวัสดิการ ของคุณองค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และมันจะถูกคัดลอกได้ง่าย ลดราคาของคุณและคู่แข่งจะตาม ไปหลังจากการตลาดที่ร่ำรวยและคนมีขวาหลังจากที่คุณ ระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการทำข้อผิดพลาดของคุณเริ่มต้น ทำซ้ำแต่เป็นเป็นแรงงานที่ส่วนร่วมสูงคุณภาพสูงเกือบเป็นไปไม่ ความสามารถในการได้อย่างมีประสิทธิภาพเช่า รักษา วาง และความสามารถในการต่อสู้โดยที่ทุกระดับซึ่งเป็นจริงเท่าจริงแข่งขันประโยชน์ที่องค์กรมี

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เก้าที่ดีที่สุดการปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพสำหรับTALENT MANAGEMENT บทนำองค์กรรู้ว่าพวกเขาจะต้องมีความสามารถที่ดีที่สุดในการที่จะประสบความสำเร็จในhypercompetitive และซับซ้อนมากขึ้นทั่วโลกเศรษฐกิจ พร้อมกับความเข้าใจในความต้องการที่จะจ้างพัฒนาและรักษาความสามารถคนองค์กรมีความตระหนักว่าพวกเขาต้องจัดการความสามารถเป็นทรัพยากรที่มีความสำคัญต่อการบรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุด. ไม่กี่ถ้ามีองค์กรในวันนี้มีเพียงพออุปทานของความสามารถ ช่องว่างอยู่ที่ด้านบนขององค์กรในครั้งแรกที่จะ midlevel ตำแหน่งความเป็นผู้นำและในแนวหน้า. ความสามารถพิเศษเป็นทรัพยากรที่หายากมากขึ้นดังนั้นจะต้องมีการจัดการที่จะมีผลบังคับใช้อย่างเต็มที่. ในช่วงภาวะเศรษฐกิจตกต่ำในปัจจุบันเราอาจพบสั้นรบในสงครามสำหรับความสามารถแต่เราทุกคนได้เห็นแรงกดดันใหม่วางอยู่บนความสามารถการทำงานขององค์กรของเรา. มีผู้นำในปัจจุบันสามารถที่จะทำมากขึ้นด้วยน้อยลงหรือไม่ เอผู้เล่นสามารถและควรจะมีความสำคัญเชิงกลยุทธ์ในการรักษาผู้นำและผู้พัฒนาสืบทอด หลายองค์กรที่มีการลดแรงงานของพวกเขาแต่ให้ระวังไม่ให้ตัดลึกที่ความสามารถที่หายากเมื่อเศรษฐกิจรีบาวน์. ความคิดของการจัดการความสามารถไม่ได้ใหม่. สี่หรือห้าสิบปีที่ผ่านมาก็ถูกมองว่าเป็นความรับผิดชอบต่อพ่วงผลักไสดีที่สุดที่จะฝ่ายบุคลากร ตอนนี้การจัดการความสามารถเป็นหน้าที่ขององค์กรที่มีการดำเนินการมาอย่างจริงจังมากขึ้น ในการประชุมคณะกรรมการ 2007 ซีอีโอท้าทาย study1 ซีอีโอ 'การจัดอันดับความสำคัญของ"การค้นหาความสามารถในการบริหารจัดการที่มีคุณภาพ" เพิ่มขึ้น 10 จุดหรือมากกว่าร้อยละเมื่อเทียบกับการวิจัยที่ดำเนินการเดียวกันเพียงหนึ่งปีก่อนหน้า การวิจัยดำเนินการในปี 2008 โดย DDI และหน่วยข่าวกรองเศรษฐศาสตร์(EIU) 2 พบว่าร้อยละ 55 ของ executivelevel ตอบแบบสอบถามกล่าวว่าผลการดำเนินงาน บริษัท ของพวกเขา 'ก็น่าจะเป็นหรือมีโอกาสมากที่จะประสบในอนาคตอันใกล้เนื่องจากการเป็นผู้นำไม่เพียงพอความสามารถ มุมมองนี้ได้รับการกล่าวย้ำในการสัมภาษณ์หนึ่งในหนึ่งที่มีผู้บริหารระดับสูง, การดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาวิจัยเดียวกัน. ให้ความสำคัญกับการจัดการความสามารถนี้จะหลีกเลี่ยงไม่ได้ระบุว่าโดยเฉลี่ย บริษัท ในขณะนี้ใช้จ่ายมากกว่าหนึ่งในสามของรายได้ของพวกเขาในค่าจ้างและผลประโยชน์ของพนักงาน คุณองค์กรสามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และจะมีการคัดลอกได้ง่าย ลดราคาของคุณและคู่แข่งจะตามมา ไปหลังจากที่ตลาดที่มีกำไรและคนที่มีขวาหลังจากที่คุณระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการทำผิดพลาดครั้งแรกของคุณ แต่จำลองที่มีคุณภาพสูงแรงงานส่วนร่วมอย่างมากเป็นไปไม่ได้เกือบ ความสามารถในการได้อย่างมีประสิทธิภาพจ้างรักษาปรับใช้และมีส่วนร่วมความสามารถที่ทุกระดับเป็นจริงๆเท่านั้นการแข่งขันที่แท้จริงประโยชน์องค์กรที่มีคุณสมบัติ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เก้าที่ดีที่สุดที่มีความสามารถปฏิบัติ





