1. IntroductionThe integration and

1. Introduction
The integration and management of logistics and manufacturing
are fundamental dimensions of interorganizational strategy (e.g.,
Pagh & Cooper, 1998). Indeed, observers are increasingly perceiving
supply chains as essential representations of interorganizational
relationships; some researchers even argue that competition has
shifted from firm vs. firm competition towards supply chain vs. supply
chain struggles (e.g., Ketchen & Hult, 2007). This development implies
the growing importance of management of supply relationships.
Previous work on supply chain management has focused on
understanding how logistics can interact with strategy and structure
in order to provide a manufacturing firm with a competitive advantage
(cf. Stock, Greis & Kasarda, 1998). This concern has also started to cover
the use of logistics resources (cf. Gadde, Håkansson, Jahre & Persson,
2002; Jahre, Gadde, Håkansson, Harrison & Persson, 2006). From a
resource interaction standpoint (e.g., Håkansson & Waluszewski,
2002; Wedin, 2001), the value of resources depends on their
combinations with other resources, both inside and outside organizational
boundaries.
The basic rationale of the present paper is that mainstream supply
chain management essentially builds on the strategies, structures and
resource combinations that seem appropriate for manufacturers and
retailers; that is, the organizations that are traditionally the supply
chain's primary actors (cf. Lambert, Cooper & Pagh, 1998). The
literature has not directed sufficient attention to the so-called support
actors, such as logistics service providers, and their view of supply
management.
This is unfortunate given the importance of companies trying to
understand, from the perspective of the other participating actors,
how their relationships and networks function (cf. Håkansson & Ford,
2002: 138). Idea structures, which represent an actor's underlying
knowledge, ideas, and goals, influence the actor's viewpoint. A clearer
and more articulate idea structure enables the interacting parties to
understand each other better (Baraldi & Waluszewski, 2005;
Håkansson & Waluszewski, 2002). The value chain model (Porter,
1985) is the field's dominant idea structure and provides the basic
explanation behind the imbalanced focus on manufacturers and
retailers in the supply chain literature. Like other areas of strategic
management, the supply literature is “chained to the value chain,” to
borrow a phrase from Normann (2001). Furthermore, idea structures
have an intimate association with activated structures. The supply
chain literature has a corresponding close association between the
value chain model and the emphasis on supply chains.
This study aims to unchain the logistics service provider from the
value chain logic by addressing the following questions: What are the
basic differences between the idea structures and the associated
activated structures, guiding logistics service providers and their
customers? How will such differences influence the perception and
combination of resources in supply relationships?
The well-known value chain model (Porter, 1985), and the more
recent value network model (Stabell & Fjeldstad, 1998) represent two
important idea structures in supply relationships. The common notion
of supply chains and the more recent perspective of supply networks
are regarded as the main activated supply structures. The 4 Resource
Interaction framework (e.g., Håkansson & Waluszewski, 2002) is used
shippers and logistics service providers

