HR diversity management has gained

HR diversity management has gained momentum because of the pressures on business
that become internationally competitive, the changing labour force composition, growing awareness of the importance of human resources management and a backlash created by perceptions of special treatment for women and ethnic minorities. Critically reviewing the literature, this study reveals three prominent features of HR diversity practices. First, despite growing commitment to EEO in many organizations, there is wide discrimination in employment. This is evidenced by low employment of women and minorities and the lack of minority representation at higher organizational levels. Also, female and minority employees are always disadvantaged in training, performance appraisals and remuneration. Second, HR diversity is often restricted to hiring by numbers (Agocs and Burr 1996). Relatively, little is done on other HR activities including training, management development and individual-based appraisal and pay. Often, minority employees are recruited for lower positions and provided few promotion opportunities. While many organizations provide diversity training most training programmes reinforce norms and values of the dominant organizational culture. Organizations normally do not take individual differences into consideration when formulating and implementing training, appraisal and pay policies. Pay inequality, especially gender income inequality, still remains a significant issue in diversity management. Ethnic minorities are frequently not comfortable with open expression of their opinions. Empowerment of a truly diverse workforce is not yet a norm. Third, an important focus in HR diversity management is placed on the notion of equality, usually described as fairness or workplace discrimination. Most companies do not really have effective diversity management practices that value and make use of diversity. The major incentive for implementing EEO and AA is to gain greater marketing capability and attract ethnic minority customers by mirroring increasing diverse markets. Therefore, most organizations have not built the requisite diverse workforce nor launched diversity programs to unleash the potential of the diverse workforce they employ.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

บริหารทรัพยากรบุคคลความหลากหลายได้รับโมเมนตัมเนื่องจากแรงกดดันธุรกิจว่า เป็นการแข่งขันในระดับสากล แรงงานเปลี่ยนแปลงบังคับองค์ประกอบ ความตระหนักในความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และแบคแลชที่สร้างภาพลักษณ์ของบริการพิเศษสำหรับสตรีและชนกลุ่มน้อยเติบโต เหลือทบทวนวรรณคดี ศึกษาเผยคุณสมบัติเด่นสามชั่วโมงหลากหลายแนวทางปฏิบัติ ครั้งแรก แม้ มีการเติบโตมุ่งมั่น EEO ในหลายองค์กร มีได้อย่างมากมายในงาน นี้จะเป็นหลักฐาน โดยจ้างงานต่ำของผู้หญิง และคมิและขาดตัวแทนชนกลุ่มน้อยในองค์กรระดับสูง ยัง พนักงานหญิงและชนกลุ่มน้อยอยู่เสมอเสียเปรียบในโครงการฝึกอบรม การประเมินผลประสิทธิภาพการทำงาน และค่าตอบแทน สอง หลากหลาย HR ถูกมักจะจำกัดการจ้างโดยตัวเลข (Agocs และเสี้ยน 1996) ค่อนข้าง น้อยเสร็จกิจกรรม HR อื่น ๆ รวมทั้งฝึกอบรม พัฒนาจัดการ และบุคคลใช้ประเมินค่าจ้าง บ่อย ชนกลุ่มน้อยพนักงานจะพิจารณาในตำแหน่งที่ต่ำกว่า และบางโปรโมชั่นเปิดโอกาส ในขณะที่หลายองค์กรให้การฝึกอบรมความหลากหลาย ส่วนใหญ่ฝึกอบรมโครงการเสริมสร้างบรรทัดฐานและค่าของวัฒนธรรมองค์กรโดดเด่น องค์กรปกติไม่เกิดความแตกต่างแต่ละพิจารณาเมื่อ formulating และดำเนินนโยบายฝึกอบรม ประเมินราคา และค่าจ้างนี้ ความไม่เท่าเทียมกันในการจ้าง โดยเฉพาะอย่างยิ่งเพศรายได้ความไม่เท่าเทียมกัน ยังคง เป็นปัญหาสำคัญในการจัดการความหลากหลายทางชีวภาพ ชนกลุ่มน้อยมักจะไม่สะดวกในการเปิดค่าของความคิดเห็น อำนาจของบุคลากรที่มีความหลากหลายอย่างแท้จริงยังไม่ใช่บรรทัดฐาน ที่สาม มีความสำคัญในการจัดการความหลากหลายของ HR อยู่บนแนวคิดของความเสมอภาค อธิบายมักจะเป็นการเลือกปฏิบัติที่ยุติธรรมหรือที่ทำงาน บริษัทส่วนใหญ่ไม่จริงมีความหลากหลายมีประสิทธิภาพใช้วิธีการบริหารจัดการที่มีค่า และทำให้ความหลากหลายของการ จูงใจสำคัญสำหรับใช้ EEO และ AA คือการ ได้รับความสามารถทางการตลาดมากขึ้น และดึงดูดลูกค้าชนก โดยสะท้อนเพิ่มตลาดหลากหลาย ดังนั้น องค์กรส่วนใหญ่มีไม่สร้างกลุ่มแรงงานต่าง ๆ จำเป็น ไม่เปิดโปรแกรมหลากหลายเพื่อปลดปล่อยศักยภาพของกลุ่มแรงงานต่าง ๆ ที่พวกเขาใช้

