customers, the anomalies), fearless

customers, the anomalies), fearlessly questioning
the assumptions on which the core business runs,
and demonstrating the willingness to try things that
may be far outside the norm. Even (or especially) if
they don’t work, that will send the message that you
are serious about innovation.
Don’t Make Decisions—
Design Experiments
In the late 1980s an engineering team at NEC devising
a way to program business telephones developed
an unusually small computer terminal. When vice
president Tom Martin saw how lightweight it was,
he asked if it could be made to run MS-DOS. When
the engineers said that would be easy, he realized
he had the makings of something big—a new kind
of portable PC—and he quickly assembled a crossfunctional
team to develop it.
As the team attempted to balance portability and
usability, it faced some tough decisions. Adding an
internal 3.5-inch hard drive would dramatically increase
the laptop’s memory but also add to its weight.
It was a tough call, but the project leader decided to
leave the drive out, reasoning that customers would
find the small internal memory adequate, since they
could always connect to an external floppy drive. As
buzz around the new product began to grow and the
launch date drew near, NEC made the investment
necessary to produce thousands of units.
By the time the UltraLite launched, on a crisp
October evening in New York City, praise was already
pouring in. At just over four pounds, the laptop was
half the weight of its nearest competitor, and its
backlit screen was a technical marvel. It appeared
on the cover of PC Magazine. The New York Times
honored it for technical merit. “The NEC UltraLite is
a Porsche,” enthused Consumer Reports. Years later
computer historians would recognize it as the product
that ushered in a new era in portability.
Only one thing dampened the enthusiasm.
Despite expensive advertising campaigns, the
UltraLite wasn’t selling. In hindsight, the problem
was clear: Consumers simply would not accept a
computer without that built-in hard drive. The company
had ramped up production on the basis of the
untested assumption that the hard drive could be
left out, and that turned out to be fatally incorrect.
We argue that NEC made two mistakes. The first
was omitting the hard drive. The second and perhaps
more significant mistake was believing that it
was the project leader’s role to make that decision.
The innovator’s method reduces the risk involved
in bringing innovations to market by offering a better
tool for making tough choices—a process for systematically
testing critical assumptions with customers.
The tool has powerful implications for leadership: It
requires the leader to change from being the chief
decision maker to being the chief experimenter.
What does that mean? Essentially, the leader’s
role shifts from providing answers to posing questions.
When a manager or anyone else on the team
says, “I think we should do X,” it’s the leader’s job to
ensure that the next question is, “What’s the fastest
way to run an experiment to help us know whether
we should do X?”
Making that switch sounds straightforward, but
it’s hard, for several reasons.
First, it calls for a new understanding of what
constitutes a decision. When leaders stop being the
chief decision makers, they still make decisions—but
of a different kind. Most managers are used to go/nogo
choices: They either commit significant resources
to a project and go full steam ahead, or they kill it.
Innovation leaders need to learn instead how to say,
“Maybe. Let’s conduct an experiment to find out.”
Second, becoming the chief experimenter often
requires developing new skills. You need to be fluent
enough in the process to help your team identify critical
assumptions, fashion experiments to test them,
and interpret the results. And as you move from one
experiment to the next, you must remain steadfast
in pursuing the approach, even if your team members
revert to traditional roles.
How steadfast? One of us, Nathan Furr, is frequently
approached by students, managers, and
entrepreneurs who ask, “Is my idea any good?” He
reminds them that he can’t possibly answer that
question—only customers can. As a customer base,
he is a sample size of one.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

