CompetitionGlobal Legacy CarriersUn

Competition
Global Legacy Carriers
Until the end of the 20th century, European carriers such as British Airways, Air France and Lufthansa carried substantial part of passenger and freight traffic to and from the long-haul routes between Europe and emerging markets in Africa and Asia. These carriers, and their mature American counterparts, benefitted from significant route coverage and strong brand recognition within their regional markets. They also, however, faced several structural disadvantages.
While these European legacy carriers were dominant in their home market, airline deregulation had made them susceptible to competition from low-cost carriers, which pushed down ticket prices and margins on short-haul fares. As well, many of these airlines also operated with higher labor costs than low-cost players or emerging market competitors - years of union advocacy, pension fund obligations, and industry regulations forced these airlines to devote a larger share of revenues towards labor benefits, Finally, low margins and perceived saturation within the market had forced major players to consolidate as a growth strategy, thereby reaping efficiencies of scale - heavyweights such as KLM-Air France, British Airways and lberia, and the more recent United-Continental, Delta-Northwest, and even Southwest-AirTran were all testament to this trend. Finally, the downside of a longer operating history manifested itself in a generally older fleet than emerging market competitors, which impacted everything from passenger experience to fuel efficiency.
As Emirates’ legacy competitors witnessed its rise, some had unleashed a series of claims against Emirates and its fellow Gulf carriers to highlight what they viewed as unfair policies, Chief among them was the accusation of indirect government subsidies. Carriers such as Air France, Lufthansa, and Air Canada claimed that government policies such as subsidized fuel, no income tax, and strategic synergies with the government at its principal hub were major sources of success for Emirates that disadvantaged other airlines. Emirates responded to these claims by saying its close working relationship with the government was very much arms-length and that it received no favorable advantages. In fact, policies that made Dubai a major global hub (like allowing operations 24 hours per day, 7 days per week) were not specific to Emirates and all airlines could benefit from them.

Rise of Gulf Carriers
Within the Gulf region, the last twenty years had witnessed the growth of three significant airlines - Emirates, based in Dubai; Qatar Airways, founded in 1993 in Doha; and Etihad, founded in 2003 in Abu Dhabi. (See Exhibit 17.) Though each airline serviced a different base city, all three competed to some extent to be “gateway to the Middle East” and a connection point for travelers transferring to other regions. All three airlines had also experienced rapid growth in the last 10 years, adding new destinations and increasing seat capacity by ordering new planes. Unlike the North American and European markets, where low-cost carriers were forcing the industry to reduce amenities and strip service, each of the three Gulf carriers had made a distinct push to go upmarket and built strong premium brands. These brands centered on a premium passenger experience, aided by new fleets, high-quality service, and modern airport facilities. As proof, the Gulf carriers had garnered numerous accolades for their customer service, particularly the service awarded in their premium classes. Ownership of each airline was held by its respective host government, who saw the airline as a core pillar of growth for its national economy. (See Appendix A for brief descriptions of key codeshare partners and competitors.)

Emirates: the Lone Ranger
Over the last 15 years, airlines had developed a system of airline alliances and commercial cooperation agreements to increase network service. These “codeshare” routes allowed airlines to feed into each other’s hubs and split costs and revenues without directly increasing their own capacity. Three distinct alliances had emerged: the Star Alliance, the SkyTeam Alliance, and the oneworld Alliance, which together comprised some 84% of global aviation traffic. (See Exhibit 18 for a full list of members and market share data.) Most major airlines were either aligned or affiliated with one of the three alliances; those who weren’t tended to be in emerging markets or were low-cost carriers.
Within the Middle East, Qatar Airways and Turkish Airlines were part of the oneworld and Star Alliances, respectively, and Etihad had recently announced an “extensive partnership” with AirFrance/KLM, part of the SkyTeam alliance. Only Emirates had far refrained from joining an alliance, viewing these organizations as inherently bureaucratic and a constraint to network growth. President Tim Clark had likened the alliance systems to gang warfare, noting that “[Alliances] distort and channel and direct for the greater good of the alliance thing, rather than the consumers that are driving it all. You can’t allow yourself to be subjected to the whims of an amorphous board, like the Star Alliance, saying ‘you can’t do this, you can’t do that; you’ve got to buy this airplane; you’ve got to fly this route.’ Not in the world as it is today. We want to move rapidly where we have opportunities.”