แนะนำการจัดการองค์กรก็มีความสามารถพิเศษ
เพื่อความสำเร็จใน hypercompetitive

และเศรษฐกิจทั่วโลกที่ซับซ้อนมากขึ้น พร้อมกับความเข้าใจ
ต้องจ้าง พัฒนา และรักษาคนเก่ง

, องค์กรที่ตระหนักว่าพวกเขาต้องจัดการความสามารถ เป็นทรัพยากรที่สำคัญ

บรรลุผลลัพธ์ที่ดีที่สุดที่เป็นไปได้ .
กี่ถ้ามีองค์กรวันนี้มีอุปทานเพียงพอ
ของความสามารถ ช่องว่างอยู่ที่
ด้านบนขององค์กรในแรก - midlevel
ผู้นำทหาร และแนวหน้า .
ความสามารถพิเศษเป็นทรัพยากรที่หายากยิ่งขึ้น ดังนั้น
มันต้องได้ผลอย่างเต็มที่ ในภาวะเศรษฐกิจปัจจุบัน เรา

อาจจะประสบการณ์รบในสงครามสำหรับความสามารถ
สั้น ,แต่เราก็เจอแรงกดดันใหม่
ใส่ความสามารถพิเศษวิ่งองค์กรของเรา .
าวันนี้สามารถที่จะทำมากขึ้นด้วย
น้อย การ a-players สามารถและควรจะมีการเน้นกลยุทธ์ในการรักษาผู้นำเหล่านั้นและ
พัฒนาผู้สืบทอดของเขา หลายองค์กร

ลดแรงงานของพวกเขา แต่ให้ระวังอย่าตัดลึกเพื่อที่
ความสามารถพิเศษบางเมื่อเศรษฐกิจ rebounds .
แนวคิดของการจัดการความสามารถไม่ใหม่ .
4 หรือ 5 ทศวรรษที่ผ่านมา มันถูกมองว่าเป็นอุปกรณ์ต่อพ่วงความรับผิดชอบที่ดีที่สุด

เนรเทศไปที่แผนกบุคคล ตอนนี้การจัดการความสามารถพิเศษเป็นองค์การการทำงานที่
ถ่ายไกลมากขึ้นอย่างจริงจัง ในการประชุมคณะกรรมการของบริษัท study1 ท้าทาย 2550


ซีอีโอ ' อันดับความสำคัญของ " การหา
คุณภาพการบริหารจัดการความสามารถเพิ่มขึ้นจาก 10
เปอร์เซ็นต์หรือมากกว่าเมื่อเทียบกับวิจัย

แค่หนึ่งปีก่อนหน้านี้ วิจัยในปี 2008 ด้วย )

และ Economist Intelligence Unit ( EIU ) 2 พบว่าร้อยละ 55 ของผู้ตอบแบบสอบถามกล่าวว่า executivelevel

งานของ บริษัท ของพวกเขามีแนวโน้มหรือโอกาสที่จะประสบในใกล้อนาคตเนื่องจากความสามารถภาวะผู้นำ

ไม่เพียงพอ มุมมองนี้ถูกยึด
การสัมภาษณ์ตัวต่อตัวกับผู้บริหารระดับสูง ,
) เป็นส่วนหนึ่งของการศึกษาเดียวกัน

นี้เน้นการจัดการความสามารถพิเศษคือหลีกเลี่ยงไม่ได้ระบุว่าโดยเฉลี่ยแล้วใช้เวลากว่าหนึ่งในสามของบริษัท

รายได้ค่าจ้างของพนักงานและผลประโยชน์ องค์กรของคุณ

สามารถสร้างผลิตภัณฑ์ใหม่และมันสามารถคัดลอก ลดราคาของคุณ
และคู่แข่งจะตามไป ไปหลังจาก
คนตลาดที่ร่ำรวยและมี
หลังจากที่คุณระมัดระวังเพื่อหลีกเลี่ยงการ
ผิดพลาดครั้งแรกของคุณ แต่ที่ประสบความสำเร็จ
คุณภาพสูงร่วมสูงแรงงาน
เป็นไปไม่ได้เกือบ ความสามารถในการได้อย่างมีประสิทธิภาพ
รถเช่า , รักษา , ปรับใช้ , และมีส่วนร่วมทุกระดับความสามารถ
จริงจริงเท่านั้นที่แข่งขัน
ประโยชน์องค์กรเป็นเจ้าของ