2. Literature review2.1. Complement

2. Literature review
2.1. Complementarity
The original concept “complementarities” was first introduced by Edgeworth [12] in which he defined activities as complements, if doing (more of) any one of them increases the returns to doing (more of) the others. By drawing on lattice theory1 and supermodularity,2 Milgrom and Roberts [10] and [11] proposed that some organizational activities and practices are mutually complementary and so tend to be adopted together, with each enhancing the contribution of the other. Therefore, the impact of a system of complementary practices will be greater than the sum of its parts because of the synergistic effects of bundling practices together.

Many researchers have investigated the complementary relationship among various business practices. For example, Black and Lynch [13] argued that, until recently, there had been very little direct analysis of the impact of workplace practices on productivity. They found some synergies among various workplace practices but concluded that the important issue is not whether an organization adopts a particular work practice but rather how that work practice is implemented in conjunction with other complementary practices. Bresnahan et al. [14] surveyed approximately 400 large firms to obtain information on the aspects of organizational structure such as allocation of decision rights, workforce composition, and investments in human capital. They found that these work practices are correlated with each other, and argued that these practices are part of a complementary system.

The complementarity concept offers a useful perspective to understand the complex relationships among KM strategies and practices.3 In our work, complementarity indicates a condition of increasing returns in which adopting (doing more) of an activity (e.g. implementation of certain KM strategy) has a higher payoff when simultaneously adopting (doing more) of a complementary activity (e.g. implementation of another KM strategy).

2.2. KM strategies and complementarity
A relatively small number of studies have addressed the relationship between KM strategies and organizational performance because of the difficulty in measuring and quantifying the value of knowledge. These studies can be classified into two categories depending on how they implicitly define the relationship among KM strategies as being either complementary or non-complementary. Illustrative studies in each of these categories are listed in Table 1.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2 การทบทวนวรรณกรรม
2.1 Complementarity
แนวคิดเดิม "complementarities" ถูกนำมาใช้ครั้งแรก โดย Edgeworth [12] ซึ่งเขากำหนดกิจกรรมเป็นการเติมเต็ม ถ้าทำ (อย่างน้อย) ใดก็เพิ่มกลับทำ (น้อย) ผู้อื่น โดยการวาดโครงตาข่ายประกอบ theory1 และ supermodularity2 Milgrom และโรเบิตส์ [10] [11] การนำเสนอ และบางกิจกรรมขององค์กรและการปฏิบัติเป็นส่วนเสริมซึ่งกัน และดังนั้น มักจะนำมาใช้กัน กับแต่ละประสิทธิภาพของอื่น ๆ ดังนั้น ผลกระทบของระบบปฏิบัติเสริมจะมากกว่าผลรวมของชิ้นส่วนเนื่องจากผลกระทบจากพลังรวมปฏิบัติกัน

นักวิจัยจำนวนมากได้สืบสวนเสริมความสัมพันธ์ระหว่างการดำเนินธุรกิจต่าง ๆ ตัวอย่าง สีดำและ Lynch [13] โต้เถียงว่า เพราะ มีได้วิเคราะห์โดยตรงน้อยมากของผลกระทบของการปฏิบัติงานกับประสิทธิภาพการ พวกเขาพบบางอย่างแยบยลในการปฏิบัติงานต่าง ๆ แต่สรุปว่า ปัญหาสำคัญคือ ไม่ว่าองค์กร adopts ปฏิบัติเฉพาะงาน แต่เป็น วิธีที่ทำงานปฏิบัติใช้ในร่วมกับวิธีอื่น ๆ เพิ่มเติม Bresnahan et al [14] สำรวจประมาณ 400 ขนาดใหญ่บริษัทได้รับข้อมูลในด้านของโครงสร้างองค์กรเช่นการจัดสรรสิทธิการตัดสินใจ องค์ประกอบของบุคลากร และการลงทุนในทุนมนุษย์ พวกเขาพบว่าเหล่านี้ปฏิบัติงาน correlated กัน และโต้เถียงว่า ปฏิบัติเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบเพิ่มเติม

แนวคิด complementarity เสนอมุมมองที่มีประโยชน์เพื่อให้เข้าใจความสัมพันธ์ที่ซับซ้อนระหว่างกลยุทธ์ KM และ practices.3 ในการทำงานของเรา complementarity ระบุเงื่อนไขของผลตอบแทนเพิ่มขึ้นในการใช้ (ทำขึ้น) ของกิจกรรม (เช่นนำไปใช้กำหนดกลยุทธ์ KM) มีผลตอบแทนสูงเมื่อพร้อมใช้ (ทำขึ้น) ของกิจกรรมเสริม (เช่น ดำเนินกลยุทธ์ KM อีก)

