organizational risk – the high volu

organizational risk – the high volume of decisions necessary to manage risk – which
undermines the integrity of conventional risk management approaches, i.e. decision tree
methods. Knowledge may help managers better identify risk factors and assess their risk
levels (e.g. the HRI) but it also results in cognitive confusion resulting in a ‘‘clustering effect’’
(see Figure 7). It is not helpful if all risks are rated the same, particularly in high volume risk
decision environments such as EngServ. The consequences could be that significant risks
are ignored simply because decision makers are too busy. The addition of a weighting
based on activity importance (column (a) in Table IV) was helpful in differentiating the risk
scores (see Figure 8) but still resulted in an unacceptable degree of clustering or sameness
about the risk response rating, i.e. intolerable, unacceptable or acceptable (see column (d)
in Table IV).
Managers may use the conceptual model presented in this paper in the following way. Step 1
(see Figure 6) will identify the importance of the risk (risk exposure) and its threat (e.g.
hazard risk index). The use of a weighting based on the importance of the activity reduces
the clustering effect of traditional decision tree methods and also provides decision makers
with organizational context. Step 2 (see Figure 6) provides deeper insight by assessing the
organization’s capacity to manage the risk. While Step 1 simply highlights what might go
wrong, i.e. the unwanted event, Step 2 highlights the nature of the problem and the solution.
In further work with the case study organization, we have developed managerial guidelines
for interpreting the risk ratings by activity and prioritising for action. Activities were color
coded where red is intolerable risk, orange is unacceptable risk, and green is acceptable
risk. The Knowledge and Risk Scores may then be interpreted by looking at the dimensions
of the model that led to this rating. The dimensions help identify why each activity is a risk
and, in this way, provide a platform for action from management. Management could target
specific activities by addressing the issues underlying the risk rating. They can do this by
looking at the scores for each dimension. Which dimension(s) is the lowest? That will identify
the underlying problem. The following guideline is provided.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ความเสี่ยงขององค์กร –ปริมาณมากจำเป็นต้องจัดการความเสี่ยงตัดสินใจ – ซึ่งทำลายความสมบูรณ์ของแนวทางการจัดการความเสี่ยงทั่วไป เช่นต้นไม้การตัดสินใจวิธี ความรู้อาจช่วยให้ผู้จัดการระบุปัจจัยเสี่ยง และประเมินความเสี่ยงดีกว่าระดับ (เช่น HRI) แต่ยังเกิดความสับสนการรับรู้ใน ''ผลระบบคลัสเตอร์ ''(ดูรูปที่ 7) ไม่ดีถ้าความเสี่ยงทั้งหมดมีคะแนนเดียว โดยเฉพาะอย่างยิ่งในความเสี่ยงสูงสภาพแวดล้อมการตัดสินใจเช่น EngServ ผลกระทบที่อาจมีความเสี่ยงที่สำคัญละเว้นก็ได้เนื่องจากผู้ตัดสินใจไม่ การเพิ่มของน้ำหนักตัวโดยกิจกรรม สำคัญ (คอลัมน์ (a) ในตาราง IV) มีความแตกต่างความเสี่ยงคะแนน (ดูรูปที่ 8) แต่ยังได้ผลในระดับไม่สามารถยอมรับของคลัสเตอร์หรือ samenessเกี่ยวกับการตอบสนองความเสี่ยงที่จัดอันดับ เช่นนำมารวม ไม่สามารถยอมรับ หรือยอมรับได้ (ดูคอลัมน์ (d)ในตาราง IV)ผู้จัดการอาจใช้รูปแบบแนวคิดที่นำเสนอในเอกสารนี้ในการ ขั้นตอนที่ 1(ดูรูปที่ 6) จะระบุความสำคัญของความเสี่ยง (เสี่ยง) และความเสี่ยง (เช่นอันตรายเสี่ยงดัชนี) ลดการใช้น้ำหนักตามความสำคัญของกิจกรรมผลระบบคลัสเตอร์ของการตัดสินใจแบบต้นไม้วิธี และยัง มีผู้ตัดสินใจกับบริบทขององค์กร ขั้นตอนที่ 2 (ดูรูปที่ 6) มีความเข้าใจลึกซึ้งจากการความสามารถขององค์กรในการจัดการความเสี่ยง ในขณะที่ขั้นตอนที่ 1 เพียงแค่ไฮไลท์อะไรจะไปไม่ถูกต้อง เช่นเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ ขั้นตอนที่ 2 เน้นลักษณะของปัญหาและการแก้ปัญหาในการมีองค์กรกรณีศึกษา เราได้พัฒนาแนวทางการบริหารจัดการการตีความการจัดอันดับความเสี่ยง โดยกิจกรรม และ prioritising สำหรับการดำเนินการ กิจกรรมมีสีรหัสซึ่งความเสี่ยงที่นำมารวมเป็นสีแดง ส้มเป็นต้นความเสี่ยง และสีเขียวเป็นที่ยอมรับความเสี่ยง ความรู้และคะแนนความเสี่ยงอาจแล้วตีความ โดยดูที่ขนาดของแบบจำลองที่นำไปสู่การจัดอันดับนี้ มิติช่วยระบุเหตุผลแต่ละกิจกรรมจะมีความเสี่ยงและ ด้วยวิธีนี้ ให้เป็นเวทีสำหรับการดำเนินการจากการจัดการ บริหารสามารถกำหนดเป้าหมายกิจกรรมเฉพาะ โดยพิจารณาปัญหาต้นการประเมินความเสี่ยง พวกเขาสามารถทำได้โดยดูที่คะแนนสำหรับแต่ละมิติ Dimension(s) ที่เป็นสุด ที่จะระบุปัญหาพื้นฐาน ให้คำแนะนำต่อไปนี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ความเสี่ยงขององค์กร - ปริมาณสูงในการตัดสินใจที่จำเป็นในการจัดการความเสี่ยง - ซึ่ง
ทำลายความสมบูรณ์ของแนวทางการบริหารความเสี่ยงแบบเดิมคือการตัดสินใจของต้นไม้
วิธี ความรู้อาจจะช่วยให้ผู้จัดการที่ดีขึ้นระบุปัจจัยความเสี่ยงและการประเมินความเสี่ยงของพวกเขา
ในระดับ (เช่น HRI) แต่ก็ยังส่งผลให้เกิดความรู้ความเข้าใจในความสับสนที่เกิดใน '' การจัดกลุ่มผล ''
(ดูรูปที่ 7) มันไม่ได้เป็นประโยชน์ถ้าความเสี่ยงทั้งหมดที่ได้รับการประเมินเหมือนกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งความเสี่ยงที่มีปริมาณสูง
สภาพแวดล้อมการตัดสินใจดังกล่าวเป็น EngServ ผลที่ตามมาอาจจะเป็นความเสี่ยงที่สำคัญที่
จะถูกละเลยเพียงเพราะผู้มีอำนาจตัดสินใจยุ่งเกินไป การเพิ่มของน้ำหนัก
ขึ้นอยู่กับความสำคัญของกิจกรรม (คอลัมน์ (ก) ในตาราง IV) เป็นประโยชน์ในความแตกต่างความเสี่ยง
คะแนน (ดูรูปที่ 8) แต่ก็ยังส่งผลให้ระดับที่ยอมรับไม่ได้ของการจัดกลุ่มหรือเหมือนกัน
เกี่ยวกับการให้คะแนนการตอบสนองความเสี่ยงคือมากเกินไป ไม่เป็นที่ยอมรับหรือได้รับการยอมรับ (ดูคอลัมน์ (ง)
ในตาราง IV).
ผู้จัดการอาจจะใช้รูปแบบความคิดที่นำเสนอในบทความนี้ในทางที่ต่อไปนี้ ขั้นตอนที่ 1
(ดูรูปที่ 6) จะระบุถึงความสำคัญของความเสี่ยง (ความเสี่ยง) และเป็นภัยคุกคาม (เช่น
ดัชนีความเสี่ยงอันตราย) ใช้น้ำหนักขึ้นอยู่กับความสำคัญของกิจกรรมที่จะช่วยลด
ผลกระทบของการตัดสินใจการจัดกลุ่มวิธีการแบบดั้งเดิมต้นไม้และยังให้ผู้มีอำนาจตัดสินใจ
กับบริบทขององค์กร ขั้นตอนที่ 2 (ดูรูปที่ 6) ให้ข้อมูลเชิงลึกลึกโดยการประเมิน
ขีดความสามารถขององค์กรในการจัดการความเสี่ยง ในขณะที่ขั้นตอนที่ 1 เพียงแค่ไฮไลท์สิ่งที่อาจจะไป
ผิดเช่นเหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ขั้นตอนที่ 2 ไฮไลท์ธรรมชาติของปัญหาและวิธีการแก้ปัญหา.
