A model of how spiritual values are

A model of how spiritual values are proposed to affect an organization is
shown in Figure 1. This figure is based on an integration of the literature on
spirituality in business with two models ± Anderson's (1997) values-based
management model, which focuses on the impact of values on top management
strategy, and Schuler and Jackson's (1987) strategic human resource
management framework, which focuses more on the implementation of
organizational strategy. The combination of these frameworks provides an
integrated approach for analysis of spirituality in organizations.
At the top of Figure 1 are the organization's core spiritual values which
represent the philosophical views of the organization as well as its priorities
and sense of purpose (Anderson, 1997). In a real sense, these values represent
the ``soul'' of the organization (Blanchard and O'Connor, 1997) and reflect its
sense of spirituality and purpose. The higher purpose of an organization ireflected in its values which directly influence the organization's mission, goals
and objectives (Channon, 1992) and ultimately provide the foundation for
corporate practices and the context into which employees think, act, and make
decisions (Brown, 1992; Collins and Porras, 1994; Rosen, 1992). However, it is
important to note that for these values to truly have an impact, they must
reflect the inner needs, beliefs, and aspirations of the employees (Collins and
Porras, 1994). As such, a central question in spirituality in business concerns is
how organizations and employees can put their spiritual values to work (Miller,
1992) so that they can find their higher purpose and meaning in life (Ferguson,
1993; Mandel, 1993; Miller, 1992; Sanford, 1993).
As shown in the right-hand side of Figure 1, the organization's core values
shape its business plans and individual employee plans (Anderson, 1997). The
business plan determines the organization's various businesses and states
specific directions, time frames, and goals. In turn, these business plans define
individual and team plans at the operational level (Anderson, 1997; Schuler and
Jackson, 1987).
Many organizations have lofty values, but do not integrate them into daily
practice. Thus, an important challenge for an organization is to ensure that its
employees align their work habits with the core values of the firm (Blanchard
and O'Connor, 1997; Schuler and Jackson, 1987). This is why it is important
that spirituality be examined at both the organizational and individual level.
As illustrated at the bottom of Figure 1, HRM represents the fundamental way
an organization develops and motivates its employees so that they exhibit the
behaviors and high productivity needed to help the company accomplish its
business plans (Schuler and Jackson, 1987) and value-based goals. The
successful attainment of the company's strategy then reinforces the company's