To compensate for the influx of out-of-network passengers that alliances brought, Emirates relied on a series of bilateral codeshares to reach geographical frontier markets and feed its network. (See Appendix A for additional information on two key codeshare partners, Qantas and JetBlue.) Adnan Kazim noted, “Passengers still want to go onto secondary cities that they can’t access [through our network]. We look at the market and passenger data to see where passengers are ultimately traveling to and from. Then, if we can’t directly service it, we look to complement it through partners. The big advantage for passengers is their baggage is checked directly through, and they receive a preferential fare through their partner to a city like Chicago.” On the other side of the Pacific, the codeshare between Emirates and Qantas allowed Emirates passengers to connect to over 55 Australian destinations, many of which would have otherwise been too small for Emirates to directly serve.
As Emirates looked toward the future, it needed to reevaluate these relationships: Should they continue, or should the airline enter the newest markets on its own?

Trouble on the horizon
Anti-competitive claims
Tim Clark had previously extolled the advantages inherent in having a sole owner, noting that Emirates “didn’t have to worry about 200 stakeholders, from hedge funds to ratings agencies; this [allowed] us the ability to focus on operations and performance.” Other airlines maintained, however, that this ownership structure gave Emirates unfair advantages, such as implicit government underwriting of debt issuances and preferential government treatment. The airline refuted both claims, but charges of unfair competition had nevertheless been used by some countries to restrict Emirates’ access to their airports.

Airport congestion
While Emirates was by far the largest airline operator at Dubai Airport, it was not the only one - some 150 airlines carried more than 60 million passengers to and from Dubai, which created congestion on both the runway and in the airport facilities. While Emirates and the airport both used capacity management to maximize landing slots, the airport was undeniably approaching the seams of its current footprint. To compensate, Dubai Airports was constructing a mammoth new airport further out in the desert, “Al Maktoum International at Dubai World Central.” Already home to cargo operations, the airport was expected to eventually relieve Dubai International Airport’s capacity limits and transition to become Dubai’s main airport. Nobody, however, sure how or when Emirates and other airlines serving Dubai International would transfer to the new airport. Should the budget airlines be the first to leave Dubai? Should foreign airlines transfer to the new location? Should Emirates gradually shift its operations base to the new airport, at the risk of disrupting its mega-hub? Only time would tell.

Competitors
Emirates faced no shortage of competition as it expanded to new markets. Flagship carriers in both developed (particularly Europe) and emerging markets (Singapore Airlines, Thai Airways, or Cathay Pacific) were also expanding beyond their regional bases to offer increasing non-stop service to key Asian, European, and American gateways. Other Gulf carriers and Turkish Airlines enjoyed the same geographic advantages as Emirates, and had to varying degrees built operating models that offered a similar range of high-end service offerings. While Emirates welcomed competition on routes and on quality products, its aircraft innovations such as in-flight bars were being heavily copied. Would Emirates remain able to differentiate itself from competitors?

Leadership change
Emirates had benefitted from the consistent leadership style of two visionary leaders since its inception: Sir Maurice Flanagan, who stepped down as president in 2003 and Tim Clark, who had been instrumental in pushing the company to maintain its growth trajectory. As Clark edged toward retirement age, however, no obvious successor had arisen to replace him. When Clark retired, would Emirates be able to continue its rapid growth without its charismatic captain?

