The Civil Rights and Equal Pay Acts

The Civil Rights and Equal Pay Acts The Civil Rights and the Equal Pay Acts, among other laws, protect employees from discrimination. Just as it is illegal to discriminate in hiring, organizations cannot discriminate in pay on the basis of race, color, creed, age, or sex.
The Equal Pay Act of 1963 mandates that organizations compensate men and women doing the same job in the organization with the same rate of pay. The Equal Pay Act was designed to lessen the pay gap between male and female pay rates. Despite progress, women in general still earn roughly 78 percent of what their male counterparts earn. Some of this difference is attributable to perceived male- versus female-dominated occupations, but the Equal Pay Act requires employers to eliminate pay differences for the same job. Salaries should be established based on skill, responsibility, effort, and working conditions. For example, if an organization is hiring customer service representatives, new employees must be paid the same initial salary, regardless of gender, because the attributes for the job are the same. It is important to note that the Equal Pay Act typically affects only initial job salaries. If two workers, one male and one female, perform at different levels during the course of the year, and if performance is rewarded, the act allows that in the next period their pay may be different.
Job Evaluation and the Pay Structure
The essence of compensation administration is job evaluation and the establishment of a pay structure. Let’s now turn our attention to job evaluation topics and practices.
Job Evaluation
In Chapter 5, we introduced job analysis as the process of describing job duties, authority relationships, skills required, conditions of work, and additional relevant information. We stated that job analysis data could help develop job descriptions and specifications, as well as job evaluations. By job evaluation, we mean using job analysis information to systematically determine the value of each job in relation to all jobs within the organization. In short, a job evaluation seeks to rank all jobs in the organization in a hierarchy that reflects the relative worth of each. It’s important to note that this is a ranking of jobs, not people. Job evaluation assumes normal job performance by a typical worker. So, in effect, the process ignores individual abilities or performance.
The ranking that results from job evaluation is not an end in itself. It should be used to determine the organization's pay structure. Note that we say should; in practice, this is not always the case. External labor market conditions, collective bargaining, and individual skill differences may require a compromise between the job evaluation ranking and the actual pay structure. Yet even when such compromises are necessary, job evaluation can provide an objective standard from which modifications can be made.
Isolating Job Evaluation Criteria
The heart of job evaluation is determining appropriate criteria to arrive at the ranking. It is easy to say that jobs are valued and ranked by their relative job worth, but ambiguity increases when we attempt to state what places one job higher than another in the job structure hierarchy. Most job-evaluation plans use responsibility, skill, effort, and working conditions as major criteria, but each of these, in turn, can be broken down into more specific terms. Skill, for example, is “an observable competence to perform a learned psychomotor act (like keyboarding).” But other criteria can and have been used: supervisory controls, complexity, personal contacts, and the physical demands needed.
You should not expect the criteria to be constant across jobs. Because jobs differ, it is traditional to separate them into common groups. For example, production, clerical, sales, professional, and managerial jobs maybe evaluated separately. Treating like groups similarly allows for more valid rankings within categories, but doesn’t necessarily establish the importance of criteria between job categories. Separation by groups may permit HR to say the position of software developer requires more mental effort than that of shipping supervisor, and subsequently receives a higher ranking, but it does not readily resolve whether greater mental effort is necessary for software designers or customer service managers.
Job Evaluation Methods
Three basic methods of job evaluation are currently in use: ordering, classification, and point methods. Let’s review each of these.
Ordering Method The ordering , method (or ranking method) requires a committee—typically composed of both management and employee representatives—to arrange jobs in a simple rank order, from highest to lowest. No attempt is made to break down the jobs by specific weighted criteria. The committee members merely compare two jobs and judge which one is more important or more difficult to perform. Then they compare another job with the first two, and so on until all the jobs have been evaluated and ranked.
The most obvious limitation to the ordering method is its sheer unmanageability with numerous jobs. Imagine the difficulty of correctly ranking hundreds or thousands of jobs in an organization. Other drawbacks to consider are the methods subjectivity—no definite or consistent standards by which to justify the rankings—and the fact that because jobs are ranked in order, we cannot know the distance between rankings.