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

การจัดการความหลากหลายของทรัพยากรบุคคลได้รับแรงผลักดันเพราะแรงกดดันในธุรกิจที่จะแข่งขันในตลาดต่างประเทศองค์ประกอบแรงงานการเปลี่ยนแปลงการรับรู้ที่เพิ่มขึ้นของความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และฟันเฟืองที่สร้างขึ้นโดยการรับรู้ของการดูแลเป็นพิเศษสำหรับผู้หญิงและชนกลุ่มน้อย
วิกฤตการทบทวนวรรณกรรมการศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นสามคุณสมบัติที่โดดเด่นของการปฏิบัติที่หลากหลายทรัพยากรบุคคล ครั้งแรกแม้จะมีการเจริญเติบโตมุ่งมั่นที่จะ EEO ในองค์กรจำนวนมากมีการเลือกปฏิบัติในการจ้างงานกว้าง นี่คือหลักฐานการจ้างงานที่ต่ำของผู้หญิงและชนกลุ่มน้อยและการขาดของการเป็นตัวแทนของชนกลุ่มน้อยที่อยู่ในระดับสูงขององค์กร นอกจากนี้พนักงานหญิงและชนกลุ่มน้อยที่ด้อยโอกาสได้รับการเสมอในการฝึกอบรมการประเมินผลการปฏิบัติงานและผลตอบแทน ประการที่สองความหลากหลาย HR มักจะถูก จำกัด กับการจ้างงานโดยตัวเลข (Agocs และเสี้ยน 1996) ค่อนข้างจะทำเล็ก ๆ น้อย ๆ เกี่ยวกับกิจกรรมทรัพยากรบุคคลอื่น ๆ รวมทั้งการฝึกอบรมการพัฒนาการบริหารจัดการและการประเมินของแต่ละบุคคลตามและชำระเงิน บ่อยครั้งที่พนักงานของชนกลุ่มน้อยจะคัดเลือกสำหรับตำแหน่งที่ต่ำกว่าและเปิดโอกาสให้โปรโมชั่นไม่กี่ ในขณะที่องค์กรหลายแห่งที่มีความหลากหลายมากที่สุดในการฝึกอบรมการฝึกอบรมเสริมสร้างโปรแกรมบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น องค์กรตามปกติไม่ได้ใช้ความแตกต่างของแต่ละบุคคลในการพิจารณาเมื่อการกำหนดและการดำเนินการฝึกอบรมการประเมินและนโยบายการจ่ายเงิน จ่ายไม่เท่าเทียมกันโดยเฉพาะอย่างยิ่งความไม่เท่าเทียมกันของรายได้เพศยังคงเป็นปัญหาที่สำคัญในการจัดการความหลากหลาย ชาติพันธุ์ชนกลุ่มน้อยมักจะไม่พอใจกับการแสดงออกของความคิดเห็นที่เปิดกว้างของพวกเขา เพิ่มขีดความสามารถของแรงงานที่มีความหลากหลายอย่างแท้จริงยังไม่เป็นบรรทัดฐาน ประการที่สามการมุ่งเน้นที่สำคัญในการจัดการความหลากหลายของทรัพยากรบุคคลที่วางอยู่บนความคิดของความเสมอภาคอธิบายมักจะเป็นความเป็นธรรมหรือการเลือกปฏิบัติในสถานที่ทำงาน บริษัท ส่วนใหญ่ไม่ได้จริงๆมีแนวทางการบริหารจัดการความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพที่ให้ความสำคัญและใช้ประโยชน์จากความหลากหลาย แรงจูงใจที่สำคัญสำหรับการดำเนินการ EEO และ AA