business selling the product. The c

business selling the product. The company which buys
the product in this stage of life cycle should try to establish
long-term and stable relationship with the supplier
[2]. The growth stage is characterised by rapid sales
growth of the product. At this moment other competitive
companies, called copycats, start to produce the
product. In this situation the buyer has more possibilities
of choosing a supplier. This is the stage where the
buyer starts to dominate. But the company which entered
the market as the fi rst one has established much
better supply network, more effi cient production system
and it is able to keep the price at the similar level. It still
results in maintaining very high profi ts from product
sales. In the maturity stage the market is characterised
by buyer dominance. The sales of the product is stable.
The market saturation for the product is high. Therefore
the sellers must reduce the price and standarise cooperation
procedures with the buyers. In order to increase
their market share the suppliers diversify the range of
available products and increase their competitiveness.
The most basic way to gain competitive advantage by
sellers is the price. The decline stage is characterised by
decrease of the product sales in the market. It is caused
by customers’ tastes and changes of expectations, technological
changes and constant technical development.
The decline of sales brings on withdrawal from cooperation
with suppliers. And the suppliers in order to “get
rid of” ready-made products considerably reduce their
price. The company starts to withdraw the product from
the market, reduces the network and distribution channels.
The way we perceive the purchasing strategies results
not only from the general situation in the market.
The purchasing strategy depends as well on the balance
of power in the market it is in. The bargaining power of
the company allows it to wait and adapt to requirements
and conditions of the cooperation. As we make the bargaining
power bigger we can achieve better and more
competitive conditions of cooperation and they will increase
profi tability of the company. The bargaining
power refers to both a seller (supplier) and a buyer (recipient,
customer). The sellers bargaining power increases
when the supplier market is cornered by few
companies. The limited number of suppliers reduces the
competition among them and it gives them greater bargaining
power. The suppliers bargaining power can be
strengthened when the supplier market is more concentrated
than the buyers market. The bargaining power
also increases when the supplier is a key or strategic
partner (important for the buyer’s activity) and their industrial
goods are crucial for the buyer’s production
process. The more the production and production costs
of buyer’s fi nished goods depend on one industrial
good, the greater bargaining power of the supplier is. In
this kind of situation the buyer has not, or has very limited,
possibilities of purchasing goods from other suppliers.
There is very similar situation when the buyer is
not attractive enough for the seller or when the sellersupplier
has many others more serious or more prestigious and profi table buyers, then the buyers bargaining
power increases accordingly. In these circumstances
suppliers take advantage of their bargaining power and
the position in the market. They very often choose more
profi table buyers, who have greater share in the company
sales. The suppliers bargaining and negotiating
powers increase when the company does not have to
compete against other products in the market, for example,
there are available substitutes as a replacement for
the proper product. They are different in the way they
were manufactured, but have a similar role or use. The
suppliers also dominate the market in the situation when
there is forward vertical integration. The forward vertical
integration means establishing close relationship
between companies. It means that the buyer’s company
is joined to the supplier’s company which is the parent
business. Therefore this process is called vertical integration
towards the buyers. In this case the buyer becomes
“dependent” upon the dominant supplier. We can
also speak of the merger through forward vertical integration
in the situation where there is an acquisition of
a company (forward vertical acquisition). The diagram
in the Figure 3 presents forward vertical integration- towards
the fi nal buyer. In this case the supplier (indirect
production) included assembly into the main activity,
which is an extra operation for the company. The forward
vertical integration lets the business gain access to
new distribution channels, which were not available before.