spiritual values and purpose as shown in the upper left-hand side of Figure 1.
Therefore, the model shows an iterative cycle of how spiritual values can be
integrated throughout the organization. We now use this model to examine
spirituality and organizational behavior at SWA.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มีการนำเสนอแบบจำลองของคุณค่าทางจิตวิญญาณวิธีมีผลต่อองค์กรคือแสดงในรูปที่ 1 รูปนี้อยู่ในการบูรณาการของวรรณคดีจิตวิญญาณกับสองรุ่น±แอนเดอร์สัน (1997) ใช้ค่าบริหารจัดการรุ่น ซึ่งเน้นผลกระทบของค่าจัดการด้านบนของกลยุทธ์ และ Schuler และ Jackson ของ (1987) กลยุทธ์ทรัพยากรมนุษย์กรอบการจัดการ ซึ่งมุ่งเน้นเพิ่มเติมในการดำเนินการกลยุทธ์ระดับองค์กร การรวมกันของกรอบเหล่านี้ให้มีผสมผสานวิธีวิเคราะห์ของจิตวิญญาณในองค์กรด้านบนของรูปที่ 1 มีค่านิยมหลักขององค์กรทางจิตวิญญาณซึ่งแสดงมุมมองปรัชญาขององค์กรรวมทั้งระดับความสำคัญของและเป้าหมาย (Anderson, 1997) ในความรู้สึกที่แท้จริง ค่าเหล่านี้แทน''ชีวิต '' ขององค์กร (Blanchard และโอ 1997) และสะท้อนของความรู้สึกของจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ วัตถุประสงค์ของการ ireflected องค์กรในค่าของซึ่งส่งผลโดยตรงขององค์กรพันธกิจ เป้าหมายสูงขึ้นและวัตถุประสงค์ (Channon, 1992) และในที่สุด พื้นฐานแนวทางปฏิบัติขององค์กรและบริบทที่พนักงานคิดว่า ทำหน้าที่ และทำให้(สีน้ำตาล 1992 การตัดสินใจ คอลลินส์และ Porras, 1994 โร 1992) อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งสำคัญโปรดสังเกตว่า ค่าเหล่านี้จะมีผลกระทบอย่างแท้จริง พวกเขาต้องสะท้อนความต้องการภายใน ความเชื่อ และแรงบันดาลใจของพนักงาน (คอลลินส์ และPorras, 1994). As such, a central question in spirituality in business concerns ishow organizations and employees can put their spiritual values to work (Miller,1992) so that they can find their higher purpose and meaning in life (Ferguson,1993; Mandel, 1993; Miller, 1992; Sanford, 1993).As shown in the right-hand side of Figure 1, the organization's core valuesshape its business plans and individual employee plans (Anderson, 1997). Thebusiness plan determines the organization's various businesses and statesspecific directions, time frames, and goals. In turn, these business plans defineindividual and team plans at the operational level (Anderson, 1997; Schuler andJackson, 1987).Many organizations have lofty values, but do not integrate them into dailypractice. Thus, an important challenge for an organization is to ensure that itsemployees align their work habits with the core values of the firm (Blanchardand O'Connor, 1997; Schuler and Jackson, 1987). This is why it is importantthat spirituality be examined at both the organizational and individual level.As illustrated at the bottom of Figure 1, HRM represents the fundamental wayan organization develops and motivates its employees so that they exhibit thebehaviors and high productivity needed to help the company accomplish itsbusiness plans (Schuler and Jackson, 1987) and value-based goals. Thesuccessful attainment of the company's strategy then reinforces the company'sspiritual values and purpose as shown in the upper left-hand side of Figure 1.Therefore, the model shows an iterative cycle of how spiritual values can beintegrated throughout the organization. We now use this model to examinespirituality and organizational behavior at SWA.

