B For other groups:– freshly recrui

B For other groups:
– freshly recruited;
– in the middle of their career; or
– supporting their final promotion.
5. How does the organization make its expectations of talents explicit?
B A clear (competence) profile of our talents.
B The career paths we have laid out for them.
B The jobs and assignments that are carefully selected for them.
B Other.
Principle 4: offer mentoring by true role models, or: ‘‘Where are the role models?’’
In my daily working practice I began to notice a huge contrast between the preferred
learning styles and the design of talent programs.
Manon Ruijters (2006), a Dutch professor on learning and development, has found through
her research that talents, especially future leaders, have two preferred modes of learning, of
which observing role models is one (the other, unsurprisingly, is learning by discovering, by
doing). Through observation talents learn what works best and how to build their own best
practices. Talents, her research further finds, are not afraid to make mistakes and are driven
by results and challenges. Learning in a safe, classroom environment holds little appeal and
is even perceived as childish.
Career planning and career development is based on the former preference: offer talents
attractive jobs, positions and projects and this will undoubtedly lead to a superior learning
experience. In fact, a better learning experience may be difficult (if impossible) to find. A
company I visited some time ago embodied this principle perfectly. For each job of
importance (for which career planning was either meaningful, or a necessity) HR offered
‘‘experience navigators’’. These navigators provided an attractively and visually designed
map of mandatory, optional and required work experience, whether those are projects, jobs,
countries or regions.
Besides relevant work experience, it can greatly aid the talent’s development to observe a
more experienced colleague – a role model. And in this regard I notice an omission in what
HRD is able to offer. Whether you are a leader, manager or specialist, the better you get, the
smaller the group of role models from which you can learn. In addition, the higher you get
promoted, the less ‘‘exposure’’ to role models you will have in daily working life. When do
talents meet their role models during and in their work?
Don’t get me wrong: organizations spend quite some time, effort and money in this area.
Mentoring (Jones, 2008), coaching, intervision and supervision are all examples of
interventions that bring peers into contact with each other to exchange their work
experiences. My concern is whether anything worthwhile is learned during these interventions.
Why? Because most often these interventions take place somewhere outside of the daily
environment, in a beautiful location and isolated from the workplace. Brain@work (van
Dinteren and Lazeron, 2010) criticises whether you can learn anything about your work outside
of your work environment. Why is mentoring such an effective intervention to accelerate the
development of talents? The neurological explanation stems from the fact that our brains are
wired with mirror neurons that will literally mimic real life examples of role models. Mirror
neurons work all the time, but the transfer of what role models can teach you is multiplied by
learning in your real-life work environment, if only for the sake that this helps your brain
remember the learning once you are on your own, back at work.
My plea is therefore for mentoring to take place during work time and in the working
environment – not by philosophising together in the boardroom, but by attending a board
meeting together. This will require a careful briefing of prospective mentors by HRD,

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บีในกลุ่มอื่น ๆ:
– คัดสด;
– ระหว่างการ งาน หรือ
– สนับสนุนตนสุดท้ายโปรโมชั่น.
5 วิธีไม่องค์กรที่ทำให้ความคาดหวังของความชัดเจน?
B A โพรไฟล์ชัดเจน (ความสามารถ) ของความสามารถของเรา
B เส้นทางอาชีพเราได้วางไว้.
B งานและการมอบหมายที่เลือกไว้อย่างรอบคอบ
B อื่น ๆ .
