These principles are basic to both

These principles are basic to both centralized bureaucracy (illustrated in Exhibit 2.3) and
the modified form found in the divisionalized organization, where various units are
allowed to operate in a semiautonomous manner under general rather than detailed
supervision and the control of those with ultimate authority. Just as the military
introduced decentralization to cope with difficult combat situations, the classical
management theorists recognized the necessity of reconciling the contrary requirements
of centralization and decentralization to preserve an appropriate flexibility in different
parts of large organizations.
The ability to achieve this kind of decentralization has been greatly advanced during
the course of the twentieth century through the development of management techniques
like MBO and PPBS and the design of sophisticated management information systems
(US), which are often used to establish the kinds of "topdown" control advocated by the
classical theorists. For example, forms of MBO are often used to impose a mechanistic
system of goals and objectives on an organization. These are then used to control the
direction in which managers and employees can take the organizationfor example,
through the development of performance targets consistent with these goals and various
budgetary systems. Computerized information systems now allow performance to be
subjected to almost complete surveillance and control.
In this way, the ideas of the classical management theorists are reinforced under the
guise of modern management. This often occurs because the people designing these
management systems have come to think about organization mechanistically and are
unaware of other ways in which these techniques could be usedfor example, to promote
the kind of organizational learning and inquiry discussed in Chapter 4, or the participative
corporate cultures or systems of organizational democracy discussed in Chapters 5 and 6.
The whole thrust of classical management theory and its modern application is to suggest
that organizations can or should be rational systems that operate in as efficient a manner
as possible. While many will endorse this as an ideal, it is easier said than done, because
we are dealing with people, not inanimate cogs and wheels.
In this regard it is significant that the classical theorists gave relatively little attention
to the human aspects of organization. Although they frequently recognized the need for
leadership, initiative, benevolence, equity, esprit de corps, and other factors that might
influence human motivation, organization as such was mainly understood as a technical
problem. The classical theorists recognized that it was important to achieve a balance or
harmony between the human and technical aspects, especially through appropriate
selection and training procedures, but their main orientation was to make humans fit the
requirements of mechanical organization.
For this they have been much criticized. Yet modern managers and management
consultants often continue to introduce the same bias into their way of thinking. The most
recent example is found in the "reengineering movement" that swept across North
America and much of Europe in the 1990s. Recognizing that the bureaucratic form of
organization with its emphasis on rigid departmentation had outlived its usefulness, the
reengineering movement urged a new mechanistic design, building around key business