Classification Method The classification method was made popular by the U.S. Civil Service Commission, now the Office of Personnel Management (OPM). The OPM requires that classification grades be established and published in what they call their general schedules. These classifications are created by identifying some common denominator—skills, knowledge, responsibilities—-to create distinct classes or grades of jobs. Examples might include shop jobs, clerical jobs, and sales jobs, depending, of course, on the type of jobs the organization requires.
Once the classifications are established, they are ranked in an overall order of importance according to the criteria chosen, and each job is placed in its appropriate classification. This latter action generally requires comparing each positi0n’s job description against the classification description and benchmarked jobs. At the OPM, for example, evaluators have classified both a statistician at the Department of Energy and a chemical engineer at the Environmental Protection Agency as positions at the GS-7 grade, and an electrician at the Department of the Army and an industrial equipment mechanic at the Military District of Washington as positions at the GS-10 grade.
The classification method shares most of the disadvantages of the ordering approach, plus the difficulty of writing classification descriptions, judging which jobs go where, and dealing with jobs that appear to fall into more than one classification. On the plus side, the classification method has proven itself successful and viable in classifying millions of kinds and levels of civil service jobs.
Point Method HR develops a point method by breaking jobs down into categories such as education, skill, effort, responsibility and working conditions. Points are assigned to each category based on the importance of the criteria to successful performance of the job. Points may be weighted more heavily if increased education, skill or experience are required for the position. Pay grades or ranges are assigned to jobs based on the total number of points.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

สิทธิพลเมือง และเท่าจ่ายกระทำสิทธิพลเมือง และเท่ากับค่าจ้าง กระทำ ระหว่างกฎหมายอื่น ๆ ป้องกันพนักงานเลือกปฏิบัติ เท่านั้นไม่ถูกต้องถือเขาถือเราในการจ้าง องค์กรไม่สามารถเหยียดค่าจ้างตามการแข่งขัน สี ความเชื่อ อายุ หรือเพศ เท่ากับจ่ายบัญญัติของ mandates 1963 องค์กรชดเชยชายและหญิงที่ทำงานเดียวกันในองค์กรมีค่าเดียวกัน กระทำชำระเท่าถูกออกแบบมาเพื่อลดช่องว่างของค่าจ้างระหว่างอัตราค่าจ้างหญิง และชาย แม้ มีความคืบหน้า ผู้หญิงโดยทั่วไปยังคงได้รับประมาณ 78 เปอร์เซ็นต์ของคู่ชายของพวกเขาได้ ของความแตกต่างนี้จะรวมการรับรู้เพศชาย-เมื่อเทียบกับอาชีพครอบงำเพศหญิง