Beyond Dubai
As Emirates continued expanding its network to more distant destinations, industry analysts wondered whether the airline should rethink its mega-hub model. Forecasts showed strong continued growth for trans-Pacific routes between Australasia and the Americas, a market that Emirates could enter. The

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

การแข่งขันมรดกโลกสายการบินจนถึงสิ้นศตวรรษ 20 ยุโรปสายการบินบริติชแอร์เวย์ Air France และลุฟท์ฮันซ่าดำเนินการพบส่วนของผู้โดยสารและขนส่งจราจร และ จากเส้นทางข้ามระหว่างยุโรปและตลาดในแอฟริกาและเอเชียใหม่ สายการบินเหล่านี้ และผู้ใหญ่อเมริกันปราบปราม ฟื้นความครอบคลุมกระบวนการผลิตที่สำคัญและการรับรู้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดของพวกเขา พวกเขายัง แต่ เผชิญเสียหลายโครงสร้างขณะที่สายเก่ายุโรปเหล่านี้โดดเด่นในตลาดบ้านของพวกเขา สายการบินเสรีได้ทำให้พวกเขาไวต่อการแข่งขันจากต้นทุนต่ำสายการบิน ซึ่งผลักดันราคาตั๋วและขอบบนค่าโดยสารลากสั้น เช่น หลายสายการบินเหล่านี้ยังดำเนินการ ด้วยต้นทุนแรงงานสูงกว่าผู้เล่นโลว์คอสต์หรือตลาดเกิดใหม่คู่แข่ง- ปีสหภาพหลุย ภาระผูกพันกองทุนบำนาญ และกฎระเบียบอุตสาหกรรมบังคับให้สายการบินเหล่านี้เพื่ออุทิศส่วนใหญ่รายได้ต่อผลประโยชน์ของแรงงาน สุดท้าย ระยะขอบต่ำ และรับรู้ความอิ่มตัวในตลาดได้บังคับผู้เล่นหลักรวมเป็นกลยุทธ์การเจริญเติบโต จึง reaping ประสิทธิภาพของขนาด - คุณสมบัติ KLM Air France บริติชแอร์เวย์ และ lberia และล่าสุดสหรัฐยุโรป เดลต้าตะวันตกเฉียงเหนือ สายตะวันตกเฉียงใต้ได้นำทุกข้อพิสูจน์ถึงแนวโน้มนี้ สุดท้าย ข้อเสียของประวัติปฏิบัติงานอีกประจักษ์เองในเรือโดยทั่วไปเก่ากว่าคู่แข่งตลาด ซึ่งผลกระทบต่อทุกสิ่งทุกอย่างจากประสบการณ์ของผู้โดยสารเพื่อประสิทธิภาพเชื้อเพลิงเกิดขึ้นเป็นคู่แข่งดั้งเดิมของเอมิเรตส์เห็นการเพิ่มขึ้น บางมีการปลดปล่อยของร้องกับเอมิเรตส์และสายของอ่าวเพื่อนเพื่อเน้นสิ่งที่พวกเขาดูเป็นนโยบายที่ไม่เป็นธรรม ประธานฝ่ายถูกข้อกล่าวหาของรัฐบาลทางอ้อมเงินอุดหนุน สายการบิน Air France ลุฟท์ฮันซ่า และ Air Canada อ้างว่า นโยบายของรัฐบาลเช่นเชื้อเพลิงทดแทนกันได้ ไม่มีภาษีรายได้ และแยบยลกลยุทธ์กับรัฐบาลที่ศูนย์กลางหลักของมีแหล่งสำคัญของความสำเร็จที่เสียเปรียบในโครงการอื่น ๆ สายการบินเอมิเรตส์ เอมิเรตส์ที่ตอบสนองการเรียกร้องเหล่านี้ ด้วยการพูดการทำงานความสัมพันธ์กับรัฐบาลมีแขนยาวมาก และได้รับประโยชน์อันไม่ ในความเป็นจริง นโยบายที่ดูไบฮับหลักสากล (เช่นช่วยให้การดำเนินงาน 24 ชั่วโมงต่อวัน 7 วันต่อสัปดาห์) ไม่เฉพาะของเอมิเรตส์ และสายการบินทั้งหมดสามารถได้รับประโยชน์จากพวกเขา การเพิ่มขึ้นของสายการบินกัลฟ์ภายในภูมิภาคอ่าว ยี่สิบปีได้เห็นการเจริญเติบโตของสามสำคัญสายการบิน - เอมิเรตส์ ในดูไบ กาตาร์แอร์เวย์ ก่อตั้งขึ้นในปี 1993 ในโดฮา และ Etihad ก่อตั้งขึ้นใน 2003 ในอาบูดาบี (ดู 17 แสดง) แม้ว่าแต่ละสายการบินบริการเขียนพื้นฐาน ทั้งสามร่วมแข่งขันบ้างเป็น "ประตูสู่ตะวันออกกลาง" และจุดเชื่อมต่อสำหรับการโอนย้ายไปยังภูมิภาคอื่น ทั้งหมดสามสายการบินได้มีประสบการณ์ยังเติบโตอย่างรวดเร็วใน 10 ปี เพิ่มปลายทางใหม่ และเพิ่มนั่ง โดยการสั่งซื้อเครื่องบินใหม่ ซึ่งแตกต่างจากอเมริกาเหนือและยุโรปตลาด ที่สายการบินต้นทุนต่ำถูกบังคับให้อุตสาหกรรมเพื่อลดสิ่งอำนวยความสะดวก และบริการของแถบ แต่ละสายการบินอ่าวสามมีดันหมดไปแบรนด์พรีเมียมที่แข็งแรงเส้นหลัง และสร้าง แบรนด์เหล่านี้แปลกประสบการณ์ผู้โดยสารแบบพรีเมี่ยม ช่วย โดย fleets ใหม่ คุณภาพสูง และสนามบินทันสมัยสิ่งอำนวยความสะดวก เป็นหลักฐาน สายอ่าวมีรวบรวม accolades จำนวนมากสำหรับการให้บริการลูกค้า โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริการที่ได้รับรางวัลในการเรียนพิเศษ ความเป็นเจ้าของแต่ละสายการบินจัดขึ้น โดยรัฐบาลของแต่ละโฮสต์ ที่เห็นสายการบินเป็นเสาหลักของการเติบโตของเศรษฐกิจแห่งชาติ (ดูภาคผนวก A สำหรับคำอธิบายโดยย่อของคีย์ codeshare พันธมิตรและคู่แข่ง) เอมิเรตส์: ที่ Lone Ranger ปี 15 สายการบินได้พัฒนาระบบของสายการบินพันธมิตรและข้อตกลงความร่วมมือทางการค้าเพื่อเพิ่มเครือข่ายบริการ "Codeshare" เส้นทางสายการบินสู่อาหารเป็นฮับของผู้อื่น และแยกต้นทุนและรายได้โดยไม่ต้องเพิ่มกำลังการผลิตของตนเองโดยตรงได้ มีชุมนุมพันธมิตรทั้งสาม: พันธมิตรดาว พันธ มิตรสกายทีม และ oneworld พันธมิตร ซึ่งประกอบด้วยบาง 84% ของการบินสากลจราจรร่วมกัน (ดู 18 แสดงรายชื่อของสมาชิก และข้อมูลส่วนแบ่งตลาด) สายการบินหลักส่วนใหญ่ถูกจัด หรือสังกัดหนึ่งของพันธมิตรสาม ผู้ที่ไม่มีแนวโน้มในตลาดเกิดใหม่ หรือมีสายการบินต้นทุนต่ำ ในตะวันออกกลาง กาตาร์แอร์เวย์และสายการบินตุรกีได้ของ oneworld พันธมิตรดาว ตามลำดับ และ Etihad ได้ประกาศให้เป็น "พันธมิตร" กับ AirFrance/KLM ส่วนหนึ่งของพันธมิตรสกายทีม เอมิเรตส์เท่าได้ไกล refrained เข้าขั้ว ดูองค์กรเหล่านี้เป็นความราชการและข้อจำกัดการเจริญเติบโตของเครือข่าย ประธานทิมคลาร์กมี likened ระบบพันธมิตรเพื่อสงครามแก๊ง สังเกตว่า "[พันธมิตร] ทำช่อง และตรงดีมากของสิ่งพันธมิตร มากกว่าผู้บริโภคที่กำลังขับรถทั้งหมด คุณไม่สามารถอนุญาตให้ตัวเองอยู่ภายใต้การ whims ของคณะเป็นไป เช่นพันธมิตรดาว บอกว่า ' คุณไม่สามารถทำเช่นนี้ คุณไม่สามารถทำเช่นนั้น คุณได้ซื้อเครื่องบินนี้ ได้บินเส้นทางนี้ ' ในโลกมันไม่ได้วันนี้ เราต้องการย้ายอย่างรวดเร็วซึ่งเรามีโอกาส" การหลั่งไหลของผู้โดยสารออกของเครือข่ายพันธมิตรที่ชดเชย เอมิเรตส์อาศัยที่เป็นทวิภาคี codeshares ถึงตลาดชายแดนทางภูมิศาสตร์ และตัวดึงข้อมูลของเครือข่าย (ดูภาคผนวก A สำหรับข้อมูลเพิ่มเติมบนสอง codeshare คีย์คู่ Qantas และ JetBlue) Adnan Kazim กล่าว "ผู้โดยสารยังต้องการไปสู่เมืองรองที่พวกเขาไม่สามารถเข้าถึง [ผ่านเครือข่ายของเรา] เราดูข้อมูลตลาดและผู้โดยสารให้ดูที่ผู้โดยสารในที่สุดเดินทางมา จาก จาก นั้น หากเราไม่โดยตรงการบริการมัน เราหวังจะเติมเต็ม โดยคู่ค้า ข้อดีสำหรับผู้โดยสารจะมีการตรวจสอบสัมภาระของพวกเขาโดยตรงผ่าน และพวกเขาได้รับค่าโดยสารต้องผ่านพันธมิตรการเมืองเช่นชิคาโก" ในด้านอื่น ๆ ของแปซิฟิค codeshare เอมิเรตส์และ Qantas ที่อนุญาตให้ผู้โดยสารของเอมิเรตส์เพื่อเชื่อมต่อกับปลายทางออสเตรเลียกว่า 55 จำนวนมากที่จะเป็นอย่างอื่นได้เล็กเกินไปสำหรับเอมิเรตส์ให้บริการโดยตรง เป็นเอมิเรตส์มองไปสู่อนาคต มันจำเป็นเพื่อ reevaluate ความสัมพันธ์เหล่านี้: ควรจะดำเนินต่อไป หรือควรสายการบินป้อนตลาดใหม่นั้นหรือไม่ปัญหาบนขอบฟ้าเรียกร้องต่อต้านแข่งขัน ทิมคลาร์กก่อนหน้านี้มี extolled ข้อดีในการมีเจ้าของแต่เพียงผู้เดียว สังเกตว่า เอมิเรตส์ "ไม่ต้องกังวลเสีย 200 จากกองทุนหน่วยงานจัดอันดับ นี้ [อนุญาต] เราสามารถเน้นการดำเนินงานและประสิทธิภาพการทำงาน " สายการบินอื่น ๆ รักษา อย่างไรก็ตาม ว่า โครงสร้างนี้เป็นเจ้าของให้เอมิเรตส์ธรรมเปรียบ เช่นรัฐบาลนัยรับประกันภัยหนี้ issuances และรัฐบาลต้องรักษา สายการบินโต้แย้งการเรียกร้องทั้ง แต่ค่าธรรมเนียมของการแข่งขันไม่เป็นธรรมได้อย่างไรก็ตามการใช้ โดยบางประเทศของเอมิเรตส์เข้าถึงสนามบินของพวกเขาสนามบินแออัด ในขณะที่เอมิเรตส์โดยมีผู้ประกอบการสายการบินที่ใหญ่ที่สุดในสนามบินดูไบ ไม่ได้เดียว - 150 บางสายการบินดำเนินการกว่า 60 ล้านผู้โดยสารไป และกลับ จากดู ไบ ซึ่งสร้างแออัดทั้งรันเวย์ และสิ่งอำนวยความสะดวกที่สนามบิน ในขณะที่เอมิเรตส์และสนามบินทั้งสองใช้กำลังจัดการเพื่อขยายช่องจอด สนามบินถูกดี ๆ ใกล้ตะเข็บรอยของปัจจุบัน การชดเชย สนามบินดูไบถูกสร้างมหึมาใหม่สนามบินเพิ่มเติมมากในทะเลทราย "Al Maktoum นานาชาติดูไบเวิลด์เซ็นทรัล" หน้าแรกแล้วคาดว่าจะดำเนินการขนส่งสินค้า สนามบินสุดบรรเทาจำกัดกำลังการผลิตและเปลี่ยนเป็น ท่าอากาศยานหลักของดูไบดูไบสนามบินนานาชาติของการ ไม่มีใคร แต่ แน่ใจอย่างไร หรือเมื่อเอมิเรตส์และสายการบินอื่น ๆ อาหารนานาชาติดูไบต้องการโอนย้ายไปสนามบินใหม่ สายการบินงบประมาณควรเป็นคนแรกที่ไปดูไบ สายการบินต่างประเทศควรโอนย้ายไปยังตำแหน่งใหม่ ควรเอมิเรตส์ค่อย ๆ เปลี่ยนฐานการดำเนินงานสนามบินใหม่ เสี่ยงต่อควบ hub ร็อค เวลาที่จะบอกคู่แข่ง เอมิเรตส์ประสบปัญหาการขาดแคลนของการแข่งขันที่ขยายไปยังตลาดใหม่ สายการบินทั้งในการพัฒนา (โดยเฉพาะอย่างยิ่งยุโรป) และยังได้ขยายตลาดเกิดใหม่ (สิงคโปร์แอร์ไลน์ สายการ บินไทย หรือ Cathay Pacific) นอกเหนือจากฐานของภูมิภาคให้เพิ่มไม่หยุดบริการเกตเวย์เอเชีย