4 หลัก: ให้บริการปรึกษา โดยแบบจำลองบทบาทที่เป็นจริง หรือ: ''ที่มีแบบจำลองบทบาท '
ในแบบฝึกหัดของฉันทำงานทุกวัน เริ่มสังเกตเห็นความคมชัดขนาดใหญ่ระหว่างต้อง
เรียนรู้ลักษณะและการออกแบบของพรสวรรค์โปรแกรม
Manon Ruijters (2006), ศาสตราจารย์ดัตช์ในการเรียนรู้และพัฒนา พบผ่าน
เธอวิจัยที่พรสวรรค์ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำ มีสองโหมดการเรียนรู้ ของ
การสังเกตรูปแบบบทบาทเป็นหนึ่ง (อื่น ๆ ประกอบ เป็นการเรียนรู้ โดยค้นพบ โดย
ทำ) ผ่านการสังเกต สามารถเรียนรู้อะไรได้ผลดีที่สุดและวิธีการสร้างส่วนของตนเอง
ปฏิบัติ พรสวรรค์ ค้นหางานวิจัยของเธอต่อไป ไม่กลัวทำผิดพลาด และจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์และความท้าทาย เรียนรู้ในการเซฟ สภาพแวดล้อมห้องเรียนมีน้อยอุทธรณ์ และ
แม้จะถือว่าเป็นการพูดแบบเด็ก
สายอาชีพ และวางแผนพัฒนาอาชีพตามความเดิม: มีพรสวรรค์
งานน่าสนใจ ตำแหน่งงาน และโครงการ และนี้จะไม่ต้องสงสัยนำไปสู่การเรียนรู้ห้อง
พบ ในความเป็นจริง ประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีได้ยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ในการ ค้นหา A
บริษัทเยี่ยมเวลาผ่านมารวบรวมไว้นี้หลักอย่างสมบูรณ์ สำหรับแต่ละงานของ
ความสำคัญ (สำหรับอาชีพการวางแผนมีความ หมาย หรือ มีความจำเป็น) HR เสนอ
'' ประสบการณ์อันนี้ทำให้ '' อันนี้ทำให้เหล่านี้มีตัวอย่าง และเห็นออก
แผนที่บังคับ ไม่จำเป็น และต้องการทำงานประสบการณ์ ว่าเหล่านั้นคือโครงการ งาน,
ประเทศหรือภูมิภาค
นอกจากประสบการณ์การทำงานที่เกี่ยวข้อง มันสามารถมากช่วยพัฒนาความสามารถที่จะสังเกตการ
ร่วมประสบการณ์มาก – ตัวอย่าง และในการนี้ผมสังเกตเห็นการกระทำการในสิ่งอัน
HRD จะสามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำ ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยว ชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ การ
โมเดลขนาดเล็กกลุ่มบทบาทจากที่ที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ ยิ่งหา
ส่งเสริม น้อย ''สัมผัส '' กับบทบาทแบบที่คุณจะได้ในชีวิตประจำวันทำงาน เมื่อทำ
พรสวรรค์ตรงกับแบบจำลองบทบาทของพวกเขาในระหว่าง และ ในงาน?
ดอนไม่รับฉันไม่ถูกต้อง: องค์กรใช้ค่อนข้างบางเวลา ความพยายาม และเงินในพื้นที่นี้
Mentoring (Jones, 2008), ฝึก intervision และดูแลเป็นตัวอย่างของ
งานที่เพื่อนไปยังฝั่งกันแลกเปลี่ยนงาน
ประสบการณ์ ความกังวลของฉันคือ ว่าอะไรคุ้มค่าได้เรียนรู้ในงานวิจัยเหล่านี้
ทำไม เนื่องจากมักแทรกแซงเหล่านี้เกิดขึ้นอยู่นอกวัน
สิ่งแวดล้อม บรรยากาศดี และแยกจากทำการ Brain@work (ตู้
Dinteren และ Lazeron, 2010) criticises ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับงานนอก
ของคุณทำงาน ทำไมไม่ปรึกษาดังกล่าวมีผลแทรกแซงเพื่อเร่งการ
พัฒนาพรสวรรค์ คำอธิบายระบบประสาทลำต้นจากการที่สมองของเรา
สายกับ neurons กระจกที่จะเลียนแบบตัวอย่างชีวิตจริงของแบบจำลองบทบาทอย่างแท้จริง กระจก
neurons ทำงานตลอดเวลา แต่การโอนอะไรแบบจำลองบทบาทสามารถสอนคูณ
เรียนในระบบของคุณทำงานในชีวิตจริง ถ้าเฉพาะสำหรับสาเกว่านี้ช่วยให้สมองของคุณ
จำการเรียนรู้เมื่อคุณอยู่บนหลังของคุณเอง ที่ทำงาน
วอนของฉันจึงเป็นการปรึกษาการทำใน ระหว่างเวลาทำงาน และ ในการทำงาน
สภาพแวดล้อมไม่ philosophising กันในห้องประชุม แต่ จากการเข้าร่วมกระดาน
ประชุมกัน นี้จะต้องรายงานระวังของ mentors อนาคตโดย HRD

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

B สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :
- สดรับคัดเลือก;
- ในช่วงกลางของอาชีพของพวกเขา; หรือ
- สนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
5 วิธีที่จะทำให้องค์กรคาดหวังของความสามารถอย่างชัดเจน?