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

1. บทนำรวมและการจัดการโลจิสติกส์และการผลิตมีมิติพื้นฐานของกลยุทธ์ interorganizational (เช่นPagh และคูเปอร์ 1998) แน่นอน ผู้สังเกตการณ์มาก perceivingโซ่อุปทานเป็น interorganizational ที่สำคัญแทนความสัมพันธ์ นักวิจัยบางได้โต้เถียงว่า แข่งขันได้เปลี่ยนจากบริษัทเทียบกับการแข่งขันของบริษัทต่อโซ่เทียบกับอุปทานสายต่อสู้ (เช่น Ketchen และ Hult, 2007) หมายถึงการพัฒนานี้ความสำคัญเพิ่มขึ้นการจัดการอุปทานความสัมพันธ์ของมีเน้นทำงานก่อนหน้านี้ในการบริหารห่วงโซ่อุปทานทำความเข้าใจว่าโลจิสติกส์สามารถโต้ตอบกับกลยุทธ์และโครงสร้างเพื่อให้บริษัทที่ผลิต มีความ(มัทธิวหุ้น Greis & Kasarda, 1998) ปัญหานี้ก็กำลังเริ่มจะครอบคลุมการใช้ทรัพยากรด้านโลจิสติกส์ (cf. Gadde, Håkansson, Jahre และ Persson2002 Jahre, Gadde, Håkansson, Harrison และ Persson, 2006) จากการอันโต้ตอบทรัพยากร (เช่น Håkansson และ Waluszewski2002 Wedin, 2001) ค่าของทรัพยากรขึ้นอยู่กับความชุดกับทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งภายใน และภาย นอกองค์กรขอบเขตการเหตุผลพื้นฐานของกระดาษปัจจุบันมีอุปทานที่สำคัญการจัดการโซ่หลักสร้างบนกลยุทธ์ โครงสร้าง และชุดทรัพยากรที่ดูเหมือนเหมาะสำหรับผู้ผลิต และร้านค้าปลีก นั่นคือ องค์กรที่มีประเพณีการจัดหาวัสดุของโซ่หลักนักแสดง (cf. Lambert คูเปอร์ & Pagh, 1998) ที่ประกอบการได้โดยตรงสนับสนุนว่าความเพียงพอนักแสดง ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ และมุมมองของตนการจัดการเป็นโชคร้ายให้ความสำคัญของบริษัทที่พยายามเข้าใจ จากมุมมองของตัวอื่น ๆ เข้าร่วมแสดงวิธีการความสัมพันธ์และเครือข่ายที่ทำงาน (cf. Håkansson และฟอร์ด2002:138) โครงสร้างความคิด การแสดงของนักแสดงเป็นต้นความรู้ ความคิด และ ประตู อิทธิพลของนักแสดงจุด ที่ชัดเจนและเพิ่มเติมบอกฝ่าย interacting เพื่อช่วยให้โครงสร้างความคิดเข้าใจกันดีขึ้น (Baraldi & Waluszewski, 2005Håkansson & Waluszewski, 2002) ห่วงโซ่ของมูลค่า (กระเป๋าปี 1985) เป็นโครงสร้างของเขตความคิดหลัก และมีพื้นฐานอธิบายเบื้องหลังเน้นผลิต imbalanced และร้านค้าปลีกในวรรณคดีห่วงโซ่อุปทาน เช่นพื้นที่อื่น ๆ ของกลยุทธ์จัดการ วรรณคดีจัดเป็น "chained กับห่วงโซ่มูลค่า การขอยืมวลีจาก Normann (2001) นอกจากนี้ โครงสร้างความคิดมีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับโครงสร้างที่เปิดใช้งาน การจัดหาวัสดุมีโซ่วรรณกรรมที่เกี่ยวข้องปิดความสัมพันธ์ระหว่างการห่วงโซ่มูลค่าและความสำคัญในห่วงโซ่อุปทานการศึกษานี้มุ่งปลดผู้ให้บริการโลจิสติกส์จากการค่าตรรกะโซ่โดยถามต่อไปนี้: มีอะไรความแตกต่างพื้นฐานระหว่างโครงสร้างความคิดและการเชื่อมโยงเปิดใช้งานโครงสร้าง การแนะนำผู้ให้บริการโลจิสติกส์ และการลูกค้าหรือไม่ วิธีจะแตกต่างดังกล่าวมีอิทธิพลต่อการรับรู้ และชุดของทรัพยากรในการจัดความสัมพันธ์หรือไม่รู้จักห่วงโซ่มูลค่าของ (กระเป๋า 1985), และเพิ่มเติมล่าสุดเครือข่ายมูลค่า (Stabell & Fjeldstad, 1998) แสดงถึงสองโครงสร้างความคิดที่สำคัญในความสัมพันธ์ซัพพลาย แนวคิดทั่วไปมุมมองล่าสุดของเครือข่ายอุปทานและห่วงโซ่อุปทานจะถือเป็นโครงสร้างวัสดุหลักเปิด ทรัพยากร 4ใช้กรอบโต้ตอบ (เช่น Håkansson & Waluszewski, 2002)ผู้ขนส่งและโลจิสติกส์ผู้ให้บริการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