fearlessly สงสัยลูกค้า ความผิด),สมมติฐานที่ธุรกิจหลักรันและเห็นความตั้งใจพยายามสิ่งที่อาจจะไกลอยู่นอกปกติ แม้ (หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่งไป) ถ้าไม่ทำงาน ที่จะส่งข้อความที่คุณร้ายแรงเกี่ยวกับนวัตกรรมอย่าตัดสินใจ —ออกแบบการทดลองในปลายทศวรรษ 1980 วิศวกรรมการทีมที่ NEC ทบทวนวิธีการโทรศัพท์ธุรกิจโปรแกรมพัฒนามีขนาดเล็กผิดปกติคอมพิวเตอร์เทอร์มินัล เมื่อรองประธานาธิบดีมาร์ตินทอมเห็นว่าเบาก็เขาถามถ้า มันสามารถทำการเรียกใช้ MS-DOS เมื่อวิศวกรกล่าวว่า การที่จะง่าย รู้เขา makings ของสิ่งใหญ่ — แบบใหม่พีซีแบบพกพา — และเขาได้อย่างรวดเร็วประกอบกับ crossfunctionalทีมพัฒนาให้ขณะที่ทีมพยายามดุลพอร์ต และใช้งาน มันเผชิญบางตัดสินใจยาก เพิ่มการฮาร์ดดิสก์ 3.5 นิ้วภายในจะเพิ่มขึ้นอย่างมากหน่วยความจำของแล็ปท็อป แต่เพิ่มน้ำหนักตัวมันเรียกยาก แต่ผู้นำโครงการตัดสินใจปล่อยไดรฟ์ ใช้เหตุผลว่า ลูกค้าจะค้นหาหน่วยความจำภายในขนาดเล็กเพียงพอ เนื่องจากพวกเขาเสมอสามารถเชื่อมต่อกับฟลอปปี้ไดรฟ์ภายนอก เป็นbuzz รอบผลิตภัณฑ์ใหม่เริ่มเติบโตและวันเปิดตัววาดใกล้ NEC ที่ทำการลงทุนจำเป็นต้องผลิตพันหน่วยการ UltraLite เปิดตัว ในกรอบตุลาคมตอนเย็นในนิวยอร์กซิตี้ สรรเสริญถูกแล้วเทใน ที่มากกว่า 4 ปอนด์ แล็ปท็อปได้น้ำหนักครึ่งหนึ่งของคู่แข่งใกล้ที่สุด และหน้าจอ backlit เป็นเวลเทคนิค ปรากฏบนปกของนิตยสารพีซี เดอะนิวยอร์กไทมส์จ่ายเงินสำหรับทำบุญทางเทคนิค "NEC UltraLite เป็นมีพอร์ช enthused รายงานผู้บริโภค ปีต่อมานักประวัติศาสตร์คอมพิวเตอร์จะจดจำมันเป็นผลิตภัณฑ์ที่ ushered ในยุคใหม่ในพอร์ตสิ่งเดียวชุบความกระตือรือร้นแม้ มีแคมเปญโฆษณาราคาแพง การUltraLite ไม่ขาย ใน hindsight ปัญหาชัดเจน: ผู้บริโภคก็จะไม่ยอมรับการคอมพิวเตอร์ โดยไม่มีฮาร์ดดิสก์ที่มีอยู่แล้ว บริษัทมี ramped ผลิตบนพื้นฐานของการอัสสัมชัญ untested ที่ฮาร์ดดิสก์อาจไม่ และที่เปิดออกมาจะไม่ถูกต้องเสียชีวิตเราโต้แย้งว่า NEC ทำข้อผิดพลาดที่สอง ครั้งแรกถูกละเว้นฮาร์ดไดรฟ์ ที่สอง และอาจจะความผิดพลาดยิ่งไม่เชื่อบทบาทของหัวหน้าโครงการการตัดสินใจที่ได้เป็นผู้ริเริ่มวิธีลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในการนำนวัตกรรมสู่ตลาด ด้วยการนำเสนอดีกว่าเครื่องมือสำหรับทำการเลือกยาก – กระบวนการอย่างเป็นระบบทดสอบสมมติฐานสำคัญกับลูกค้าเครื่องมือได้ผลมีประสิทธิภาพนำ: มันต้องการผู้นำการเปลี่ยนแปลงจาก หัวหน้าตัดสินเป็น experimenter ประธานนั่นหมายความว่ายังไง เป็นผู้นำของบทบาทกะให้ตั้งคำถามคำตอบเมื่อผู้จัดการหรือคนอื่นในทีมกล่าวว่า, "ผมคิดว่า เราควรทำ X, " มันเป็นงานของผู้นำให้แน่ใจว่าคำถามต่อไปว่า "สิ่งเร็วที่สุดวิธีทำการทดลองเพื่อช่วยให้เราทราบว่าเราควรทำ X ? "ทำการสลับเสียงตรงไปตรงมา แต่ได้ยาก จากหลายสาเหตุครั้งแรก