ได้กระทำชำระเท่าต้องการนายจ้างในการกำจัดความแตกต่างของค่าจ้างสำหรับงานเดียวกัน เงินเดือนควรสร้างทักษะ ความรับผิดชอบ ความพยายาม และสภาพการทำงาน ตัวอย่าง ถ้าองค์กรมีการจ้างพนักงานฝ่ายบริการลูกค้า พนักงานใหม่ต้องชำระเดือนแรกเหมือนกัน โดยไม่คำนึงถึงเพศ เนื่องจากแอตทริบิวต์สำหรับงานเดียวกัน โปรดทราบว่า กระทำชำระเท่าโดยทั่วไปมีผลต่อเงินเดือนเริ่มต้นเพียงงานได้ ถ้าคนที่สอง ชายหนึ่ง และ หญิงหนึ่ง ดำเนินการในระดับต่าง ๆ ระหว่างปี และรางวัลประสิทธิภาพ การกระทำให้ที่ใน การชำระค่าจ้างอาจจะแตกต่างงานประเมินผลและโครงสร้างค่าจ้างสาระสำคัญของการบริหารค่าตอบแทนเป็นการประเมินงานและการจัดตั้งโครงสร้างค่าจ้าง มาตอนนี้หันเหความสนใจกับหัวข้อประเมินงานปฏิบัติงานประเมินผลในบทที่ 5 เรานำการวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการอธิบายหน้าที่การงาน อำนาจความสัมพันธ์ ทักษะที่จำเป็น การงาน และข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม เราระบุว่า ข้อมูลการวิเคราะห์งานช่วยพัฒนาคำอธิบายงาน และรายละเอียด รวมทั้งงานประเมิน โดยประเมินผลงาน เราหมายความว่า การใช้ข้อมูลวิเคราะห์งานการกำหนดค่าของแต่ละงานเกี่ยวกับงานทั้งหมดภายในองค์กรอย่างเป็นระบบ ในระยะสั้น ประเมินงานมุ่งการงานทั้งหมดในองค์กรในลำดับชั้นที่สะท้อนถึงค่าสัมพัทธ์ของแต่ละ โปรดทราบว่า นี่คือการจัดลำดับงาน คนไม่ได้ งานประเมินถือปฏิบัติงานปกติ โดยผู้ปฏิบัติงานทั่วไป ดังนั้น ผล การละเว้นแต่ละความสามารถหรือประสิทธิภาพการ การจัดอันดับที่เป็นผลจากการประเมินงานไม่จบในตัวเอง ควรจะใช้เพื่อกำหนดโครงสร้างค่าจ้างขององค์กร หมายเหตุที่เราว่า ควร ในทางปฏิบัติ นี้ไม่ได้เสมอเช่น สภาพตลาดแรงงานภายนอก เจรจา และความแตกต่างของแต่ละทักษะอาจต้องใช้การประนีประนอมระหว่างการจัดอันดับการประเมินงานและโครงสร้างค่าจ้างจริง ยัง แม้รับดังกล่าวเป็นสิ่งจำเป็น งานประเมินผลสามารถให้มาตรฐานมีวัตถุประสงค์ที่ปรับเปลี่ยนได้แยกเกณฑ์การประเมินงานหัวใจของงานประเมินคือการกำหนดเกณฑ์ที่เหมาะสมเพื่อบรรลุการจัดอันดับ ซึ่งง่ายต่อการพูดที่ งานมีมูลค่า และลำดับงานของญาติมูลค่า แต่ย่อเพิ่มเมื่อเราพยายามที่จะระบุสิ่งสูงกว่าอีกงานหนึ่งในงานโครงสร้างลำดับชั้น แผนงานการประเมินส่วนใหญ่ใช้ความรับผิดชอบ ทักษะ ความพยายาม และสภาพการทำงานเป็นเงื่อนไขสำคัญ แต่ละเหล่านี้ จะ สามารถแบ่งออกเป็นเงื่อนไขที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ทักษะ ตัวอย่าง คือ "การ observable ความสามารถการกระทำ psychomotor การเรียนรู้ (เช่น keyboarding) " แต่เงื่อนไขอื่น ๆ สามารถ และถูกนำมาใช้: ประกาศควบคุม ความซับซ้อน ผู้ติดต่อส่วนบุคคล และความต้องการทางกายภาพที่จำเป็น นอกจากนี้คุณไม่ควรคาดหวังเงื่อนไขจะคงที่ในงาน เนื่องจากงานที่แตกต่างกัน เป็นแบบแบ่งเป็นกลุ่มทั่วไป สำหรับตัวอย่าง ผลิต งานเสมียน ขาย มืออาชีพ และการบริหารจัดการอาจประเมินแยกต่างหาก รักษาเช่นกลุ่มทำนองเดียวกันช่วยให้การจัดอันดับเพิ่มเติมถูกต้องภายในประเภท แต่ไม่จำเป็นต้องสร้างความสำคัญของเกณฑ์ระหว่างประเภทงาน แยกตามกลุ่มอาจทำให้ HR จะบอกตำแหน่งของนักพัฒนาซอฟต์แวร์ต้องพยายามจิตเพิ่มมากขึ้นกว่าที่หัวหน้าจัดส่ง และต่อมาได้รับการจัดอันดับที่สูงขึ้น