BA ชัดเจน (ความสามารถ) รายละเอียดของความสามารถของเรา
B เส้นทางอาชีพที่เราได้วางไว้สำหรับพวกเขา
B งานและการมอบหมายงานที่ได้รับการคัดเลือกมาอย่างดีสำหรับพวกเขา
B อื่น ๆ
หลักการที่ 4: ข้อเสนอการให้คำปรึกษาโดยแบบอย่างจริงหรือ: '' อยู่ที่ไหนแบบอย่าง ''
ในทางปฏิบัติในการทำงานในชีวิตประจำวันของฉันผมเริ่มสังเกตเห็นความแตกต่างอย่างมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบของโปรแกรมสามารถ
ท่วม Ruijters (2006), ศาสตราจารย์ชาวดัตช์ในการเรียนรู้และพัฒนาได้พบผ่าน
การวิจัยของเธอที่มีความสามารถพิเศษโดยเฉพาะอย่างยิ่งผู้นำในอนาคตมีสองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
ซึ่งสังเกตแบบอย่างเป็นหนึ่ง (อีกแปลกใจคือการเรียนรู้โดยการค้นพบโดย
ทำ) ผ่านการสังเกตความสามารถเรียนรู้สิ่งที่ดีที่สุดและวิธีการสร้างที่ดีที่สุดของตัวเอง
ปฏิบัติ ความสามารถการวิจัยของเธอต่อไปพบไม่กลัวที่จะทำผิดและถูกผลักดัน
โดยผลและความท้าทาย การเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมที่ปลอดภัยในห้องเรียนถืออุทธรณ์น้อยและ
เป็นที่รับรู้แม้ในขณะที่หน่อมแน้ม
ในการวางแผนอาชีพและการพัฒนาอาชีพจะขึ้นอยู่กับการตั้งค่าเดิมมีความสามารถ
ที่น่าสนใจงานตำแหน่งและโครงการนี้ไม่ต้องสงสัยจะนำไปสู่การเรียนรู้ที่ดีกว่า
ประสบการณ์ ในความเป็นจริงประสบการณ์การเรียนรู้ที่ดีขึ้นอาจจะยาก (ถ้าเป็นไปไม่ได้) ที่จะหา
บริษัท ผมไปเยี่ยมเวลาที่ผ่านมาเป็นตัวเป็นตนหลักการนี้ได้อย่างสมบูรณ์ สำหรับงานของแต่ละ
ความสำคัญ (ซึ่งวางแผนอาชีพเป็นอย่างใดอย่างหนึ่งที่มีความหมายหรือความจำเป็น) HR เสนอ
'' ผู้นำประสบการณ์ '' ผู้นำเหล่านี้ให้น่าสนใจและสายตาออกแบบ
แผนที่บังคับตัวเลือกและจำเป็นต้องมีประสบการณ์ในการทำงานไม่ว่าจะเป็นผู้ที่มีโครงการ, งาน,
ประเทศหรือภูมิภาค
นอกจากประสบการณ์ในการทำงานที่เกี่ยวข้องก็สามารถช่วยพัฒนาความสามารถในการสังเกต
เพื่อนร่วมงานที่มีประสบการณ์มากขึ้น - บทบาท รูปแบบ และในเรื่องนี้ผมสังเกตเห็นการละเลยในสิ่งที่
HRD สามารถนำเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็นผู้นำที่ผู้จัดการหรือผู้เชี่ยวชาญที่ดีกว่าที่คุณได้รับ
กลุ่มขนาดเล็กของแบบอย่างที่คุณสามารถเรียนรู้ นอกจากนี้ที่สูงขึ้นคุณจะได้รับ
การส่งเสริมการลงทุนน้อย '' สัมผัส '' ที่จะเป็นแบบอย่างที่คุณจะมีในชีวิตการทำงานในชีวิตประจำวัน เมื่อทำ
? ความสามารถตอบสนองรูปแบบบทบาทของพวกเขาในระหว่างและในการทำงานของพวกเขา
ไม่ได้รับฉันผิด: องค์กรที่ใช้เวลาค่อนข้างบางเวลาความพยายามและเงินในบริเวณนี้
การให้คำปรึกษา (โจนส์, 2008) การฝึก Intervision และการกำกับดูแลที่เป็นตัวอย่างของ