1. บทนำ
บูรณาการและการจัดการโลจิสติกและการผลิตที่
มีขนาดพื้นฐานของกลยุทธ์ interorganizational (เช่น
Pagh และคูเปอร์, 1998) อันที่จริงผู้สังเกตการณ์มีมากขึ้นการรับรู้
โซ่อุปทานเช่นการแสดงที่สำคัญของ interorganizational
ความสัมพันธ์; นักวิจัยบางคนยังยืนยันว่าการแข่งขันได้
เปลี่ยนจาก บริษัท เมื่อเทียบกับการแข่งขันของ บริษัท ที่มีต่อห่วงโซ่อุปทานเทียบกับอุปทาน
ห่วงโซ่การต่อสู้ (เช่น Ketchen & Hult 2007) การพัฒนานี้มีความหมาย
สำคัญของการเติบโตของการจัดการความสัมพันธ์ของอุปทาน.
ทำงานก่อนหน้านี้ในการจัดการห่วงโซ่อุปทานได้มุ่งเน้นไปที่
การทำความเข้าใจว่าโลจิสติกสามารถโต้ตอบกับกลยุทธ์และโครงสร้าง
เพื่อที่จะให้ บริษัท ที่ผลิตมีความได้เปรียบในการแข่งขัน
(cf หุ้น Greis & Kasarda, 1998) ความกังวลนี้ได้เริ่มต้นด้วยเพื่อให้ครอบคลุม
การใช้ทรัพยากรจิสติกส์ (cf Gadde, Håkansson, Jahre & เพอร์สัน,
2002; Jahre, Gadde, Håkanssonแฮร์ริสันและเพอร์สัน, 2006) จาก
มุมมองของการทำงานร่วมกันของทรัพยากร (เช่นHåkansson & Waluszewski,
2002; Wedin, 2001) มูลค่าของทรัพยากรของพวกเขาขึ้นอยู่กับ
การรวมกันกับทรัพยากรอื่น ๆ ทั้งภายในและภายนอกองค์กร
ขอบเขต.
เหตุผลพื้นฐานของกระดาษในปัจจุบันก็คืออุปทานที่สำคัญ
ในห่วงโซ่ การจัดการเป็นหลักเกี่ยวกับกลยุทธ์การสร้างโครงสร้างและ
การรวมทรัพยากรที่ดูเหมือนจะเหมาะสมสำหรับผู้ผลิตและ
ผู้ค้าปลีก; ว่ามีองค์กรที่เป็นประเพณีอุปทาน
ห่วงโซ่ของนักแสดงหลัก (cf แลมเบิร์คูเปอร์และ Pagh, 1998)
วรรณกรรมยังไม่ได้กำกับให้ความสนใจเพียงพอที่จะสนับสนุนที่เรียกว่า
นักแสดงเช่นผู้ให้บริการโลจิสติกและมุมมองของอุปทาน
การจัดการ.
นี้จะโชคร้ายให้ความสำคัญของการพยายามที่จะ
เข้าใจจากมุมมองของนักแสดงที่เข้าร่วมโครงการอื่น ๆ
วิธี ความสัมพันธ์ของพวกเขาและเครือข่ายการทำงาน (cf Håkanssonและฟอร์ด,
2002: 138) โครงสร้างความคิดซึ่งเป็นตัวแทนของนักแสดงพื้นฐาน
ความรู้ความคิดและเป้าหมายมีผลต่อมุมมองของนักแสดง ที่ชัดเจน
และความคิดที่ชัดเจนมากขึ้นโครงสร้างช่วยให้บุคคลที่มีปฏิสัมพันธ์ที่จะ
เข้าใจกันดีกว่า (Baraldi & Waluszewski 2005;
Håkansson & Waluszewski, 2002) รูปแบบห่วงโซ่คุณค่า (พอร์เตอร์,
1985) คือความคิดที่โดดเด่นของข้อมูลโครงสร้างและมีพื้นฐาน
ที่อยู่เบื้องหลังคำอธิบายโฟกัสขาดดุลในผู้ผลิตและผู้
ค้าปลีกในวรรณคดีห่วงโซ่อุปทาน เช่นเดียวกับพื้นที่อื่น ๆ ของยุทธศาสตร์
การจัดการวรรณกรรมอุปทานคือ "ล่ามโซ่ไว้กับห่วงโซ่คุณค่า" เพื่อ
ขอยืมวลีจาก Normann (2001) นอกจากนี้โครงสร้างความคิดที่
มีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับโครงสร้างการเปิดใช้งาน อุปทาน
วรรณกรรมโซ่มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดสอดคล้องระหว่าง
. รูปแบบห่วงโซ่คุณค่าและให้ความสำคัญกับห่วงโซ่อุปทานของ
การศึกษาครั้งนี้มีจุดมุ่งหมายเพื่อปลดปล่อยผู้ให้บริการโลจิสติกจาก
ห่วงโซ่คุณค่าตรรกะได้โดยคำถามต่อไปนี้: อะไรคือ
ความแตกต่างระหว่างโครงสร้างพื้นฐานความคิด และการเชื่อมโยง
โครงสร้างเปิดใช้งานแนะนำผู้ให้บริการโลจิสติกของพวกเขาและ
ลูกค้าได้อย่างไร วิธีแตกต่างดังกล่าวจะมีผลต่อการรับรู้และ
การรวมกันของทรัพยากรในความสัมพันธ์อุปทาน?
ค่าที่รู้จักกันดีแบบโซ่ (พอร์เตอร์, 1985) และอื่น ๆ อีกมากมาย
มูลค่าที่ผ่านมารูปแบบเครือข่าย (Stabell & Fjeldstad, 1998) แสดงสอง
โครงสร้างความคิดที่สำคัญในความสัมพันธ์ของอุปทาน . ความคิดร่วมกัน
ของโซ่อุปทานและมุมมองที่ผ่านมามากขึ้นของเครือข่ายอุปทาน
จะถือว่าเป็นโครงสร้างอุปทานเปิดใช้งานหลัก ทรัพยากร 4
กรอบการทำงานร่วมกัน (เช่นHåkansson & Waluszewski, 2002) ถูกนำมาใช้
ส่งสินค้าทางเรือและผู้ให้บริการโลจิสติก