แต่จะไม่พร้อมแก้ปัญหาว่า จิตพยายามมากกว่าจำเป็นสำหรับนักออกแบบซอฟต์แวร์หรือตัวจัดการการบริการลูกค้าวิธีการประเมินงานสามวิธีพื้นฐานของการประเมินงานกำลังใช้งานอยู่: ลำดับ ประเภท และวิธีการจุด ลองตรวจสอบแต่ละเหล่านี้ สั่งซื้อวิธีการสั่งซื้อ วิธี (หรือวิธีการจัดอันดับ) ต้องมีกรรมการซึ่งโดยทั่วไปประกอบด้วยผู้บริหารและพนักงาน — จัดงานลำดับอันดับง่าย ๆ จากสูงสุดไปต่ำสุด ไม่พยายามที่จะแบ่งงานตามเกณฑ์เฉพาะถ่วงน้ำหนัก กรรมการเพียงเปรียบเทียบสองงานและผู้พิพากษาซึ่งหนึ่งเป็นสำคัญ หรือยากต่อการทำ พวกเขาเปรียบเทียบงานอื่นกับสองคนแรก และจนกว่างานได้ประเมิน และจัดอันดับ ข้อจำกัดวิธีการสั่งซื้อที่ชัดเจนสุดคือ unmanageability ที่แท้จริงกับงานมากมาย จินตนาการความยากของการถูกจัดอันดับหลายร้อยหรือหลายพันงานในองค์กร ข้อเสียอื่น ๆ ต้องพิจารณาเป็น subjectivity วิธี — มาตรฐานไม่แน่นอน หรือสอดคล้องกันซึ่งในการจัดอันดับ — และความจริงที่ว่า เนื่องจากงานมีการจัดอันดับในลำดับ เราไม่สามารถทราบระยะห่างระหว่างอันดับ นิยมทำถูกวิธีการจัดประเภทวิธีการจัดประเภท โดยคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนสหรัฐ ตอนนี้สำนักงานของเจ้าหน้าที่บริหาร (แผ่น/นาที) แผ่น/นาทีต้องการให้เกรดประเภทก่อตั้ง และเผยแพร่ในสิ่งที่พวกเขาเรียกตารางทั่วไปของพวกเขา จัดประเภทเหล่านี้สร้างขึ้น โดยการระบุบางโทน – ทักษะ ความรู้ ความรับผิดชอบ — -การสร้างคลาสที่แตกต่างกันหรือเกรดของงาน ตัวอย่างอาจรวมงานร้าน งานเสมียน และ งานขาย ตาม แน่นอน ชนิดของงานที่องค์กรต้องการ เมื่อจัดประเภทที่ถูกสร้างขึ้น มีการจัดอันดับในใบสั่งที่รวมความสำคัญตามเงื่อนไขที่เลือก และแต่ละงานจะถูกวางในการจัดประเภทที่เหมาะสม การกระทำนี้หลังต้องเปรียบเทียบแต่ละ positi0n งานกับคำอธิบายการจัดประเภท และ benchmarked งานทั่วไป ที่แผ่น/นาที เช่น evaluators ได้จัดทั้ง statistician ในภาคพลังงานและวิศวกรเคมีที่สถาบันคุ้มครองสิ่งแวดล้อมเป็นตำแหน่งที่ระดับ GS-7 และเป็นรุ่นที่กองทัพภาคและการช่างเครื่องมืออุตสาหกรรมในเขตทหารของวอชิงตันเป็นตำแหน่งที่ระดับ GS-10 วิธีการจัดประเภทหุ้นส่วนใหญ่ของข้อเสียของวิธีการสั่งซื้อ ความยากของการเขียนคำอธิบายการจัดประเภท ตัดสินงานใดไปที่ใด และจัดการกับงานที่จะจัดอยู่ในประเภทหนึ่ง ด้านบวก วิธีการจัดประเภทได้พิสูจน์ตัวเองประสบความสำเร็จ และทำงานในประเภทนับล้านชนิดและระดับของข้าราชการพลเรือนงาน จุดวิธี HR พัฒนาวิธีจุด โดยแบ่งงานออกเป็นประเภทเช่นการศึกษา ทักษะ ความพยายาม ความรับผิดชอบ และสภาพการทำงาน มีกำหนดคะแนนแต่ละประเภทตามความสำคัญของเกณฑ์ผลการดำเนินงานที่ประสบความสำเร็จของงาน คะแนนอาจจะถ่วงน้ำหนักมากกว่าถ้าศึกษาเพิ่ม ทักษะ หรือประสบการณ์จำเป็นสำหรับตำแหน่งนั้น ระดับค่าจ้างหรือช่วงที่กำหนดให้กับงานตามจำนวนของคะแนน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สิทธิพลเมืองและสิทธิที่เท่าเทียมกัน Pay กิจการสิทธิมนุษยชนและการกระทำเท่ากับค่าจ้างในหมู่กฎหมายอื่น ๆ ปกป้องพนักงานจากการเลือกปฏิบัติ เช่นเดียวกับที่มันเป็นกฎหมายที่จะเลือกปฏิบัติในการจ้างงาน, องค์กรที่ไม่สามารถเลือกปฏิบัติในการจ่ายเงินบนพื้นฐานของเชื้อชาติสีผิวศาสนาอายุหรือเพศ.