เรียกเพื่อความเข้าใจใหม่ว่าถือการตัดสินใจ เมื่อผู้นำหยุดอยู่ผู้ตัดสินใจประธาน พวกเขายังคงตัดสินใจ — แต่ของชนิดแตกต่างกัน ผู้จัดการส่วนใหญ่ใช้ ไป/nogoตัวเลือก: พวกเขาอาจยอมรับทรัพยากรที่สำคัญโครงการ และไปอบไอน้ำเต็มหน้า หรือจะฆ่ามันผู้นำนวัตกรรมจำเป็นต้องเรียนรู้แต่วิธีการพูด"บางที ลองทำการทดลองเพื่อค้นหา"ที่สอง เป็น experimenter หัวหน้ามักจะต้องการพัฒนาทักษะใหม่ คุณต้องการได้อย่างคล่องแคล่วเพียงพอในการช่วยทีมงานของคุณระบุความสำคัญทดลองแฟชั่นสมมติฐาน การทดสอบพวกเขาและแปลผล และ ขณะที่คุณย้ายจากทดลองไป คุณต้องยังคง steadfastในการใฝ่หาวิธี ถึงแม้ว่าทีมของคุณแปลงกลับเป็นบทบาทดั้งเดิมวิธี steadfast หนึ่งของเรา นาธาน Furr เป็นประจำเวลานักเรียน ผู้จัดการ และผู้ประกอบการที่ขอให้ "เป็นความคิดของฉันใด เขาเตือนพวกเขาว่า เขาไม่อาจจะตอบว่าคำถามโดยเฉพาะลูกค้าสามารถ เป็นฐานลูกค้าเขามีขนาดตัวอย่างหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ลูกค้าผิดปกติ)
ไม่เกรงกลัวการซักถามข้อสมมติฐานที่ธุรกิจหลักทำงาน, และแสดงให้เห็นถึงความตั้งใจที่จะลองสิ่งที่อาจจะไกลนอกบรรทัดฐาน แม้ (หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่ง) ถ้าพวกเขาไม่ทำงานที่จะส่งข้อความที่คุณร้ายแรงเกี่ยวกับนวัตกรรม. อย่าทำ Decisions- ทดลองออกแบบในช่วงปลายปี 1980 ทีมวิศวกรที่ NEC การณ์วิธีการเขียนโปรแกรมโทรศัพท์ธุรกิจพัฒนาขั้วคอมพิวเตอร์ขนาดเล็กผิดปกติ เมื่อรองประธานทอมมาร์ตินเห็นว่ามีน้ำหนักเบามันเป็นเขาถามว่ามันอาจจะทำให้การเรียกใช้MS-DOS เมื่อวิศวกรกล่าวว่าจะง่ายเขาก็ตระหนักว่าเขามีเงินเดือนของสิ่งที่ใหญ่เป็นชนิดใหม่ของแบบพกพาเครื่องคอมพิวเตอร์และเขาได้อย่างรวดเร็วประกอบcrossfunctional ทีมงานที่จะพัฒนามัน. ในขณะที่ทีมพยายามที่จะรักษาความสมดุลของการพกพาและการใช้งานก็ต้องเผชิญกับบางอย่างตัดสินใจที่ยากลำบาก เพิ่มภายในขนาด 3.5 นิ้วฮาร์ดไดรฟ์อย่างมากจะเพิ่มหน่วยความจำแล็ปท็อปแต่ยังเพิ่มน้ำหนักของมัน. มันเป็นสายแข็ง แต่หัวหน้าโครงการตัดสินใจที่จะออกจากไดรฟ์ออกมาให้เหตุผลว่าลูกค้าจะได้พบกับหน่วยความจำภายในขนาดเล็กที่เพียงพอตั้งแต่พวกเขามักจะสามารถเชื่อมต่อกับไดรฟ์ฟลอปปี้ภายนอก ในฐานะที่เป็นฉวัดเฉวียนรอบผลิตภัณฑ์ใหม่เริ่มที่จะเติบโตและวันที่เปิดตัวเข้ามาใกล้NEC ทำให้การลงทุนที่จำเป็นในการผลิตหลายพันหน่วย. ตามเวลาที่ UltraLite เปิดตัวในกรอบช่วงเย็นเดือนตุลาคมในนิวยอร์กซิตี้, สรรเสริญได้แล้วเทใน ที่เพิ่งผ่าน£ 4, แล็ปท็อปเป็นครึ่งหนึ่งของน้ำหนักของคู่แข่งที่ใกล้ที่สุดของตนและของหน้าจอเรืองแสงเป็นมหัศจรรย์ทางเทคนิค มันปรากฏตัวบนหน้าปกของนิตยสารพีซี นิวยอร์กไทม์สได้รับเกียรติสำหรับการทำบุญทางเทคนิค "การ NEC UltraLite เป็นปอร์เช่" รายงานของผู้บริโภคชวน