คือการได้รับความสามารถในการตลาดมากขึ้นและดึงดูดลูกค้าโดยชนกลุ่มน้อยที่มิเรอร์ที่เพิ่มขึ้นตลาดที่หลากหลาย ดังนั้นองค์กรส่วนใหญ่ยังไม่ได้สร้างแรงงานที่มีความหลากหลายที่จำเป็นหรือโปรแกรมหลากหลายที่เปิดตัวที่จะปล่อยศักยภาพของแรงงานที่มีความหลากหลายที่พวกเขาจ้าง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การจัดการความหลากหลายของ HR ได้รับโมเมนตัมเพราะแรงกดดันทางธุรกิจ
ที่กลายเป็นการแข่งขันในระดับสากล การเปลี่ยนแปลงองค์ประกอบของแรงงาน การเห็นความสำคัญของการจัดการทรัพยากรมนุษย์และฟันเฟืองที่สร้างโดยการรักษาพิเศษสำหรับผู้หญิงและชนกลุ่มน้อย ประมวล ทบทวนวรรณกรรมการศึกษานี้แสดงสามคุณสมบัติเด่นของการปฏิบัติของ HR แรก แม้จะมีความมุ่งมั่นที่จะเติบโต EEO ในหลายองค์กร มีการเลือกปฏิบัติทั้งในการจ้างงาน นี้เป็นหลักฐานโดยการจ้างงานต่ำของผู้หญิงและชนกลุ่มน้อย และการเป็นตัวแทนของชนกลุ่มน้อยที่ระดับองค์การ ระดับ นอกจากนี้ หญิงและพนักงานน้อยมักจะเสียเปรียบในการฝึกอบรมการประเมินผลการปฏิบัติงานและค่าตอบแทน ที่สอง , ความหลากหลาย HR มักจะจำกัดการจ้างงานโดยตัวเลข ( agocs เสี้ยนและ 1996 ) ค่อนข้างน้อย คือ ทำกิจกรรม HR อื่นๆ รวมทั้งการฝึกอบรม การพัฒนา การจัดการและการประเมินบุคคลตามและจ่าย บ่อยครั้งที่พนักงานส่วนน้อยจะคัดเลือกสำหรับตำแหน่งที่ลดลงและการให้โอกาสน้อยในขณะที่หลายองค์กรให้การอบรมโครงการอบรมเสริมสร้างความหลากหลายมากที่สุดบรรทัดฐานและค่านิยมของวัฒนธรรมองค์กรที่โดดเด่น องค์กรปกติไม่ใช้ความแตกต่างระหว่างบุคคลในการพิจารณาเมื่อการกำหนดและบังคับใช้นโยบาย การวางแผน และการจ่าย ความไม่เท่าเทียมกันของรายได้จ่ายความไม่เท่าเทียมกัน โดยเฉพาะเพศ ,ยังคงเป็นปัญหาที่สำคัญในการจัดการความหลากหลาย ชนกลุ่มน้อยมักไม่คุ้นเคยกับการแสดงออกเปิดความคิดเห็นของพวกเขา การเสริมสร้างบุคลากรหลากหลายจริงๆ ไม่ได้เป็นบรรทัดฐาน ประการที่สาม การโฟกัสที่สำคัญในการจัดการความหลากหลายของ HR จะอยู่ในเรื่องของความเสมอภาค มักจะอธิบายว่า ความยุติธรรม หรือการเลือกปฏิบัติในที่ทำงานบริษัท ส่วนใหญ่ไม่ได้จริงๆมีการปฏิบัติการจัดการความหลากหลายที่มีประสิทธิภาพที่คุ้มค่าและใช้ประโยชน์จากความหลากหลาย แรงจูงใจหลักสำหรับการใช้ EEO และ AA คือการ เพิ่มความสามารถด้านการตลาดมากขึ้นและดึงดูดลูกค้าของชนกลุ่มน้อย โดยสะท้อนการเพิ่มตลาดหลากหลาย ดังนั้นองค์กรส่วนใหญ่ไม่ได้สร้างบุคลากรหลากหลายความต้องการ หรือเปิดโปรแกรมความหลากหลายเพื่อปลดปล่อยศักยภาพของแรงงาน

หลากหลายที่พวกเขาจ้าง