2.2 กลยุทธ์ KM และ complementarity
จำนวนศึกษาค่อนข้างเล็กมีอยู่ความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ KM และประสิทธิภาพขององค์กรเนื่องจากความยากในการวัด และ quantifying คุณค่าของความรู้ การศึกษานี้สามารถแบ่งได้สองประเภทตามวิธีนัยกำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ KM เป็นการเสริม หรือไม่เสริม การศึกษาในแต่ละประเภทเหล่านี้แสดงอยู่ในตารางที่ 1

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

2 . การทบทวนวรรณกรรม
2.1 . ข้อมูล
แนวคิดต้นฉบับ " ที่กำลัง " เป็นครั้งแรก โดยเอดจ์เวิร์ท [ 12 ] ที่เขากำหนด กิจกรรมเสริม ถ้าทำอะไร ( เพิ่มเติม ) ได้เพิ่มกลับไปทำ ( เพิ่มเติม ) คนอื่น โดยวาด theory1 supermodularity ขัดแตะและ ,2 milgrom โรเบิร์ต [ 10 ] และ [ 11 ] เสนอว่าบางองค์กรกิจกรรมและการปฏิบัติร่วมกัน เสริม และมีแนวโน้มที่จะใช้ร่วมกันกับการบริจาคของแต่ละอื่น ๆ ดังนั้น ผลกระทบของระบบปฏิบัติที่สมบูรณ์จะเป็นมากกว่าผลรวมของชิ้นส่วนของมันเพราะผลที่การรวมกลุ่มการปฏิบัติด้วยกัน

นักวิจัยหลายคนได้ศึกษาความสัมพันธ์ระหว่างการปฏิบัติทางธุรกิจแบบต่างๆ เช่น สีดำ และ ลินช์ [ 13 ] แย้งว่าจนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ได้มีการวิเคราะห์โดยตรงน้อยมาก ผลของการปฏิบัติงานในการผลิตพวกเขาพบ synergies ระหว่างการปฏิบัติงานต่าง ๆ แต่สรุปได้ว่า ปัญหาที่สำคัญคือ ไม่ว่าองค์กร adopts ปฏิบัติงานโดยเฉพาะ แต่วิธีที่ใช้ในการปฏิบัติงานร่วมกับการปฏิบัติประกอบอื่น ๆ เบร าฮาน et al .[ 14 ] สำรวจบริษัทขนาดใหญ่ประมาณ 400 เพื่อให้ได้ข้อมูลเกี่ยวกับลักษณะของโครงสร้างองค์กร เช่น การจัดสรรสิทธิการตัดสินใจของบุคลากร และการลงทุนในทุนมนุษย์ พวกเขาพบว่า การปฏิบัติงานมีความสัมพันธ์กับแต่ละอื่น ๆและเป็นที่ถกเถียงกันว่าพฤติกรรมเหล่านี้เป็นส่วนหนึ่งของระบบประกอบ .

แนวคิดส่งเสริมให้มุมมองที่เป็นประโยชน์ที่จะเข้าใจความซับซ้อนความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ km และการปฏิบัติ 3 ในงานของเรา ข้อมูลบ่งชี้สภาพของการเพิ่มผลตอบแทนที่ใช้ ( ทำมากกว่า ) ของกิจกรรม เช่น การใช้กลยุทธ km แน่นอน ) ได้ผลตอบแทนสูงกว่า เมื่อพร้อมใช้ ( ทำ ) ของกิจกรรมทางเลือกเช่นการดำเนินการอื่นทางกลยุทธ์ ) .

. . กลยุทธ์ km และ complementarity
เป็นจำนวนที่ค่อนข้างเล็กของการศึกษาได้กล่าวถึงความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ km และประสิทธิภาพองค์การเพราะความยากในการวัดปริมาณและมูลค่าของความรู้การศึกษาเหล่านี้สามารถแบ่งออกเป็นสองประเภทขึ้นอยู่กับวิธีที่พวกเขาโดยปริยาย กำหนดความสัมพันธ์ระหว่างกลยุทธ์ km เป็นเหมือนกันหรือไม่สมบูรณ์แบบ ศึกษาตัวอย่างในแต่ละประเภทเหล่านี้มีการระบุไว้ในตารางที่ 1