พระราชบัญญัติการชำระเงินเท่ากับปี 1963 เอกสารที่องค์กรชดเชยผู้ชายและผู้หญิงที่ทำงานที่เดียวกันในองค์กร ด้วยอัตราเดียวกันของการจ่ายเงิน เท่ากับค่าจ้างพระราชบัญญัติถูกออกแบบมาเพื่อช่วยลดช่องว่างการจ่ายเงินระหว่างอัตราค่าจ้างชายและหญิง แม้จะมีความคืบหน้าของผู้หญิงโดยทั่วไปยังคงมีรายได้ประมาณร้อยละ 78 ของสิ่งที่ชายของพวกเขาได้รับ บางส่วนของความแตกต่างนี้เป็นส่วนที่รับรู้ male- เมื่อเทียบกับการประกอบอาชีพหญิงที่โดดเด่น แต่พระราชบัญญัติเท่ากับค่าจ้างต้องมีนายจ้างที่จะลดความแตกต่างจ่ายสำหรับงานเดียวกัน เงินเดือนควรจะจัดตั้งขึ้นอยู่กับทักษะความรับผิดชอบในความพยายามและสภาพการทำงาน ตัวอย่างเช่นถ้าเป็นองค์กรที่ว่าจ้างตัวแทนบริการลูกค้า, พนักงานใหม่จะต้องจ่ายเงินเดือนเริ่มต้นเดียวกันไม่คำนึงถึงเพศเพราะคุณลักษณะสำหรับงานเหมือนกัน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะทราบว่าจ่ายที่เท่าเทียมกันโดยทั่วไปแล้วจะมีผลกระทบต่อพระราชบัญญัติเงินเดือนงานแรกเท่านั้น หากคนงานสองคนหนึ่งชายและหนึ่งหญิงดำเนินการในระดับที่แตกต่างกันในช่วงปีที่ผ่านมาและหากผลการดำเนินงานได้รับรางวัลการกระทำช่วยว่าในงวดถัดไปจ่ายของพวกเขาอาจจะแตกต่างกัน.
งานประเมินผลและโครงสร้าง Pay
สาระสำคัญของ การบริหารค่าตอบแทนคือการประเมินผลงานและการจัดตั้งโครงสร้างการจ่ายเงิน ตอนนี้ลองหันความสนใจของเราไปที่หัวข้อการประเมินผลงานและการปฏิบัติ.
การประเมินผลงาน
ในบทที่ 5 เราได้แนะนำการวิเคราะห์งานเป็นกระบวนการของการอธิบายหน้าที่การงานความสัมพันธ์อำนาจทักษะที่จำเป็นเงื่อนไขของการทำงานและข้อมูลที่เกี่ยวข้องเพิ่มเติม เรากล่าวว่าข้อมูลการวิเคราะห์งานจะช่วยพัฒนารายละเอียดงานและรายละเอียดเช่นเดียวกับการประเมินผลงาน โดยการประเมินผลงานเราหมายถึงการใช้ข้อมูลการวิเคราะห์งานเป็นระบบกำหนดมูลค่าของงานแต่ละงานที่เกี่ยวข้องกับงานทั้งหมดภายในองค์กร ในระยะสั้นการประเมินผลงานพยายามที่จะจัดอันดับงานทั้งหมดในองค์กรในลำดับชั้นที่สะท้อนให้เห็นถึงมูลค่าญาติของแต่ละคน มันเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่านี่คือการจัดอันดับของงานไม่ได้คน การประเมินผลงานถือว่าการปฏิบัติงานตามปกติโดยคนงานทั่วไป ดังนั้นผลกระบวนการไม่สนใจความสามารถของแต่ละบุคคลหรือผลการดำเนินงาน.