ปีต่อมานักประวัติศาสตร์คอมพิวเตอร์จะรับรู้มันเป็นผลิตภัณฑ์ที่นำในยุคใหม่ในการพกพา. เพียงสิ่งเดียวที่ชุบความกระตือรือร้น. แม้จะมีแคมเปญโฆษณาราคาแพงUltraLite ไม่ได้ขาย ย้อนหลังปัญหาที่เกิดขึ้นเป็นที่ชัดเจน: ผู้บริโภคก็จะไม่ยอมรับคอมพิวเตอร์ที่ไม่ว่าไดรฟ์ในตัวยาก บริษัทได้ ramped ขึ้นการผลิตบนพื้นฐานของสมมติฐานทดสอบว่าฮาร์ดไดรฟ์อาจจะออกซ้ายและที่เปิดออกมาไม่ถูกต้องสาหัส. เรายืนยันว่า NEC ทำสองข้อผิดพลาด ครั้งแรกที่ได้รับการใส่ฮาร์ดไดรฟ์ ที่สองและบางทีอาจจะเป็นความผิดพลาดอย่างมีนัยสำคัญมากขึ้นเชื่อว่ามันเป็นบทบาทของหัวหน้าโครงการที่จะทำให้การตัดสินใจที่. วิธีการริเริ่มที่จะช่วยลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในการนำนวัตกรรมใหม่ ๆ ออกสู่ตลาดโดยนำเสนอที่ดีกว่าเครื่องมือสำหรับการทำที่ยากลำบากทางเลือก-กระบวนการสำหรับระบบการทดสอบสมมติฐานที่สำคัญ. กับลูกค้าเครื่องมือที่มีความหมายที่มีประสิทธิภาพในการเป็นผู้นำ: มันต้องมีผู้นำที่จะเปลี่ยนจากการเป็นหัวหน้าตัดสินใจที่จะเป็นหัวหน้าทดลอง. หมายความว่าอะไร? หลักของผู้นำการเปลี่ยนแปลงบทบาทจากการให้คำตอบวางตัวคำถาม. เมื่อผู้จัดการหรือคนอื่น ๆ ในทีมกล่าวว่า"ผมคิดว่าเราควรจะทำอย่างไร X" มันเป็นงานของผู้นำที่จะให้แน่ใจว่าคำถามต่อไปคือ"อะไรที่เร็วที่สุดวิธีเพื่อเรียกใช้การทดสอบที่จะช่วยให้เราทราบว่าเราควรจะทำX? "ทำให้สวิทช์ที่เสียงตรงไปตรงมาแต่ก็ยากด้วยเหตุผลหลายประการ. ประการแรกมันเรียกร้องให้มีความเข้าใจใหม่ของสิ่งที่ถือว่าการตัดสินใจ เมื่อผู้นำหยุดการเป็นผู้มีอำนาจตัดสินใจหัวหน้าพวกเขายังคงทำให้การตัดสินใจแต่ในชนิดที่แตกต่างกัน ผู้จัดการส่วนใหญ่จะใช้ในการไป / nogo เลือก: พวกเขาทั้งสองกระทำทรัพยากรที่สำคัญโครงการและไปเต็มแรงก่อนหรือพวกเขาฆ่ามัน. ผู้นำนวัตกรรมจำเป็นต้องเรียนรู้วิธีการแทนจะพูดว่า"บางที ขอดำเนินการทดลองเพื่อหา. "ประการที่สองกลายเป็นหัวหน้าทดลองมักจะต้องมีการพัฒนาทักษะใหม่ๆ คุณจะต้องมีความชำนาญเพียงพอในการที่จะช่วยให้ทีมงานของคุณที่สำคัญระบุสมมติฐานการทดลองแฟชั่นที่จะทดสอบพวกเขาและการแปลผล และในขณะที่คุณย้ายจากที่หนึ่งการทดลองต่อไปคุณต้องยังคงแน่วแน่ในการใฝ่หาวิธีการที่แม้ว่าสมาชิกในทีมของคุณกลับไปใช้บทบาทแบบดั้งเดิม. วิธีอดทน? หนึ่งของเรานาธาน Furr เป็นบ่อยทาบทามโดยนักเรียนผู้จัดการและผู้ประกอบการที่ถามว่า"เป็นความคิดของฉันดีหรือไม่" เขาเตือนพวกเขาว่าเขาไม่อาจตอบว่าลูกค้าคำถามเท่านั้นที่สามารถ ในฐานะที่เป็นฐานลูกค้าที่เขาเป็นขนาดของกลุ่มตัวอย่างหนึ่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ลูกค้า , ความผิดปกติ ) , กล้าตั้งคำถาม
สมมติฐานที่ธุรกิจหลักวิ่ง
และแสดงถึงความเต็มใจที่จะลองสิ่งที่
อาจจะไกลนอกบรรทัดฐาน แม้ว่า ( หรือโดยเฉพาะอย่างยิ่ง ) ถ้า
พวกเขาไม่ทำงาน จะส่งข้อความที่คุณ
ร้ายแรงเกี่ยวกับนวัตกรรม
ไม่ตัดสินใจ -

