he implementation of formal HRM str

he implementation of formal HRM strategies is more common in highly unionized companies, while the opposite is true for the use of competence needs analysis. Unions generally favor collective, rather than individualized arrangements. A formal HRM strategy is likely to improve the predictability for employees since company policy is made public and in writing. In this way, a formal HRM strategy is more a collective arrangement than an individualized one, and may even be an issue in scheduled negotiations between unions and employers that are common in many European countries. Analysis of training and development needs, on the other hand, is tailored to the individual employee, particularly when carried out in conjunction with performance appraisals. This type of individualized arrangements may not after all be in the interests of the trade union (Ng/Maki 1994), which can be illustrated by the union opposition against the introduction of individual performance appraisals and rewards in for instance Norway (Røvik 1998) and France (Hegewisch/Larsen 1996). Our results do, however, contradict Ng/Maki’s findings that unions oppose the use of performance appraisal in general and particularly with regard to salary and promotion decisions, but unions do not oppose the use of appraisal results for developmental purposes

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อยู่ทั่วไปในบริษัท unionized สูง เขาดำเนินกลยุทธ์ HRM เป็นทางตรงข้ามเป็นจริงสำหรับการวิเคราะห์ความต้องการใช้ความรู้ความสามารถ สหภาพแรงงานโดยทั่วไปชอบจัดรวม มากกว่าเป็นรายบุคคล กลยุทธ์ HRM อย่างเป็นทางการปรับปรุงการคาดการณ์ สำหรับพนักงาน เพราะทำนโยบายสาธารณะ และการเขียน วิธีนี้ กลยุทธ์ HRM อย่างเป็นทางถูกจัดเรียงรวมแบบเพิ่มเติมมากกว่าเป็นรายบุคคล และอาจมีปัญหาในการจัดกำหนดการต่อรองระหว่างสหภาพแรงงานและนายจ้างที่มีทั่วไปในหลายประเทศในยุโรป วิเคราะห์การฝึกอบรมและความต้องการพัฒนา คง เหมาะสมกับพนักงานแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อดำเนินการร่วมกับประเมินประสิทธิภาพการทำงาน ชนิดนี้จัดเป็นรายบุคคลหลังจากทั้งหมดได้ประโยชน์ของสหภาพการค้า (ฉบับ/Maki 1994), ซึ่งสามารถแสดงได้ โดยฝ่ายค้านร่วมกับการแนะนำของแต่ละบุคคลการประเมินผลและรางวัลเช่นนอร์เวย์ (Røvik 1998) และฝรั่งเศส (Hegewisch/Larsen 1996) ผลของเรา อย่างไรก็ตาม ขัด ฉบับ/Maki พบว่า สหภาพแรงงานต่อต้านการใช้ประเมินประสิทธิภาพการทำงานทั่วไป และโดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับเงินเดือนและการส่งเสริมการ ตัดสินใจ แต่สหภาพไม่ต่อต้านการใช้ผลประเมินเพื่อพัฒนา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

เขาดำเนินกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นทางการพบมากใน บริษัท สหภาพสูงในขณะที่ตรงข้ามเป็นจริงสำหรับการใช้งานของความสามารถการวิเคราะห์ความต้องการ ยูเนี่ยนโดยทั่วไปประโยชน์แก่ส่วนรวมมากกว่าการเตรียมการเป็นรายบุคคล กลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นทางการมีแนวโน้มที่จะปรับปรุงการคาดการณ์สำหรับพนักงานตั้งแต่นโยบายของ บริษัท จะทำให้ประชาชนและในการเขียน วิธีนี้เป็นกลยุทธ์การบริหารทรัพยากรมนุษย์อย่างเป็นทางการมากขึ้นการจัดรวมกว่ารายบุคคลหนึ่งและอาจจะมีปัญหาในการเจรจากำหนดระหว่างสหภาพแรงงานและนายจ้างที่มีร่วมกันในหลายประเทศในยุโรป การวิเคราะห์ของการฝึกอบรมและการพัฒนาความต้องการในมืออื่น ๆ จะถูกปรับให้เหมาะสมกับพนักงานแต่ละเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อดำเนินการร่วมกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน ประเภทของการเตรียมการเป็นรายบุคคลนี้อาจไม่หลังจากที่ทุกคนอยู่ในความสนใจของสหภาพการค้า (ng / Maki 1994) ซึ่งสามารถแสดงโดยฝ่ายค้านสหภาพแรงงานกับการแนะนำของการประเมินแต่ละผลการดำเนินงานและผลตอบแทนในเช่นนอร์เวย์ (Røvik 1998) และ ฝรั่งเศส (Hegewisch / เสน 1996) ผลของเราทำ แต่ขัดแย้งกับผลการวิจัย ng / Maki ที่ยูเนี่ยนต่อต้านการใช้ประเมินผลการปฏิบัติทั่วไปและโดยเฉพาะอย่างยิ่งในเรื่องเกี่ยวกับเงินเดือนและโปรโมชั่นการตัดสินใจที่มี แต่สหภาพไม่ได้คัดค้านการใช้ผลการประเมินเพื่อวัตถุประสงค์ในการพัฒนาการ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

เขาใช้อย่างเป็นทางการหรือกลยุทธ์ทั่วไปในสูง 30 บริษัท ในขณะที่ตรงข้ามเป็นความจริงเพื่อใช้ในการวิเคราะห์ความต้องการ . สหภาพแรงงานมักจะโปรดปรานรวมมากกว่ารายบุคคล การจัด กลยุทธ์ HRM อย่างเป็นทางการมีแนวโน้มที่จะปรับปรุงความสามารถในการคาดการณ์สำหรับพนักงาน เพราะนโยบายของบริษัทคือทำให้ประชาชนและในการเขียน ในวิธีนี้ กลยุทธ์การบริหารอย่างเป็นทางการเป็นมากขึ้นกว่าการจัดเป็นรายบุคคลกลุ่มหนึ่ง และอาจเป็นปัญหาในการเจรจาระหว่างสหภาพแรงงานและนายจ้างนัดที่พบในหลายประเทศในยุโรป การวิเคราะห์ความต้องการในการฝึกอบรมและการพัฒนา บนมืออื่น ๆที่เหมาะกับพนักงานแต่ละคน โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อดำเนินการร่วมกับการประเมินผลการปฏิบัติงาน . การจัดเรียงของบุคคลประเภทนี้อาจไม่หลังจากทั้งหมดอยู่ในความสนใจของสหภาพการค้า ( ng / มากิ 1994 ) ซึ่งสามารถแสดงโดยสหภาพต่อต้านการแนะนำของการประเมินผลการปฏิบัติงานของบุคคลและรางวัลในตัวอย่างนอร์เวย์ ( R ขึ้นวิค 1998 ) และฝรั่งเศส ( hegewisch ลาร์ / 2539 ) ผลที่เราทำ อย่างไรก็ตาม การค้นพบของมากิที่สหภาพต่อต้านการใช้ประเมินผลการปฏิบัติงานโดยทั่วไป และโดยเฉพาะในเรื่องเงินเดือนและส่งเสริมการตัดสินใจ แต่สหภาพไม่ได้คัดค้านการใช้ผลการประเมินเพื่อพัฒนา