The suppliers are also able to strengthen their bargaining
power if they decide to skip over the buyers and
try to sell the products directly on the fi nal market. But
this situation more concerns consumer goods, whi

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ธุรกิจการขายสินค้า บริษัทที่ซื้อผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนของวงจรชีวิตนี้ควรพยายามสร้างความสัมพันธ์ระยะยาว และมั่นคงกับซัพพลายเออร์[2] . ระยะการเจริญเติบโตมีลักษณะขายอย่างรวดเร็วเจริญเติบโตของผลิตภัณฑ์ ขณะนี้อื่น ๆ แข่งขันบริษัท เรียกว่า copycats เริ่มต้นผลิตผลิตภัณฑ์ที่ ในสถานการณ์นี้ ผู้ซื้อมีโอกาสมากเลือกผู้จัดจำหน่าย นี้เป็นขั้นตอนซึ่งการผู้ซื้อเริ่มครอบงำ แต่บริษัทที่ป้อนตลาดเป็นการก่อนหนึ่งได้ก่อตั้งมากจัดหาเครือข่าย ระบบการผลิต cient effi เพิ่มเติมดีกว่าและสามารถคงราคาที่ระดับคล้าย มันนิ่งผลในการรักษาสูงมากกำไร ts จากผลิตภัณฑ์ขาย ในขั้นตอนการกำหนด ลักษณะตลาดโดยปกครองผู้ซื้อ การขายของผลิตภัณฑ์ที่มีความเสถียรความอิ่มตัวของตลาดสำหรับผลิตภัณฑ์มีสูง ดังนั้นผู้ขายต้องลดราคาและ standarise ความร่วมมือขั้นตอน มีผู้ซื้อ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดผู้จำหน่ายกระจายช่วงผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่ และเพิ่มศักยภาพในการแข่งขันของพวกเขาวิธีพื้นฐานเพื่อรับการแข่งขันโดยขายเป็นราคา มีลักษณะขั้นตอนการปฏิเสธลดลงของการขายผลิตภัณฑ์ในตลาด มันเกิดจากตามรสนิยมของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงความคาดหวัง เทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงและพัฒนาด้านเทคนิคอย่างต่อเนื่องการลดลงของขายนำในการถอนเงินจากความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ และซัพพลายเออร์เพื่อที่จะ "ได้ลดกำจัด"ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของพวกเขาราคา บริษัทเริ่มถอนจากตลาด ลดเครือข่ายและช่องวิธีเรารู้ผลกลยุทธ์การจัดซื้อไม่เพียงแต่จากสถานการณ์ทั่วไปในตลาดกลยุทธ์การจัดซื้อด้วยขึ้นอยู่กับความสมดุลพลังงานในตลาดที่อยู่ใน อำนาจต่อรองของบริษัทฯ อนุญาตให้รอ และปรับความต้องการและเงื่อนไขของความร่วมมือ ขณะที่เราทำการต่อราคาไฟใหญ่ที่เราสามารถบรรลุเป้าหมายได้ดีกว่าและอื่น ๆเงื่อนไขความร่วมมือแข่งขัน และพวกเขาจะเพิ่มขึ้นtability กำไรของบริษัท การต่อราคาพลังงานหมายถึงผู้ขาย (ซัพพลายเออร์) และผู้ซื้อ (ผู้รับลูกค้า) ขายต่อราคาพลังงานที่เพิ่มขึ้นเมื่อการจนมุมตลาดจำหน่ายน้อยบริษัท การจำกัดจำนวนซัพพลายเออร์ลดการในหมู่พวกเขาและให้พวกเขาต่อราคามากขึ้นพลังงาน ผู้ที่สามารถมีอำนาจต่อรองความเข้มแข็งเมื่อตลาดจำหน่ายมีเข้มข้นมากขึ้นกว่าตลาดผู้ซื้อ อำนาจต่อรองนอกจากนี้ยัง เพิ่มขึ้นเมื่อผู้ผลิตเป็นคีย์ หรือกลยุทธ์อุตสาหกรรมของพวกเขาและคู่ (สำคัญสำหรับกิจกรรมของผู้ซื้อ)สินค้ามีความสำคัญสำหรับการผลิตของผู้ซื้อกระบวนการ ยิ่งการผลิตและต้นทุนการผลิตของ nished หาซื้อ สินค้าขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมหนึ่งดี อำนาจต่อรองมากขึ้นของซัพพลายเออร์ ในชนิดนี้สถานการณ์ที่ผู้ซื้อไม่ได้ หรือมีจำกัดเป็นไปได้ของการซื้อสินค้าจากผู้ผลิตอื่น ๆมีสถานการณ์คล้ายกันมากเมื่อผู้ซื้อไม่น่าสนใจพอสำหรับการขาย หรือเมื่อการ sellersupplierมีหลายคนมาก หรือรุนแรงมากขึ้น และกำไรตารางผู้ซื้อ แล้วผู้ซื้อต่อราคาพลังงานเพิ่มขึ้นตามลำดับ ในสถานการณ์เหล่านี้ผู้ใช้ประโยชน์จากอำนาจต่อรอง และตำแหน่งในตลาด เลือกบ่อยเพิ่มเติมความตาราง ผู้ซื้อมีมากกว่าหุ้นในบริษัทขาย ซัพพลายเออร์ต่อราคา และเจรจาต่อรองอำนาจเพิ่มเมื่อบริษัทไม่มีการแข่งขันกับผลิตภัณฑ์อื่น ๆ ในตลาด เช่นมีบริการทดแทนผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม พวกเขาจะแตกต่างกันในวิธีพวกเขาที่ ผลิต แต่มีบทบาทคล้ายกัน หรือใช้การ การซัพพลายเออร์ยังครองตลาดในสถานการณ์เมื่อมีการบูรณาการในแนวตั้งไปข้างหน้า แนวตั้งไปข้างหน้ารวมหมายถึง การสร้างความสัมพันธ์ระหว่างบริษัท หมายความ ว่า ผู้ซื้อบริษัทเข้าร่วมกับบริษัทผู้ผลิตซึ่งเป็นผู้ปกครองธุรกิจ ดังนั้น กระบวนการนี้เรียกว่าการบูรณาการในแนวตั้งต่อผู้ซื้อ ในกรณีนี้ ผู้ซื้อจะ"ขึ้น" ผู้จัดจำหน่ายที่โดดเด่น เราสามารถยัง พูดถึงการควบรวมกิจการผ่านการบูรณาการในแนวตั้งไปข้างหน้าในกรณีมีการซื้อบริษัท (ซื้อไปข้างหน้าแนวตั้ง) แผนภาพภาพที่ 3 แสดงข้างหน้าแนวตั้งรวม-ต่อผู้ซื้อ nal เน็ต ในกรณีนี้ผู้จำหน่าย (ทางอ้อมผลิตรวมแอสเซมบลีลงในกิจกรรมหลักซึ่งเป็นการดำเนินการพิเศษสำหรับบริษัท ไปข้างหน้ารวมแนวตั้งช่วยให้ธุรกิจเข้าถึงใหม่จำหน่ายช่อง ซึ่งเป็นไม่พร้อมใช้งานก่อนซัพพลายเออร์ที่จะเสริมสร้างการต่อราคาพลังงานหากพวกเขาต้องข้ามผู้ซื้อ และพยายามขายผลิตภัณฑ์โดยตรงในตลาดเน็ต nal แต่สถานการณ์นี้เพิ่มเติมเกี่ยวกับสินค้าอุปโภคบริโภค กำลัง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ธุรกิจขายสินค้า