ยุโรป และอเมริกาที่สำคัญ อ่าวสายการบินและสายการบินตุรกีอื่น ๆ ชอบข้อได้เปรียบทางภูมิศาสตร์เดียวกันเป็นเอมิเรตส์ และมีภาสร้างรูปแบบปฏิบัติที่หลากหลายบริการสูงคล้าย ในขณะที่เอมิเรตส์ต้อนรับการแข่งขัน บนเส้นทาง และสินค้าที่มีคุณภาพ นวัตกรรมอากาศยานเช่นแถบบนเครื่องบินถูกมากคัดลอก เอมิเรตส์จะยังคงมีความแตกต่างจากคู่แข่งได้หรือไม่ภาวะผู้นำการเปลี่ยนแปลง เอมิเรตส์มีฟื้นตัวแบบภาวะผู้นำสอดคล้องกันของผู้นำวิสัยทัศน์ทั้งสองตั้งแต่: รักมอริฟลานาแกน ที่ก้าวลงเป็นประธานใน 2003 และทิมคลาร์ก ผู้ได้รับเครื่องมือในการผลักดันบริษัทเพื่อรักษาวิถีการเจริญเติบโต เป็นคลาร์กขอบไปเกษียณอายุ ไร สืบไม่ชัดได้เกิดขึ้นแทนเขา เมื่อคลาร์กถอน เอมิเรตส์จะสามารถดำเนินต่อการเจริญเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยกัปตันนี่นอกเหนือจากดูไบ เป็นเอมิเรตส์ต่อขยายเครือข่ายไปยังปลายทางที่ไกลมาก นักวิเคราะห์อุตสาหกรรมสงสัยว่า ว่า สายการบินควร rethink รุ่นของเมก้าฮับ การคาดการณ์พบว่าเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่องแข็งแกร่งสำหรับเส้นทางทรานส์-แปซิฟิกระหว่าง Australasia และอเมริกา ตลาดเอมิเรตส์สามารถป้อน ที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การแข่งขันระดับโลกผู้ให้บริการเดิม

จนถึงปลายศตวรรษที่ 20 ในยุโรป เช่น สายการบินบริติช แอร์เวย์ , Air France และ Lufthansa นำส่วนอย่างมากของผู้โดยสารและการจราจรขนส่งและจากลากยาวเส้นทางระหว่างยุโรปและตลาดเกิดใหม่ในแอฟริกาและเอเชีย ผู้ให้บริการเหล่านี้ และพวกเขาเป็นผู้ใหญ่ชาวอเมริกัน counterparts ,ได้รับประโยชน์จากความครอบคลุมเส้นทางสำคัญและการรับรู้แบรนด์ที่แข็งแกร่งในตลาดระดับภูมิภาคของพวกเขา พวกเขายัง แต่ เจอข้อเสียของโครงสร้างหลาย ๆเป็นมรดก
ในขณะที่เหล่านี้ยุโรปเด่นในตลาดบ้านของพวกเขา หลังจากที่สายการบินทำให้พวกเขาเสี่ยงต่อการแข่งขันจากสายการบินต้นทุนต่ำ ซึ่งผลักดันให้ลงราคาและค่าโดยสารตั๋วขอบสั้น . ได้เป็นอย่างดีหลายสายการบินเหล่านี้ยังดำเนินการกับต้นทุนแรงงานที่สูงกว่าผู้เล่นต้นทุนต่ำหรือคู่แข่ง - ตลาดเกิดใหม่ปีของผู้สนับสนุนสหภาพ , กองทุนบำเหน็จบำนาญตามกฎระเบียบอุตสาหกรรมบังคับสายการบินเหล่านี้อุทิศหุ้นขนาดใหญ่ของรายได้ที่มีต่อสวัสดิการแรงงานในที่สุดน้อย ขอบ และการรับรู้ความอิ่มตัวในตลาดมีบังคับผู้เล่นหลักที่จะรวมเป็นกลยุทธ์การเติบโต จึงเก็บเกี่ยวประสิทธิภาพของขนาด - รุ่นใหญ่เช่น KLM แอร์ฟรานซ์และบริติชแอร์เวย์ , lberia และล่าสุดสหคอนติเนน , เดลต้าตะวันตกเฉียงเหนือและตะวันตกเฉียงใต้ของแอร์ทรานทั้งหมดแนวโน้มนี้ ในที่สุดข้อเสียของประวัติผ่าตัดนานกว่าประจักษ์เองในยานพาหนะโดยทั่วไปมีอายุมากกว่าคู่แข่งที่เกิดขึ้นใหม่ในตลาด ซึ่งผลกระทบทุกอย่างจากประสบการณ์ของผู้โดยสารที่ประสิทธิภาพการใช้เชื้อเพลิง .