ออกแบบการทดลอง ในปลายทศวรรษ 1980 มีทีมวิศวกรที่คิด
เอ็นอีซีทางธุรกิจโปรแกรมโทรศัพท์พัฒนา
เป็นคอมพิวเตอร์เครื่องเล็กผิดปกติ เมื่อรอง
ประธานทอมมาร์ติน เห็นว่าน้ำหนักเบามัน
เขาถามว่ามันอาจจะทำเพื่อเรียกดอส เมื่อ
วิศวกรบอกว่ามันง่าย เขาตระหนักว่าเขาได้สร้างอะไร

big-a ชนิดใหม่ของพีซีแบบพกพาและเขารีบรวบรวมทีม crossfunctional

เพื่อพัฒนามันเป็นทีมที่พยายามเพื่อความสมดุลของการพกพาและการใช้งานบางเหนียว
ก็ต้องเผชิญกับการตัดสินใจ เพิ่ม
ภายในขนาด 3.5 นิ้วฮาร์ดดิสก์จะเพิ่ม
หน่วยความจำของแล็ปท็อป แต่ยังเพิ่มน้ำหนัก
มันเรียกยาก แต่หัวหน้าโครงการตัดสินใจ

ปล่อยให้ขับรถออกไป เหตุผลที่ลูกค้าจะ
หาหน่วยความจำภายในขนาดเล็กเพียงพอเนื่องจากพวกเขา
สามารถเชื่อมต่อกับไดรฟ์ฟล็อปปี้ดิสก์ภายนอก โดย
ฉวัดเฉวียนรอบผลิตภัณฑ์ใหม่เริ่มเติบโตและ
วันที่เปิดตัวมาใกล้ , NEC ทำให้การลงทุน
จำเป็นต้องผลิตพันหน่วย .
เมื่ออัลทราไลท์เปิดในตอนเย็นวันที่คมชัด
ในนิวยอร์ก สรรเสริญแล้ว
ในเท . ที่เพียงสี่ปอนด์ แล็ปท็อปที่ถูก
ครึ่งน้ำหนักของคู่แข่งที่ใกล้ที่สุด และตน
หน้าจอ backlit เป็นความมหัศจรรย์ทางด้านเทคนิค มันปรากฏ
บนหน้าปกของนิตยสารพีซี . นิวยอร์กไทม์ส
เกียรติได้บุญทางด้านเทคนิค " เอ็นอีซีอัลทราไลท์คือ
พอร์ช " กระตือรือร้นรายงานผู้บริโภค ปีต่อมา
นักประวัติศาสตร์คอมพิวเตอร์จะรู้ว่ามันเป็นผลิตภัณฑ์
ที่ ushered ในยุคใหม่ในการพกพา
อย่างเดียวชุบความกระตือรือร้น