การแทรกแซง ที่นำเพื่อนเข้ามาติดต่อกับแต่ละอื่น ๆ เพื่อแลกเปลี่ยนการทำงานของพวกเขา
ประสบการณ์ ความกังวลของฉันคือว่าสิ่งที่คุ้มค่าคือการเรียนรู้ในระหว่างการแทรกแซงเหล่านี้
ทำไม? เพราะส่วนใหญ่มักจะแทรกแซงเหล่านี้จะเกิดขึ้นที่ใดที่หนึ่งด้านนอกของทุกวัน
สภาพแวดล้อมในสถานที่ที่สวยงามและแยกออกจากสถานที่ทำงาน สมอง @ การทำงาน (รถตู้
Dinteren และ Lazeron 2010) วิพากษ์วิจารณ์ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับการทำงานของคุณอยู่นอก
สภาพแวดล้อมการทำงานของคุณ ทำไมการให้คำปรึกษาเช่นการแทรกแซงที่มีประสิทธิภาพในการเร่ง
การพัฒนาความสามารถ? คำอธิบายทางระบบประสาทที่เกิดจากความจริงที่ว่าสมองของเราจะ
มีสายที่มีเซลล์ประสาทกระจกที่แท้จริงจะเลียนแบบตัวอย่างชีวิตจริงของแบบอย่าง กระจก
เซลล์ประสาททำงานตลอดเวลา แต่การถ่ายโอนของสิ่งที่เป็นแบบอย่างที่สามารถสอนคุณคูณด้วย
การเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณในชีวิตจริงถ้าเพียงเพื่อประโยชน์ว่านี้จะช่วยให้สมองของคุณ
จำการเรียนรู้เมื่อคุณอยู่ด้วยตัวคุณเองกลับ ในที่ทำงาน
ของฉันคือข้ออ้างสำหรับการให้คำปรึกษาจึงจะเกิดขึ้นในช่วงเวลาการทำงานและการทำงานใน
สภาพแวดล้อมที่ - โดยไม่ philosophising ร่วมกันในห้องประชุม แต่โดยคณะกรรมการที่เข้าร่วม
ประชุมด้วยกัน นี้จะต้องมีการบรรยายสรุปอย่างระมัดระวังของผู้ให้คำปรึกษาที่คาดหวังโดย HRD,

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

B สำหรับกลุ่มอื่น ๆ :

มาสดๆ ) ; และในช่วงกลางของอาชีพของตน หรือเพื่อสนับสนุนการส่งเสริมสุดท้าย
.
5 ทำไมองค์กรให้ความคาดหวังของความสามารถของระบบ ?
b ชัดเจน ( ความสามารถ ) โปรไฟล์ของความสามารถของเรา .
b งานเส้นทางที่เราได้เตรียมไว้ให้พวกเขา .
b งาน และมอบหมายงานที่เลือกอย่างระมัดระวังสำหรับพวกเขา .
b
2 : หลักการอื่น ๆเสนอให้โดยแบบจำลองบทบาทที่แท้จริง หรือ : ' 'where เป็นแบบอย่าง ? ' '
ในการปฏิบัติของผมทุกวัน ผมเริ่มสังเกตุเห็นความคมชัดมากระหว่างที่ต้องการ
รูปแบบการเรียนรู้และการออกแบบโปรแกรมความสามารถพิเศษ
มานนท์ ruijters ( 2006 ) , ศาสตราจารย์ ดัตช์ ในการเรียนรู้ และการพัฒนา ได้พบผ่าน
เธองานวิจัยที่ความสามารถ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในอนาคตผู้นำได้สองโหมดที่ต้องการของการเรียนรู้ของ
ซึ่งสังเกตบทบาทรุ่นหนึ่ง ( อื่น ๆ , แปลกใจ , การเรียนรู้โดยการค้นพบ โดย
ทำ ) จากการสังเกตความสามารถเรียนรู้สิ่งที่ดีที่สุดและวิธีการสร้างแนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด
ของตัวเอง ความสามารถของเธอ การวิจัยพบว่า ไม่กลัวที่จะทำผิดพลาดและจะขับเคลื่อน