ในการทำงานต่อไปกับกรณีศึกษาขององค์กรเราได้พัฒนาแนวทางการบริหารจัดการ
สำหรับการตีความการจัดอันดับความเสี่ยงนี้โดยกิจกรรมและจัดลำดับความสำคัญ สำหรับการดำเนินการ กิจกรรมสี
แดงที่เขียนคือความเสี่ยงที่มากเกินไป, สีส้มหมายถึงความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้และสีเขียวเป็นที่ยอมรับ
ความเสี่ยง ความรู้และคะแนนความเสี่ยงอาจจะถูกตีความโดยดูที่ขนาด
ของรูปแบบที่นำไปสู่การจัดอันดับนี้ มิติช่วยในการระบุว่าทำไมแต่ละกิจกรรมความเสี่ยง
และในวิธีนี้เป็นเวทีสำหรับการดำเนินการจากการบริหารจัดการ สามารถกำหนดเป้าหมายการบริหารจัดการ
กิจกรรมโดยเฉพาะประเด็นพื้นฐานจัดอันดับความเสี่ยง พวกเขาสามารถทำเช่นนี้โดย
มองหาที่คะแนนสำหรับแต่ละมิติ ซึ่งมิติ (s) ต่ำสุด? ที่จะระบุ
ปัญหาพื้นฐาน ต่อไปนี้เป็นแนวทางให้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ความเสี่ยงระดับองค์กรสำหรับปริมาณสูงของการตัดสินใจที่จำเป็นเพื่อจัดการความเสี่ยง–ซึ่งทำลายความสมบูรณ์ของ
แนวทางการจัดการความเสี่ยงแบบเดิม คือ การตัดสินใจของต้นไม้
วิธี ความรู้จะช่วยให้ผู้จัดการดีกว่า ระบุปัจจัยความเสี่ยงและประเมินระดับความเสี่ยง
ของพวกเขา ( เช่นเพลง ) แต่ก็ยังมีผลในด้านความสับสนที่เกิดขึ้นใน ' 'clustering ผล ' '
( ดูรูปที่ 7 )มันไม่เป็นประโยชน์หากมีความเสี่ยงอยู่เหมือนกัน โดยเฉพาะในความเสี่ยงสูง
ปริมาณการตัดสินใจของสภาพแวดล้อม เช่น engserv . ผลจะเป็นว่า ความเสี่ยงที่สำคัญ
จะไม่สนใจเพียงเพราะการตัดสินใจนั้นมีงานยุ่งเกินไป การเพิ่มของน้ำหนัก
ขึ้นอยู่กับความสำคัญกิจกรรม ( คอลัมน์ ( ) ตารางที่ 4 ) เป็นประโยชน์ในการเสี่ยง
คะแนน ( ดูรูปที่ 8 ) แต่ยังส่งผลในระดับที่ยอมรับไม่ได้ของการจัดกลุ่มหรือความเหมือนกัน
การตอบสนองเกี่ยวกับการประเมินความเสี่ยง คือจะไม่เป็นที่ยอมรับหรือได้รับการยอมรับ ( เห็นคอลัมน์ในตารางที่ 4 ( D )
)
ผู้จัดการอาจจะใช้แนวคิดที่นำเสนอในรูปแบบกระดาษนี้ในวิธีต่อไปนี้ ขั้นตอนที่ 1
( ดูรูปที่ 6 ) จะระบุความสำคัญของความเสี่ยง ( เสี่ยง ) และภัยคุกคาม ( เช่น
ดัชนีความเสี่ยงอันตราย ) การใช้ ( ขึ้นอยู่กับความสำคัญของกิจกรรมลด
clustering ผลของวิธีการแบบดั้งเดิมและยังมีต้นไม้การตัดสินใจการตัดสินใจ
กับบริบทขององค์กร ขั้นตอนที่ 2 ( รูปที่ 6 ) ให้ข้อมูลเชิงลึกลึกโดยการประเมิน
องค์กรความจุเพื่อจัดการความเสี่ยง ในขณะที่ขั้นตอนที่ 1 เพียงไฮไลท์สิ่งที่อาจไป
ผิด คือ เหตุการณ์ที่ไม่พึงประสงค์ขั้นตอนที่ 2 ไฮไลท์ธรรมชาติของปัญหาและวิธีแก้ไข ในงาน
กับองค์กรกรณีศึกษา เราได้พัฒนาแนวทางการบริหารจัดการความเสี่ยงโดย
ตีความคะแนนกิจกรรม และ prioritising สําหรับการดําเนินการ กิจกรรมสี
รหัสที่สีแดงมีความเสี่ยงมากเกินไป สีส้มคือความเสี่ยงที่ยอมรับไม่ได้และสีเขียวคือความเสี่ยงที่ยอมรับได้

ความรู้และคะแนนความเสี่ยงอาจจะถูกตีความโดยมองมิติ
ของรุ่นที่นำไปสู่การประเมินนี้ มิติช่วยระบุว่า แต่ละกิจกรรมมีความเสี่ยง
และในวิธีนี้เป็นแพลตฟอร์มสำหรับการกระทำจากการจัดการ การจัดการสามารถเป้าหมาย
กิจกรรมต่างๆโดยเฉพาะการแก้ไขปัญหาพื้นฐานการประเมินความเสี่ยง . พวกเขาสามารถทำเช่นนี้โดย
ดูคะแนนสำหรับแต่ละขนาด มิติ ( s ) ที่ถูกที่สุด ? ที่จะระบุ
ปัญหาสำคัญ . แนวทางต่อไปนี้มีให้