แม้จะมีแคมเปญโฆษณาราคาแพงอัลทราไลท์ไม่ได้ขาย ใน hindsight , ปัญหา
อย่างชัดเจน : ผู้บริโภคเพียงแค่จะไม่ยอมรับ
คอมพิวเตอร์โดยที่ในตัวฮาร์ดไดรฟ์ บริษัท
มี ramped ขึ้นการผลิตบนพื้นฐานของการทดสอบสมมติฐานที่ว่าขับยาก

ได้ออกไป และนั่นก็กลายเป็นเค้าผิด
เรายืนยันว่า NEC ทำผิด 2 ครั้งแรก
ถูกละเว้นฮาร์ดไดรฟ์ที่สองและบางที
ผิดพลาดมากขึ้นก็เชื่อว่ามัน
คือโครงการบทบาทหัวหน้าจะตัดสินใจ
วิธีการริเริ่มของช่วยลดความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องในการนำนวัตกรรมสู่ตลาด

โดยเสนอเครื่องมือที่ดีสำหรับกระบวนการผลิต choices-a ยากสำหรับการทดสอบสมมติฐานด้วยการรับ

เครื่องมือที่มีความหมายลูกค้า ที่มีประสิทธิภาพสำหรับภาวะผู้นำ :
ต้องมีผู้นำการเปลี่ยนแปลงจากการเป็นผู้ตัดสินใจเป็นผู้ทดลองสารวัตรหัวหน้า
.
แปลว่าอะไร เป็นหลักของ
เป็นผู้นำเปลี่ยนแปลงจากการให้คำตอบที่วางตัวคำถาม
เมื่อผู้จัดการหรือคนอื่นๆ ในทีม
กล่าวว่า " ผมคิดว่าเราน่าจะทำ X " มันเป็นงานของหัวหน้า

มั่นใจว่า คำถามต่อไปก็คือ " อะไรที่เร็วที่สุด
วิธีการเรียกใช้งานทดลองจะช่วยให้เราทราบว่าเราควรจะทำ
x ? การเปลี่ยนเสียงตรงไปตรงมา "

แต่มันก็ยากสำหรับหลายเหตุผล .
ครั้งแรก มันเรียกร้องให้ความเข้าใจใหม่ของสิ่งที่
ถือเป็นการตัดสินใจ เมื่อผู้นำเลิก
ผู้ตัดสินใจหัวหน้า พวกเขากำลังตัดสินใจอยู่แต่
ของชนิดที่แตกต่างกัน ผู้จัดการส่วนใหญ่ถูกใช้ไป / เลือกเป็นยังไงบ้าง
:พวกเขายอมรับ
ทรัพยากรสำคัญในโครงการ ไปเต็มตัวเลย หรือจะฆ่ามัน
ผู้นำนวัตกรรมต้องเรียนวิธีการพูด ,
" อาจจะ ลองทำการทดลองดูนะ "
2 เป็นผู้ทดลองหัวหน้ามักจะ
ต้องพัฒนาทักษะใหม่ ๆ คุณต้องคล่องแคล่ว
เพียงพอในกระบวนการที่จะช่วยให้ทีมงานของคุณระบุสมมติฐานที่สำคัญ
,แฟชั่นการทดลองเพื่อทดสอบพวกเขา
และแปลผล และขณะที่คุณย้ายจากที่หนึ่ง
ทดลองต่อไป คุณต้องเข้มแข็งมั่นคง
ติดตามวิธีการ แม้ว่าทีมสมาชิก
กลับสู่บทบาทดั้งเดิม .
แล้วมั่นคง ? หนึ่งในพวกเรา เนธาน furr เป็นบ่อย
เข้าหานักเรียน , ผู้จัดการและ
ผู้ประกอบการที่ถามว่า " เป็นความคิดที่ดีใด ๆ ? " เขา
เตือนไว้ว่า เขาไม่อาจจะตอบได้ว่า
คำถามลูกค้าสามารถ . เป็นฐานลูกค้า
เขาคือตัวอย่างหนึ่ง