การจัดอันดับว่าเป็นผลมาจากการประเมินผลงานไม่ได้สิ้นสุดในตัวเอง มันควรจะใช้ในการกำหนดโครงสร้างการจ่ายเงินขององค์กร โปรดทราบว่าเราควรพูด; ในทางปฏิบัตินี้ไม่เสมอกรณี สภาวะตลาดแรงงานภายนอกการเจรจาต่อรองและความแตกต่างของแต่ละบุคคลทักษะอาจจำเป็นต้องมีการประนีประนอมระหว่างการจัดอันดับการประเมินผลงานและโครงสร้างค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริง แต่แม้ในขณะที่การประนีประนอมดังกล่าวเป็นสิ่งที่จำเป็นและการประเมินผลงานที่สามารถให้มาตรฐานวัตถุประสงค์การปรับเปลี่ยนจากการที่สามารถทำ.
Isolating งานเกณฑ์การประเมิน
เป็นหัวใจของการประเมินผลงานคือการกำหนดเกณฑ์ที่เหมาะสมที่จะมาถึงการจัดอันดับ มันเป็นเรื่องง่ายที่จะบอกว่างานที่มีมูลค่าและจัดอันดับโดยงานญาติของพวกเขาคุ้มค่า แต่ความคลุมเครือเพิ่มขึ้นเมื่อเราพยายามที่จะระบุสิ่งที่สถานที่หนึ่งงานที่สูงขึ้นกว่าที่อื่นในลำดับชั้นโครงสร้างงาน ส่วนใหญ่วางแผนงานการประเมินผลการใช้ความรับผิดชอบทักษะความพยายามและสภาพการทำงานที่เป็นเกณฑ์ที่สำคัญ แต่แต่ละเหล่านี้ในที่สุดก็สามารถแบ่งออกเป็นคำที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้น ทักษะเช่นเป็น "ความสามารถในการดำเนินการสังเกตการกระทำจิตเรียนรู้ (เช่น keyboarding)." แต่เกณฑ์อื่น ๆ สามารถและได้รับการใช้. การควบคุมกำกับดูแลความซับซ้อนที่ติดต่อส่วนบุคคลและความต้องการทางกายภาพที่จำเป็น
คุณไม่ควรคาดหวังว่า เกณฑ์ที่จะต้องมีอย่างต่อเนื่องทั่วงาน เพราะงานที่แตกต่างกันมันเป็นประเพณีที่จะแยกพวกเขาเป็นกลุ่มที่พบบ่อย ยกตัวอย่างเช่นการผลิต, ธุรการ, การขาย, การเป็นมืออาชีพและการจ้างงานการบริหารจัดการการประเมินอาจจะแยกออกจากกัน การรักษาเช่นกลุ่มในทำนองเดียวกันจะช่วยให้การจัดอันดับที่ถูกต้องมากขึ้นภายในประเภท แต่ไม่จำเป็นต้องสร้างความสำคัญของเกณฑ์ระหว่างประเภทงาน แยกโดยกลุ่มอาจอนุญาตให้ทรัพยากรบุคคลที่จะบอกตำแหน่งของนักพัฒนาซอฟต์แวร์ต้องใช้ความพยายามมากขึ้นทางจิตกว่าของผู้บังคับบัญชาการจัดส่งสินค้าและต่อมาได้รับการจัดอันดับสูง แต่ก็ไม่ได้แก้ไขได้อย่างง่ายดายไม่ว่าจะเป็นความพยายามมากขึ้นจิตเป็นสิ่งที่จำเป็นสำหรับการออกแบบซอฟแวร์หรือผู้จัดการบริการลูกค้า
วิธีการประเมินผลงาน
สามวิธีการขั้นพื้นฐานของการประเมินผลงานที่มีใช้อยู่ในปัจจุบัน: การสั่งซื้อการจัดหมวดหมู่และวิธีการจุด ลองทบทวนแต่ละเหล่านี้.
วิธีการสั่งซื้อสั่งซื้อวิธี (หรือวิธีการจัดอันดับ) ต้องประกอบด้วยคณะโดยทั่วไปทั้งผู้บริหารและพนักงานตัวแทนการจัดงานในลำดับที่เรียบง่ายจากสูงสุดไปต่ำสุด ไม่มีความพยายามที่จะทำที่จะทำลายลงงานถ่วงน้ำหนักตามเกณฑ์ที่เฉพาะเจาะจง คณะกรรมการเปรียบเทียบเพียงสองงานและผู้พิพากษาที่หนึ่งที่มีความสำคัญมากขึ้นหรือยากที่จะดำเนินการ แล้วพวกเขาก็เปรียบเทียบงานอื่นกับสองคนแรกและอื่น ๆ จนงานทั้งหมดที่ได้รับการประเมินและจัดอันดับ.