บริษัท ที่ซื้อผลิตภัณฑ์ในขั้นตอนของวงจรชีวิตนี้ควรพยายามที่จะสร้างระยะยาวและความสัมพันธ์ที่มั่นคงกับซัพพลายเออร์[2] ระยะการเจริญเติบโตที่โดดเด่นด้วยยอดขายอย่างรวดเร็วการเจริญเติบโตของผลิตภัณฑ์ ขณะนี้การแข่งขันอื่น ๆบริษัท ที่เรียกว่าลอกเลียนเริ่มต้นในการผลิตสินค้า ในสถานการณ์เช่นนี้ผู้ซื้อมีความเป็นไปได้ของการเลือกผู้จัดจำหน่าย นี่คือขั้นตอนที่ที่ผู้ซื้อเริ่มที่จะครอง แต่ บริษัทที่เข้ามาในตลาดเป็นสายแรกหนึ่งได้จัดตั้งมากเครือข่ายอุปทานที่ดีเพียงพอ Effi ระบบการผลิตมากขึ้นและมันสามารถที่จะให้ราคาอยู่ในระดับที่ใกล้เคียงกัน มันก็ยังคงส่งผลในการรักษาที่สูงมาก Profi ทีเอสจากผลิตภัณฑ์การขาย ครบกําหนดในขั้นตอนการตลาดที่โดดเด่นจากการครอบงำของผู้ซื้อ ยอดขายของผลิตภัณฑ์ที่มีเสถียรภาพ. อิ่มตัวของตลาดสำหรับสินค้าที่อยู่ในระดับสูง ดังนั้นผู้ขายจะต้องลดราคาและความร่วมมือ standarise ขั้นตอนกับผู้ซื้อ เพื่อเพิ่มส่วนแบ่งการตลาดของพวกเขาซัพพลายเออร์เพิ่มความหลากหลายของผลิตภัณฑ์ที่มีอยู่และเพิ่มศักยภาพการแข่งขันของพวกเขา. วิธีพื้นฐานที่สุดที่จะได้รับประโยชน์จากการแข่งขันโดยผู้ขายเป็นราคา ขั้นตอนการลดลงเป็นลักษณะการลดลงของยอดขายสินค้าในตลาด มันเกิดจากรสนิยมของลูกค้าและการเปลี่ยนแปลงของความคาดหวังเทคโนโลยีการเปลี่ยนแปลงและการพัฒนาด้านเทคนิคอย่างต่อเนื่อง. ลดลงของยอดขายนำเกี่ยวกับการถอนเงินจากความร่วมมือกับซัพพลายเออร์ และซัพพลายเออร์เพื่อที่จะ "ได้รับการกำจัดของ" ผลิตภัณฑ์สำเร็จรูปของพวกเขาลดราคา บริษัท เริ่มที่จะถอนตัวออกสินค้าจากตลาดลดเครือข่ายและช่องทางการจัดจำหน่าย. วิธีที่เรารับรู้กลยุทธ์การจัดซื้อผลไม่เพียง แต่จากสถานการณ์ทั่วไปในตลาด. กลยุทธ์การจัดซื้อขึ้นเช่นเดียวกับความสมดุลของพลังงานในตลาดมันอยู่ใน. อำนาจการต่อรองของบริษัท ช่วยให้รอและปรับให้เข้ากับความต้องการและเงื่อนไขของความร่วมมือ ในขณะที่เราจะทำให้การเจรจาต่อรองอำนาจที่ใหญ่กว่าที่เราจะประสบความสำเร็จที่ดีขึ้นและสภาพการแข่งขันของความร่วมมือและพวกเขาจะเพิ่มขึ้นProfi tability ของ บริษัท การเจรจาต่อรองอำนาจหมายถึงทั้งผู้ขาย (ผู้ผลิต) และผู้ซื้อ (ผู้รับลูกค้า) อำนาจต่อรองขายเพิ่มขึ้นเมื่อตลาดผู้จัดจำหน่ายที่มีมุมโดยไม่กี่บริษัท จำนวนที่ จำกัด ของซัพพลายเออร์จะช่วยลดการแข่งขันระหว่างพวกเขาและจะทำให้พวกเขามากขึ้นการเจรจาต่อรองอำนาจ อำนาจต่อรองซัพพลายเออร์สามารถมีความเข้มแข็งเมื่อตลาดผู้จัดจำหน่ายที่มีความเข้มข้นมากขึ้นกว่าที่ตลาดผู้ซื้อ อำนาจต่อรองยังเพิ่มขึ้นเมื่อผู้จัดจำหน่ายที่เป็นกุญแจสำคัญในเชิงกลยุทธ์หรือหุ้นส่วน(สำคัญสำหรับกิจกรรมของผู้ซื้อ) และอุตสาหกรรมสินค้าที่มีความสำคัญสำหรับการผลิตของผู้ซื้อกระบวนการ ยิ่งการผลิตและต้นทุนการผลิตของผู้ซื้อสินค้าสำเร็จรูปไฟขึ้นอยู่กับอุตสาหกรรมหนึ่งที่ดีที่มีอำนาจต่อรองมากขึ้นของผู้ผลิตคือ ในสถานการณ์แบบนี้ผู้ซื้อมีไม่ได้หรือมีข้อ จำกัด มากเป็นไปได้ของการซื้อสินค้าจากซัพพลายเออร์อื่นๆ . มีสถานการณ์ที่คล้ายกันมากเมื่อผู้ซื้อจะไม่น่าสนใจพอสำหรับผู้ขายหรือเมื่อ sellersupplier มีคนอื่น ๆ อีกมากมายที่ร้ายแรงหรือมากกว่าที่มีชื่อเสียง และผู้ซื้อโต๊ะ Profi แล้วผู้ซื้อต่อรองเพิ่มขึ้นของพลังงานให้เหมาะสม ในสถานการณ์เช่นนี้ซัพพลายเออร์ที่จะใช้ประโยชน์จากการเจรจาต่อรองของพวกเขาอำนาจและตำแหน่งในตลาด พวกเขามากมักจะเลือกที่มากขึ้นผู้ซื้อตารางกำาที่มีหุ้นใหญ่ใน บริษัท ขาย ซัพพลายเออร์ที่การเจรจาต่อรองและการเจรจาต่อรองอำนาจเพิ่มขึ้นเมื่อ บริษัท ไม่ได้มีการแข่งขันกับผลิตภัณฑ์อื่นๆ ในตลาดเช่นมีสารทดแทนที่มีอยู่แทนผลิตภัณฑ์ที่เหมาะสม พวกเขามีความแตกต่างกันในวิธีที่พวกเขากำลังการผลิต แต่มีบทบาทคล้ายกันหรือการใช้งาน ซัพพลายเออร์ยังครองตลาดในสถานการณ์เมื่อมีการรวมแนวตั้งไปข้างหน้า ไปข้างหน้าแนวตั้งบูรณาการหมายถึงการสร้างความสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดระหว่างบริษัท มันหมายความว่า บริษัท ของผู้ซื้อจะเข้าร่วมกับบริษัท ของซัพพลายเออร์ซึ่งเป็นผู้ปกครองธุรกิจ ดังนั้นขั้นตอนนี้จะเรียกว่าบูรณาการในแนวตั้งที่มีต่อผู้ซื้อ ในกรณีนี้ผู้ซื้อจะกลายเป็น"ขึ้นอยู่กับ" กับผู้จัดจำหน่ายที่โดดเด่น เราสามารถนอกจากนี้ยังพูดถึงการควบรวมกิจการผ่านการรวมไปข้างหน้าแนวตั้งอยู่ในสถานการณ์ที่มีการเข้าซื้อกิจการของบริษัท (เข้าซื้อกิจการไปข้างหน้าแนวตั้ง) แผนภาพในรูปที่ 3 นำเสนอ integration- ไปข้างหน้าแนวตั้งต่อสายผู้ซื้อNAL ในกรณีนี้ผู้ผลิต (ทางอ้อมการผลิต) รวมเข้าไปในการประกอบกิจกรรมหลักซึ่งเป็นงานพิเศษสำหรับ บริษัท ไปข้างหน้ารวมแนวตั้งช่วยให้กำไรจากธุรกิจการเข้าถึงช่องทางการจัดจำหน่ายใหม่ซึ่งไม่สามารถใช้ได้ก่อน. ซัพพลายเออร์ยังสามารถที่จะเสริมสร้างการเจรจาต่อรองของพวกเขาอำนาจถ้าพวกเขาตัดสินใจที่จะข้ามผู้ซื้อและพยายามที่จะขายสินค้าโดยตรงในสายการตลาดNAL . แต่ความกังวลสถานการณ์เช่นนี้มากขึ้นสินค้าอุปโภคบริโภค WHI