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

รูปแบบของวิธีการที่คุณค่าทางจิตวิญญาณมีการเสนอที่จะส่งผลกระทบต่อองค์กรที่มีการ
แสดงในรูปที่ 1 รูปนี้ขึ้นอยู่กับการรวมของหนังสือที่เกี่ยวกับ
จิตวิญญาณในธุรกิจที่มีสองรุ่น± (1997) ค่าตามคุณค่าของ Anderson
รูปแบบการจัดการที่มุ่งเน้นไปที่ ผลกระทบของค่าในการบริหารจัดการด้านบน
กลยุทธ์และการชูเลอร์และแจ็คสัน (1987) ยุทธศาสตร์การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์
กรอบการจัดการซึ่งมุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับการดำเนินการตาม
กลยุทธ์ขององค์กร การรวมกันของกรอบเหล่านี้ยังมี
วิธีการแบบบูรณาการสำหรับการวิเคราะห์ของจิตวิญญาณในองค์กร.
ที่ด้านบนของรูปที่ 1 เป็นหลักคุณค่าทางจิตวิญญาณขององค์กรที่
เป็นตัวแทนของมุมมองปรัชญาขององค์กรเช่นเดียวกับการจัดลำดับความสำคัญของมัน
และความรู้สึกของวัตถุประสงค์ (Anderson, 1997) . ในความเป็นจริงค่าเหล่านี้เป็นตัวแทนของ
คำว่า `` จิตวิญญาณ '' ขององค์กร (ชาร์ดและโอคอนเนอร์, 1997) และสะท้อนของ
ความรู้สึกของจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ โดยมีวัตถุประสงค์ที่สูงขึ้นขององค์กร ireflected ในค่าของที่โดยตรงมีอิทธิพลต่อการปฏิบัติภารกิจขององค์กรเป้าหมาย
และวัตถุประสงค์ (แชนน่อน, 1992) และในที่สุดให้มูลนิธิเพื่อ
การปฏิบัติขององค์กรและบริบทเป็นที่พนักงานคิดการกระทำและทำให้
การตัดสินใจ (สีน้ำตาล 1992 ; คอลลินและ Porras 1994; Rosen, 1992) แต่ก็เป็น
สิ่งสำคัญที่จะทราบว่าค่าเหล่านี้อย่างแท้จริงมีผลกระทบต่อพวกเขาจะต้อง
สะท้อนให้เห็นถึงความต้องการด้านความเชื่อและแรงบันดาลใจของพนักงาน (คอลลินและ
Porras, 1994) เป็นเช่นนี้เป็นคำถามที่สำคัญในจิตวิญญาณในความกังวลของธุรกิจคือ
วิธีที่องค์กรและพนักงานสามารถนำคุณค่าทางจิตวิญญาณของพวกเขาในการทำงาน (มิลเลอร์
1992) เพื่อให้พวกเขาสามารถหาจุดประสงค์ที่สูงขึ้นของพวกเขาและความหมายในชีวิต (เฟอร์กูสัน
1993 Mandel 1993; มิลเลอร์ 1992. ฟอร์ด, 1993)
ดังแสดงในด้านขวามือของรูปที่ 1 ค่านิยมหลักขององค์กร
รูปร่างแผนธุรกิจและแผนการพนักงานแต่ละ (Anderson, 1997)
แผนธุรกิจกำหนดธุรกิจต่าง ๆ ขององค์กรและรัฐ
ทิศทางเฉพาะกรอบเวลาและเป้าหมาย ในทางกลับกันเหล่านี้แผนธุรกิจกำหนด
แผนของแต่ละบุคคลและทีมงานในระดับปฏิบัติการ (Anderson, 1997; ชูเลอร์และ
แจ็คสัน, 1987).
องค์กรจำนวนมากมีค่าสูงส่ง แต่ไม่ได้รวมไว้ในชีวิตประจำวัน
การปฏิบัติ ดังนั้นความท้าทายที่สำคัญสำหรับองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่า
พนักงานจัดนิสัยการทำงานของพวกเขาด้วยค่านิยมหลักของ บริษัท (ชาร์ด
และโอคอนเนอร์, 1997; ชูเลอร์และแจ็คสัน, 1987) นี่คือเหตุผลที่มันเป็นสิ่งสำคัญ
ที่จิตวิญญาณถูกตรวจสอบทั้งในระดับองค์กรและบุคคล.
ที่แสดงที่ด้านล่างของรูปที่ 1, การบริหารทรัพยากรมนุษย์หมายถึงวิธีการขั้นพื้นฐานของ
องค์กรพัฒนาและกระตุ้นให้พนักงานของ บริษัท เพื่อให้พวกเขาแสดง
พฤติกรรมและผลผลิตสูงที่จำเป็นในการ ช่วยให้ บริษัท ประสบความสำเร็จของ
แผนธุรกิจ (ชูเลอร์และแจ็คสัน, 1987) และเป้าหมายมูลค่าตาม
สำเร็จที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ แล้วตอกย้ำ บริษัท ฯ