ข้อ จำกัด ที่เห็นได้ชัดที่สุดในการวิธีการสั่งซื้อเป็น unmanageability เต็มที่กับงานจำนวนมาก ลองจินตนาการถึงความยากลำบากในการจัดอันดับอย่างถูกต้องร้อยหรือหลายพันของงานในองค์กร ข้อบกพร่องอื่น ๆ ที่จะต้องพิจารณาวิธีการที่ผู้กระทำไม่มีมาตรฐานที่แน่นอนหรือสอดคล้องกันโดยที่จะแสดงให้เห็นถึงการจัดอันดับและความจริงที่ว่าเพราะงานที่มีการจัดอันดับในการสั่งซื้อเราไม่สามารถรู้ระยะห่างระหว่างการจัดอันดับ.
การจัดจำแนกวิธีการวิธีการจัดหมวดหมู่ได้ถูกทำให้เป็นที่นิยมโดย สหรัฐคณะกรรมการข้าราชการพลเรือนในขณะนี้สำนักงานบริหารงานบุคคล (OPM) OPM ต้องการให้เกรดการจัดหมวดหมู่เป็นที่ยอมรับและตีพิมพ์ในสิ่งที่พวกเขาเรียกตารางทั่วไปของพวกเขา การจำแนกประเภทเหล่านี้ถูกสร้างขึ้นโดยการระบุบางส่วนร่วมกันทักษะความรู้ความรับผิดชอบ - เพื่อสร้างการเรียนที่แตกต่างกันหรือเกรดของงาน ตัวอย่างอาจรวมถึงงานร้านงานธุรการและงานขายขึ้นอยู่แน่นอนกับประเภทของงานที่องค์กรต้อง.
เมื่อจำแนกประเภทมีการจัดตั้งที่พวกเขามีการจัดอันดับในการสั่งซื้อโดยรวมของความสำคัญตามเกณฑ์ที่ได้รับการแต่งตั้งและแต่ละ งานที่อยู่ในประเภทที่เหมาะสมของมัน การกระทำนี้หลังมักจะต้องเปรียบเทียบรายละเอียดงาน positi0n แต่ละกับรายละเอียดการจัดหมวดหมู่และการจ้างงานเทียบเคียง ที่ OPM ตัวอย่างเช่นผู้ประเมินได้จัดทั้งสถิติที่กระทรวงพลังงานและวิศวกรเคมีที่หน่วยงานคุ้มครองสิ่งแวดล้อมเป็นตำแหน่งระดับ GS-7 และไฟฟ้าที่กรมทหารช่างและอุปกรณ์อุตสาหกรรม ที่อำเภอทหารวอชิงตันตำแหน่งที่ GS-10 เกรด.
หุ้นวิธีการจัดหมวดหมู่มากที่สุดในข้อเสียของวิธีการสั่งซื้อรวมทั้งความยากลำบากในการเขียนรายละเอียดการจัดหมวดหมู่ของการตัดสินงานที่ไปในที่ที่และการจัดการกับงานที่ดูเหมือนจะตก เป็นมากกว่าหนึ่งในการจัดหมวดหมู่ ในด้านบวกวิธีการจัดหมวดหมู่ได้พิสูจน์ตัวเองประสบความสำเร็จและมีศักยภาพในการจำแนกล้านชนิดและระดับของงานราชการ.
จุดวิธีการพัฒนาทรัพยากรบุคคลวิธีการจุดโดยแบ่งงานออกเป็นหมวดหมู่เช่นการศึกษาทักษะความพยายามความรับผิดชอบและการทำงาน เงื่อนไข คะแนนที่ได้รับมอบหมายให้แต่ละประเภทขึ้นอยู่กับความสำคัญของเกณฑ์เพื่อประสิทธิภาพการทำงานที่ประสบความสำเร็จของงาน จุดที่อาจจะได้รับน้ำหนักมากขึ้นถ้าการศึกษาเพิ่มขึ้นทักษะหรือประสบการณ์ที่จำเป็นสำหรับตำแหน่ง เกรดจ่ายหรือช่วงที่ได้รับมอบหมายงานที่จะขึ้นอยู่กับจำนวนของจุด

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?The exam? Do?