Market globalization, intensifying

Market globalization, intensifying competition and an increasing emphasis on
customer orientation are regularly cited as catalysing the surge in interest in supply
chain management (e.g. Gunasekaran et al., 2001; Webster, 2002). Against this
backdrop, effective supply chain management is treated as key to building a
sustainable competitive edge through improved inter and intra-firm relationships
(Ellinger, 2000). Supply chains comprise all activities associated with the flow and
transformation of goods from the raw material stage through to the end user
(Handfield and Nichols, 1999). A range of benefits has been attributed to supply chain
management, including reduced costs, increased market share and sales, and solid
customer relations (Ferguson, 2000). However, there is some evidence to suggest this
may be hyperbole rather than organizational reality. For example, Deloitte Consulting
reported that only 2 per cent of North American manufacturers ranked their supply
chains as world class, despite 91 per cent viewing supply chain management as
important, or critical, to organizational success (Thomas, 1999). Similarly, an
international study of modern manufacturing practices reported moderate uptake andperceived effectiveness of supply chain management (Clegg et al., 2002). In view of
these modest levels of uptake and effectiveness, one would expect interest in
developing measurement systems and metrics for evaluating supply chain
performance to be burgeoning. Moreover, it has been argued that measuring supply
chain performance can facilitate a greater understanding of the supply chain,
positively influence actors’ behaviour, and improve its overall performance (Chen and
Paulraj, 2004, p. 145). However, as we discuss shortly, until recently this topic has
received little attention and significant gaps remain in the literature. In the following
section, we offer a definition of performance measurement before moving on to outline
the methods used in this study

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ตลาดโลกาภิวัตน์ ทวีความรุนแรงการแข่งขันและความสำคัญเพิ่มขึ้นในลูกค้าวางอยู่เป็นประจำเรียกว่า catalysing คลื่นในดอกเบี้ยในการจัดหาการจัดการโซ่ (เช่น Gunasekaran และ al., 2001 เว็บสเตอร์ 2002) ต่อนี้ฉากหลัง บริหารห่วงโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพถือว่าเป็นคีย์เพื่อสร้างความแข่งขันอย่างยั่งยืนผ่านการปรับปรุงอินเตอร์ และความสัมพันธ์ภายในบริษัท(Ellinger, 2000) ห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการไหล และการเปลี่ยนแปลงของสินค้าจากขั้นตอนวัตถุดิบผ่านผู้(Handfield และนิโคล 1999) มีประโยชน์มีการบันทึกโซ่จัดการ รวมถึงลดต้นทุน ส่วนแบ่งตลาดเพิ่มขึ้น และการขาย และของแข็งลูกค้าสัมพันธ์ (เฟอร์กูสัน 2000) อย่างไรก็ตาม มีหลักฐานบางอย่างที่แนะนำนี้ได้ hyperbole มากกว่าความเป็นจริงขององค์กร ตัวอย่าง ให้คำปรึกษา Deloitteรายงานว่า เฉพาะ 2 ร้อยละของผู้ผลิตอเมริกาเหนือจัดอันดับจัดหาโซ่เป็นระดับโลก แม้มี 91 ร้อยดูบริหารห่วงโซ่อุปทานเป็นสำคัญ หรือ สำคัญ ความสำเร็จขององค์กร (Thomas, 1999) ในทำนองเดียวกัน การศึกษากระบวนการผลิตที่ทันสมัยนานาชาติรายงานการดูดธาตุอาหารปานกลาง andperceived ประสิทธิภาพของการบริหารห่วงโซ่อุปทาน (Clegg et al., 2002) ในมุมมองของระดับเหล่านี้เจียมเนื้อเจียมตัวดูดซับและประสิทธิภาพ หวังดอกเบี้ยในพัฒนาระบบการวัดและการวัดการประเมินห่วงโซ่อุปทานประสิทธิภาพจะเป็นลัทธิ นอกจากนี้ มันมีการโต้เถียงจัดที่วัดประสิทธิภาพห่วงโซ่สามารถอำนวยความสะดวกในความเข้าใจที่มากขึ้นของห่วงโซ่อุปทานบวกมีผลต่อพฤติกรรมของนักแสดง และปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานโดยรวม (เฉิน และPaulraj, 2004, p. 145) อย่างไรก็ตาม เป็นเราหารือในเร็ว ๆ นี้ เพราะ หัวข้อนี้ ได้ได้รับความสนใจน้อยและช่องว่างที่สำคัญในวรรณคดี ในต่อไปนี้ส่วน เราให้คำนิยามการวัดประสิทธิภาพการทำงานทั้งการจัดเค้าร่างวิธีการที่ใช้ในการศึกษานี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