เป็นเอมิเรตส์ ' มรดกคู่แข่งเห็นการลุกขึ้นมี unleashed ชุดของการเรียกร้องกับเอมิเรตส์ และเพื่อนๆที่อ่าวสิ่งที่พวกเขามองว่าเป็นนโยบายที่ไม่เป็นธรรมหัวหน้าในหมู่พวกเขาถูกกล่าวหาจากเงินอุดหนุนที่รัฐบาลทางอ้อม ผู้ให้บริการเช่น Lufthansa , Air France , และอากาศแคนาดาอ้างว่า นโยบายของรัฐบาล เช่น เงินอุดหนุนเชื้อเพลิง ภาษีรายได้ และยุทธศาสตร์ความร่วมมือกับรัฐบาลที่ฮับหลักเป็นแหล่งที่มาของความสำเร็จของเอมิเรตส์ สายการบินอื่น ๆที่ไร้ประโยชน์เอมิเรตส์ ตอบสนองข้อเรียกร้องเหล่านี้ โดยบอกว่าการปิดการทำงานความสัมพันธ์กับรัฐบาลมีความยาวมาก แขนมันได้รับประโยชน์อัน ในความเป็นจริง นโยบายที่ทำให้ดูไบเป็นฮับที่สำคัญทั่วโลก ( เช่นช่วยให้ปฏิบัติการ 24 ชั่วโมงต่อวัน , 7 วันต่อสัปดาห์ ) ไม่ใช่เฉพาะสายการบินเอมิเรตส์ และทุกคนสามารถได้รับประโยชน์จากพวกเขา การเพิ่มขึ้นของผู้ให้บริการ


อ่าวในภูมิภาคอ่าว , ยี่สิบปีได้เห็นการเติบโตของ 3 สายการบิน - สำคัญในดูไบ เอมิเรตส์ กาตาร์ แอร์เวย์ส ก่อตั้งขึ้นในปี 1993 ; ใน โดฮา และเอทิฮัด ก่อตั้งขึ้นในปี 2003 ในอาบูดาบี ( เห็นมี 17 ) ถึงแม้ว่าแต่ละสายการบินให้บริการเมืองฐานต่าง ๆทั้งสามช่วยกันบ้าง เป็น " ประตูสู่ตะวันออกกลาง " และจุดเชื่อมต่อสำหรับนักท่องเที่ยวย้ายไปยังภูมิภาคอื่น ๆ ทั้ง 3 สายการบินมีประสบการเติบโตอย่างรวดเร็ว ในช่วง 10 ปีที่ผ่านมา การเพิ่มสถานที่ใหม่ และเพิ่มความจุที่นั่งด้วยการสั่งซื้อเครื่องบินใหม่ ซึ่งแตกต่างจากตลาดอเมริกาเหนือและยุโรปที่ผู้ให้บริการที่มีราคาถูกบังคับให้อุตสาหกรรมลดสิ่งอำนวยความสะดวกและบริการแถบแต่ละสามอ่าวผู้ให้บริการได้ผลักดันแตกต่างกันไป upmarket และสร้างแบรนด์ พรีเมี่ยม แข็งแรง แบรนด์เหล่านี้เป็นศูนย์กลางในประสบการณ์ของผู้โดยสารพรีเมี่ยมช่วยโดยกองเรือใหม่ บริการ คุณภาพสูง และทันสมัยสิ่งอำนวยความสะดวกสนามบิน เป็นข้อพิสูจน์