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

1 . บทนำ
บูรณาการและการจัดการโลจิสติกส์และการผลิต
เป็นมิติพื้นฐานของกลยุทธ์ interorganizational ( e.g . ,
pagh &คูเปอร์ , 1998 ) แน่นอน , ผู้สังเกตการณ์มากขึ้นรับรู้
ห่วงโซ่อุปทานเป็นตัวแทนที่สำคัญของความสัมพันธ์ interorganizational
; นักวิจัยบางคนแย้งว่า การแข่งขัน
เปลี่ยนจาก บริษัท กับบริษัท การแข่งขันต่อห่วงโซ่อุปทานและห่วงโซ่อุปทาน
ต่อสู้ ( เช่น ketchen & Hult , 2007 ) การพัฒนานี้หมายถึง
ความสำคัญที่เพิ่มมากขึ้นของการจัดการความสัมพันธ์อุปทาน .
ผลงานที่ผ่านมาในการจัดการห่วงโซ่อุปทานมีเน้น
เข้าใจว่าโลจิสติกส์สามารถโต้ตอบกับกลยุทธ์และโครงสร้าง
เพื่อให้ผู้ผลิตที่มีความได้เปรียบเชิงแข่งขัน ( CF .
หุ้นgreis & kasarda , 1998 ) ปัญหานี้ก็เริ่มปก
ใช้ทรัพยากรโลจิสติกส์ ( CF . gadde H ปี kansson ปี& persson
, , 2002 ; ปีที่ gadde H , ปี kansson แฮริสัน & persson , 2006 ) จากมุมมองของทรัพยากรการโต้ตอบ
( เช่น H ปี kansson & waluszewski
, 2002 ; wedin , 2001 ) , ค่าของทรัพยากรขึ้นอยู่กับชุดของพวกเขา
กับทรัพยากรอื่น ๆทั้งภายนอกและภายในขอบเขตขององค์การ
.
เหตุผลพื้นฐานของกระดาษในปัจจุบันคือการจัดการโซ่อุปทาน
กระแสหลักสร้างกลยุทธ์ โครงสร้างและทรัพยากรที่เหมาะสมสำหรับการดู