คุณค่าทางจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ตามที่แสดงในด้านบนซ้ายมือของรูปที่ 1
ดังนั้นรูปแบบที่แสดงให้เห็นวงจรซ้ำของวิธีคุณค่าทางจิตวิญญาณที่สามารถ
บูรณาการทั่วทั้งองค์กร ขณะนี้เราใช้รูปแบบนี้ในการตรวจสอบ
จิตวิญญาณและพฤติกรรมองค์กรที่ SWA

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

รูปแบบวิธีการนำเสนอคุณค่าทางจิตใจที่จะส่งผลกระทบต่อองค์กร คือแสดงในรูปที่ 1 รูปนี้จะขึ้นอยู่กับการรวมกันของวรรณกรรมเรื่องจิตวิญญาณในธุรกิจกับสองรุ่น±แอนเดอร์สัน ( 1997 ) ตามค่ารูปแบบการบริหารที่เน้นผลกระทบของค่านิยมในการจัดการด้านบนกลยุทธ์และ Schuler และไมเคิล ( 1987 ) ทรัพยากรมนุษย์เชิงกลยุทธ์กรอบแนวคิดการจัดการที่มุ่งเน้นเพิ่มเติมเกี่ยวกับการนำกลยุทธ์ขององค์การ การรวมกันของเหล่านี้มีกรอบแนวทางบูรณาการเพื่อการวิเคราะห์ของจิตวิญญาณในองค์การที่ด้านบนของรูปที่ 1 เป็นองค์กรหลักทางจิตวิญญาณคุณค่าที่เป็นตัวแทนของมุมมองทางปรัชญาขององค์กร รวมทั้งจัดลำดับความสำคัญของและความรู้สึกของวัตถุประสงค์ ( Anderson , 1997 ) ในความรู้สึกที่แท้จริง ค่าเหล่านี้เป็นตัวแทนของ` ` " " จิตวิญญาณขององค์กร ( ชาร์ด และ โอคอนเนอร์ , 1997 ) และสะท้อนของความรู้สึกของจิตวิญญาณ และวัตถุประสงค์ ยิ่งจุดประสงค์ขององค์กร ireflected ในคุณค่าที่มีอิทธิพลต่อพันธกิจขององค์กรเป้าหมายและวัตถุประสงค์ ( แชนนอน , 1992 ) และในที่สุดให้มูลนิธิกิจการและบริบทซึ่งเป็นคนคิด ทำ และทำให้การตัดสินใจ ( สีน้ำตาล , 1992 ; คอลลินส์และ พอร์ราส , 1994 ; Rosen , 1992 ) แต่มันคือเป็นสิ่งสำคัญที่จะต้องทราบว่าสำหรับค่าเหล่านี้จะได้รับผลกระทบ พวกเขา ต้องสะท้อนให้เห็นถึงความต้องการภายใน ความเชื่อ และความคาดหวังของพนักงาน ( คอลลินส์และพอร์ราส , 1994 ) เช่น คำถามกลางในจิตวิญญาณในความกังวลทางธุรกิจคือว่าองค์กรและพนักงานสามารถใส่ค่าทางจิตวิญญาณของพวกเขาทำงาน ( มิลเลอร์1992 ) เพื่อให้พวกเขาสามารถค้นหาจุดประสงค์ที่สูงขึ้นของพวกเขาและความหมายในชีวิต ( เฟอร์กูสัน1993 ; Mandel , 1993 ; มิลเลอร์ , 1992 ; แซนฟอร์ด , 1993 )ตามที่แสดงในภาพด้านขวามือของรูปที่ 1 , ค่านิยมหลักขององค์กรร่างแผนธุรกิจและพนักงานแต่ละแผน ( Anderson , 1997 ) ที่แผนธุรกิจที่กำหนดขององค์กรธุรกิจต่าง ๆ และรัฐเฉพาะทิศทาง กรอบเวลาและเป้าหมาย ในการเปิดธุรกิจ เหล่านี้แผนกำหนดแผนของแต่ละบุคคลและทีมงานในระดับปฏิบัติการ ( Anderson , 1997 ; Schuler และแจ็คสัน , 1987 )หลายองค์กรที่มีค่าสูงส่ง แต่ไม่บูรณาการให้เป็นรายวันการปฏิบัติ ดังนั้น ความท้าทายที่สำคัญสำหรับองค์กรเพื่อให้แน่ใจว่าของมันพนักงานจัดนิสัยการทํางานของพวกเขากับค่านิยมหลักของบริษัท ( ชาร์ดและ โอคอนเนอร์ , 1997 ; Schuler และ แจ็คสัน , 1987 ) นี่คือเหตุผลที่มันเป็นสำคัญจิตวิญญาณที่ถูกตรวจสอบทั้งในองค์กร และระดับบุคคลที่แสดงที่ด้านล่างของรูปที่ 1 . แสดงวิธีการพื้นฐานองค์กรพัฒนาและกระตุ้นพนักงานเพื่อให้พวกเขาแสดงพฤติกรรมและประสิทธิภาพสูงที่จำเป็นเพื่อช่วยให้ บริษัท บรรลุ ของแผนธุรกิจ ( Schuler และไมเคิล , 1987 ) และมูลค่าตามเป้าหมาย ที่ความสำเร็จของกลยุทธ์ของ บริษัท ของ บริษัท แล้วก็ตามคุณค่าทางจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ตามที่แสดงในด้านซ้ายบนของรูปที่ 1แบบจำลองที่แสดงวงจรซ้ำอย่างไร คุณค่าทางจิตใจ สามารถบูรณาการทั่วทั้งองค์กร ตอนนี้เราใช้รูปแบบนี้เพื่อตรวจสอบจิตวิญญาณและองค์การพฤติกรรมอย่างใดอย่างหนึ่ง .