โลกาภิวัตน์ตลาดทวีความรุนแรงการแข่งขันและความสำคัญเพิ่มขึ้นเกี่ยวกับ
การวางแนวของลูกค้าจะถูกอ้างถึงเป็นประจำ catalysing ไฟกระชากในความสนใจในการจัดหา
การจัดการห่วงโซ่ (เช่น Gunasekaran et al, 2001;. เว็บสเตอร์, 2002) ต่อนี้
ฉากหลังจัดการห่วงโซ่อุปทานที่มีประสิทธิภาพถือเป็นกุญแจสำคัญในการสร้างความ
สามารถในการแข่งขันอย่างยั่งยืนผ่านการปรับปรุงให้ดีขึ้นและความสัมพันธ์ระหว่างกันภายใน บริษัท
(Ellinger, 2000) ห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการไหลและ
การเปลี่ยนแปลงของสินค้าจากเวทีวัตถุดิบที่ผ่านไปยังผู้ใช้
(Handfield และนิโคลส์, 1999) ช่วงของผลประโยชน์ที่ได้รับการบันทึกให้ห่วงโซ่อุปทาน
การจัดการรวมถึงการลดค่าใช้จ่ายส่วนแบ่งการตลาดที่เพิ่มขึ้นและการขายและมั่นคง
ความสัมพันธ์กับลูกค้า (เฟอร์กูสัน, 2000) แต่มีหลักฐานบางอย่างที่จะแนะนำนี้
อาจจะอธิมากกว่าความเป็นจริงขององค์กร ยกตัวอย่างเช่นการให้คำปรึกษา Deloitte
รายงานว่าเพียงร้อยละ 2 ของผู้ผลิตในอเมริกาเหนือการจัดอันดับอุปทานของพวกเขา
เป็นกลุ่มระดับโลกแม้จะมีการดูร้อยละ 91 การจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น
สำคัญหรือสำคัญต่อความสำเร็จขององค์กร (โทมัส, 1999) ในทำนองเดียวกัน
การศึกษานานาชาติของการปฏิบัติการผลิตที่ทันสมัยรายงานดูดซึมปานกลาง andperceived ประสิทธิผลของการจัดการห่วงโซ่อุปทาน (Clegg et al., 2002) ในมุมมองของ
ระดับเจียมเนื้อเจียมตัวเหล่านี้ดูดซึมและประสิทธิผลหนึ่งคาดว่าจะได้ความสนใจใน
การพัฒนาระบบการวัดและตัวชี้วัดสำหรับการประเมินห่วงโซ่อุปทาน
ประสิทธิภาพการทำงานที่จะเติบใหญ่ นอกจากนี้ยังได้รับการถกเถียงกันอยู่ว่าวัดอุปทาน
ประสิทธิภาพห่วงโซ่สามารถอำนวยความสะดวกความเข้าใจมากขึ้นของห่วงโซ่อุปทาน,
บวกมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของนักแสดงและปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวม (เฉินและ
Paulraj 2004 พี. 145) อย่างไรก็ตามในขณะที่เราพูดคุยไม่นานจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ หัวข้อนี้ได้
รับความสนใจน้อยและช่องว่างที่สำคัญยังคงอยู่ในวรรณคดี ในต่อไปนี้
ส่วนที่เรานำเสนอความหมายของการวัดประสิทธิภาพการทำงานก่อนที่จะย้ายไปยังร่าง
วิธีการที่ใช้ในการศึกษานี้

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โลกาภิวัตน์ของตลาด การแข่งขันที่ทวีความรุนแรงและเพิ่มเน้น
ปฐมนิเทศลูกค้าเป็นประจำรวมทั้งรายละเอียดไฟกระชากในความสนใจในการจัดการห่วงโซ่อุปทาน
( เช่น gunasekaran et al . , 2001 ; Webster , 2002 ) กับฉากหลังนี้
, การจัดการห่วงโซ่อุปทานมีประสิทธิภาพจะถือว่าเป็นคีย์เพื่อสร้างการแข่งขันอย่างยั่งยืนผ่านการปรับปรุง
ขอบระหว่างกันและความสัมพันธ์
ภายในบริษัท( เอลิงเงอร์ , 2000 ) ห่วงโซ่อุปทานประกอบด้วยกิจกรรมทั้งหมดที่เกี่ยวข้องกับการไหลและ
เปลี่ยนสินค้าจากวัตถุดิบขั้นตอนผ่านเพื่อผู้ใช้
( handfield และ นิโคล , 1999 ) ช่วงของผลประโยชน์ที่ได้รับมาประกอบกับการจัดการโซ่อุปทาน
รวมทั้งลดต้นทุน เพิ่มส่วนแบ่งทางการตลาดและการขายและลูกค้าสัมพันธ์ที่มั่นคง
( เฟอร์กูสัน , 2000 ) อย่างไรก็ตามมีหลักฐานบางอย่างที่จะแนะนำนี้
อาจจะพบมากกว่าความเป็นจริง องค์การ ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่ปรึกษา
รายงานว่า เพียงร้อยละ 2 ของผู้ผลิตในอเมริกาเหนือการจัดอันดับห่วงโซ่อุปทาน
เป็นเวิลด์คลาส แม้จะมีร้อยละ 91 ดูการจัดการห่วงโซ่อุปทานเป็น
สําคัญหรือวิกฤต เพื่อความสำเร็จขององค์การ ( Thomas , 1999 ) ในทำนองเดียวกันการ
การศึกษานานาชาติของการปฏิบัติการการผลิตที่ทันสมัยมีปานกลางรับรู้ประสิทธิผลของการจัดการโซ่อุปทาน ( แคล็ก et al . , 2002 ) ในมุมมองของ
เหล่านี้เจียมเนื้อเจียมตัวระดับการดูดซึมและประสิทธิภาพที่คาดหวังความสนใจในการพัฒนาระบบการวัดและเมตริก

ใส่โซ่สำหรับการประเมินผลเพื่อความ . นอกจากนี้ยังเป็นที่ถกเถียงกันว่า วัดจัดหา
การแสดงโซ่สามารถช่วยให้เข้าใจมากขึ้นของห่วงโซ่อุปทาน
บวกมีอิทธิพลต่อพฤติกรรมของนักแสดง และปรับปรุงประสิทธิภาพโดยรวมของ ( เฉินและ
paulraj , 2547 , หน้า 145 ) แต่ที่เราคุยกันไม่นาน จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ หัวข้อนี้ได้รับความสนใจเล็ก ๆน้อย ๆและช่องว่างที่สําคัญ
ยังคงอยู่ในวรรณคดี ใน
มาตราต่อไปนี้เราให้นิยามของการวัดประสิทธิภาพ ก่อนที่จะย้ายร่าง
วิธีการที่ใช้ในการศึกษาครั้งนี้