ร้านค้าปลีกและผู้ผลิต คือ องค์กรที่เป็นแบบดั้งเดิมห่วงโซ่การจัดหา
นักแสดง ( งานโฆษณา&แลมเบิร์ต คูเปอร์ pagh , 1998 )
วรรณกรรมไม่ได้มุ่งความสนใจเพียงพอกับนักแสดงสนับสนุน
เรียกว่า เช่น ผู้ให้บริการโลจิสติกส์ และมุมมองของการจัดการอุปทาน
.
นี่คือโชคร้ายได้รับความสำคัญของ บริษัท พยายามที่จะ
เข้าใจจากมุมมองของอื่น ๆเข้าร่วม นักแสดง ,
วิธีการความสัมพันธ์และเครือข่ายการทำงาน ( CF . H ปี kansson &ฟอร์ด
, 2545 : 3 ) โครงสร้างความคิดซึ่งเป็นตัวแทนของนักแสดงต้นแบบ
ความรู้ แนวคิด และเป้าหมาย อิทธิพลของนักแสดงที่จุดชมวิว ความคมชัดและชัดเจนมากขึ้น
โครงสร้างความคิดช่วยให้การโต้ตอบฝ่าย

เข้าใจกันมากขึ้น ( baraldi & waluszewski , 2005 ;
h kansson & waluszewski ปี 2002 ) ห่วงโซ่คุณค่าแบบ ( Porter
1985 ) เป็นเขตเด่นคิดโครงสร้างและมีพื้นฐาน
คำอธิบายเบื้องหลัง imbalanced เน้นผู้ผลิตและ
ร้านค้าปลีกในห่วงโซ่อุปทานวรรณกรรม เช่นเดียวกับพื้นที่อื่น ๆของการจัดการเชิงกลยุทธ์
, จัดหาวรรณกรรม " ล่ามไว้กับโซ่ค่า "

ขอยืมวลีจาก , ( 2544 ) นอกจากนี้ แนวคิดโครงสร้าง
มีความสัมพันธ์ใกล้ชิดกับงานโครงสร้าง อุปทาน
วรรณกรรมที่โซ่มีความสัมพันธ์อย่างใกล้ชิดระหว่าง
ห่วงโซ่คุณค่าและรูปแบบการเน้นห่วงโซ่อุปทาน .
การศึกษานี้มีวัตถุประสงค์เพื่อถอดโซ่โลจิสติกผู้ให้บริการจาก
ห่วงโซ่มูลค่าตรรกะ โดยการจัดการกับคำถามต่อไปนี้ : อะไรคือความแตกต่างระหว่างความคิดพื้นฐาน

งานโครงสร้างและการเชื่อมโยงโครงสร้าง แนวทางธุรกิจให้บริการโลจิสติกส์ และ ของพวกเขา
ลูกค้า ? จะอย่างไร ความแตกต่างดังกล่าวมีอิทธิพลต่อการรับรู้และการรวมกันของทรัพยากรในความสัมพันธ์อุปทาน
? แบบจำลองห่วงโซ่คุณค่าที่รู้จักกันดี
( Porter , 1985 ) และยิ่ง
ล่าสุดค่าแบบเครือข่าย ( stabell & fjeldstad , 1998 ) แสดงสอง
ที่สำคัญคิดโครงสร้างความสัมพันธ์อุปทาน โดยทั่วไปความคิด
ของโซ่อุปทานและมุมมองล่าสุดของการจัดหาเครือข่าย
จะถือเป็นหลักใช้งานผลิตโครงสร้าง 4 ) ทรัพยากร
กรอบ ( เช่น H ปี kansson & waluszewski , 2002 ) ใช้
ส่งสินค้าทางเรือและผู้ให้บริการโลจิสติกส์