โดยผลลัพธ์ และความท้าทาย เรียนรู้ความปลอดภัยในสภาพแวดล้อมในห้องเรียนมีการอุทธรณ์น้อย
จะมองว่า ไร้สาระ การวางแผนและพัฒนาอาชีพอาชีพ
ขึ้นอยู่กับความชอบอดีต : มีความสามารถ
มีเสน่ห์ งาน ตำแหน่ง และโครงการนี้ไม่ต้องสงสัยจะนำไปสู่ประสบการณ์การเรียนรู้
superior ในความเป็นจริง ดีกว่า ประสบการณ์การเรียนรู้อาจจะยาก ( ถ้าเป็นไปได้ ) เพื่อหา เป็นบริษัทที่ผมเข้าเยี่ยมชม
เมื่อนานมาแล้วใช้หลักการนี้อย่างสมบูรณ์ สำหรับงานแต่ละงานของ
ความสำคัญ ( ซึ่งการวางแผนอาชีพก็มีความหมายหรือจำเป็น ) HR เสนอ
''experience navigators ' ' ต้นหนเหล่านี้ให้เติบโตและออกแบบ
มองเห็นแผนที่บังคับตัวเลือกและประสบการณ์การทำงาน ไม่ว่าจะเป็นโครงการ งาน

ประเทศหรือภูมิภาค นอกเหนือจากประสบการณ์งานที่เกี่ยวข้องสามารถอย่างมากช่วยการพัฒนาความสามารถสังเกต
ประสบการณ์มากขึ้น เพื่อนร่วมงานและแบบอย่าง และในการนี้ ผมสังเกตเห็นว่า มีการละเลยในสิ่งที่
HRD สามารถเสนอ ไม่ว่าคุณจะเป็น หัวหน้า ผู้จัดการ หรือผู้เชี่ยวชาญ ดีกว่าที่คุณได้รับ ,
ขนาดเล็กกลุ่มแบบอย่างซึ่งคุณสามารถเรียนรู้ได้ นอกจากนี้ยิ่งคุณรับ
เลื่อนตำแหน่ง น้อย ' 'exposure ' ' กับบทบาทนางแบบ คุณจะต้องทำงานในแต่ละวันชีวิต เมื่อทำ
ความสามารถตอบสนองบทบาทของพวกเขาใน และในงานของพวกเขา
อย่าเข้าใจผิด : องค์กรใช้เวลา , ความพยายามและเงินในพื้นที่นี้ .
แอฟริกัน ( Jones , 2008 ) , ฝึกการ intervision ตัวอย่างทั้งหมดของ
การแทรกแซงที่พาเพื่อนไปติดต่อกับแต่ละอื่น ๆเพื่อแลกเปลี่ยนประสบการณ์การทำงาน
.ความกังวลของฉันคือว่าอะไรคุ้มค่าเรียนในระหว่างการแทรกแซงเหล่านี้ .
ทำไม ? เพราะส่วนใหญ่มักจะการแทรกแซงเหล่านี้เกิดขึ้นที่ใดที่หนึ่งนอกสภาพแวดล้อมทุกวัน
, ในสถานที่ที่สวยงาม และที่แยกได้จากที่ทำงาน ทำงานสมอง @ (
dinteren รถตู้และ lazeron 2010 ) criticises ไม่ว่าคุณสามารถเรียนรู้อะไรเกี่ยวกับการทำงานของคุณนอก
ของสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณทำไมแอฟริกันเช่นประสิทธิภาพการแทรกแซงเพื่อเร่งการพัฒนาของความสามารถ คำอธิบายทางประสาทวิทยาเกิดจากข้อเท็จจริงที่ว่าสมองของเรา
สายกระจกประสาทที่แท้จริงจะเลียนแบบชีวิตจริงตัวอย่างแบบอย่าง . เซลล์ประสาทกระจก
ทำงานตลอดเวลา แต่ถ่ายทอดสิ่งที่บทบาทสามารถสอนคุณคูณด้วย
การเรียนรู้ในสภาพแวดล้อมการทำงานของคุณชีวิตจริงถ้าเพื่อที่ นี้จะช่วยให้สมองจดจำการเรียนรู้
เมื่อคุณอยู่บนของคุณเอง กลับมาทำงาน
ข้ออ้างของฉันดังนั้นสำหรับแอฟริกันที่จะใช้สถานที่ในเวลาทำงาน และในสภาพแวดล้อมการทำงานโดย philosophising –
ไม่ร่วมกันในการประชุม แต่โดยการเข้าร่วมประชุมคณะกรรมการ
ด้วยกัน นี้จะต้องมีการสรุประวังอนาคตพี่เลี้ยง โดยพัฒนาทรัพยากรบุคคล