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

These principles are basic to both centralized bureaucracy (illustrated in Exhibit 2.3) andthe modified form found in the divisionalized organization, where various units areallowed to operate in a semiautonomous manner under general rather than detailedsupervision and the control of those with ultimate authority. Just as the militaryintroduced decentralization to cope with difficult combat situations, the classicalmanagement theorists recognized the necessity of reconciling the contrary requirementsof centralization and decentralization to preserve an appropriate flexibility in differentparts of large organizations.The ability to achieve this kind of decentralization has been greatly advanced duringthe course of the twentieth century through the development of management techniqueslike MBO and PPBS and the design of sophisticated management information systems(US), which are often used to establish the kinds of "topdown" control advocated by theclassical theorists. For example, forms of MBO are often used to impose a mechanisticsystem of goals and objectives on an organization. These are then used to control thedirection in which managers and employees can take the organizationfor example,through the development of performance targets consistent with these goals and variousbudgetary systems. Computerized information systems now allow performance to besubjected to almost complete surveillance and control.ด้วยวิธีนี้ เสริมความคิดของทฤษฎีการจัดการคลาสสิกภายใต้การหน้ากากของการจัดการสมัยใหม่ นี้มักจะเกิดขึ้นเนื่องจากผู้ออกแบบเหล่านี้ระบบการจัดการมาคิดเกี่ยวกับองค์กร mechanistically และมีรู้วิธีอื่น ๆ ซึ่งเทคนิคเหล่านี้อาจเป็นตัวอย่าง usedfor การส่งเสริมชนิดของการเรียนรู้ขององค์กรและสอบถามรายละเอียดที่กล่าวถึงในบทที่ 4 หรือแบบประชาธิปไตยวัฒนธรรมองค์กรหรือระบบองค์กรประชาธิปไตยกล่าวถึงในบทที่ 5 และ 6แรงผลักดันทั้งหมดของการจัดการคลาสสิกทฤษฎี และการประยุกต์สมัยใหม่คือการ แนะนำที่องค์กรสามารถ หรือควรจะมีเหตุผลระบบที่ทำงานในลักษณะมีประสิทธิภาพเป็นไปได้ ในขณะที่หลายคนจะรับรองได้เป็นห้อง มันจะง่ายกว่า ทำ เนื่องจากเราจะจัดการกับคน cogs ไม่เข้า และล้อในเรื่องนี้เป็นสำคัญที่ทฤษฎีคลาสสิกให้ความสนใจน้อยค่อนข้างการด้านมนุษย์ขององค์กร ถึงแม้ว่าพวกเขารู้จักความต้องการบ่อยความเป็นผู้นำ ความคิดริเริ่ม ความเมตตากรุณา หุ้น เครือ esprit de corps และปัจจัยอื่น ๆ ที่อาจอิทธิพลแรงจูงใจมนุษย์ องค์กรเช่นถูกส่วนใหญ่เข้าใจว่าเป็นทางเทคนิคปัญหา ทฤษฎีคลาสสิกรับรู้ว่า มันเป็นสิ่งสำคัญเพื่อให้เกิดความสมดุล หรือระหว่างบุคคล และเทคนิคด้าน โดยเฉพาะอย่างยิ่งผ่านที่เหมาะสมเลือก และกระบวนการฝึกอบรม แต่แนวหลักของพวกเขาถูกให้พอดีกับมนุษย์requirements of mechanical organization.For this they have been much criticized. Yet modern managers and managementconsultants often continue to introduce the same bias into their way of thinking. The mostrecent example is found in the "reengineering movement" that swept across NorthAmerica and much of Europe in the 1990s. Recognizing that the bureaucratic form oforganization with its emphasis on rigid departmentation had outlived its usefulness, thereengineering movement urged a new mechanistic design, building around key business

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

หลักการเหล่านี้เป็นพื้นฐานทั้งระบบราชการส่วนกลาง (แสดงใน Exhibit 2.3) และ
รูปแบบการแก้ไขที่พบในองค์กร divisionalized ที่หน่วยงานต่างๆจะ
ได้รับอนุญาตให้ดำเนินการในลักษณะที่ semiautonomous ภายใต้ทั่วไปมากกว่ารายละเอียดของ
การกำกับดูแลและการควบคุมของผู้ที่มีอำนาจสูงสุด เช่นเดียวกับทหาร
แนะนำการกระจายอำนาจที่จะรับมือกับสถานการณ์การต่อสู้ที่ยากลำบากคลาสสิก
ทฤษฎีการจัดการได้รับการยอมรับถึงความจำเป็นของการกลับมาคืนดีกับความต้องการทางตรงกันข้าม
การรวมศูนย์อำนาจและการกระจายอำนาจที่จะรักษาความยืดหยุ่นในระดับที่เหมาะสมในการที่แตกต่างกัน
ในส่วนขององค์กรขนาดใหญ่.
ความสามารถในการบรรลุชนิดของการกระจายอำนาจนี้มี ถูกขั้นสูงอย่างมากในระหว่าง
หลักสูตรของศตวรรษที่ยี่สิบผ่านการพัฒนาเทคนิคการจัดการ
เช่น MBO และ PPBS และการออกแบบระบบการจัดการข้อมูลที่มีความซับซ้อน
(US) ซึ่งมักจะใช้ในการสร้างชนิดของ "topdown" การควบคุมสนับสนุนโดยที่
นักทฤษฎีคลาสสิก . ตัวอย่างเช่นรูปแบบของ MBO มักจะใช้เพื่อกำหนดกลไก
ระบบการทำงานของเป้าหมายและวัตถุประสงค์ในองค์กร เหล่านี้จะถูกนำมาใช้ในการควบคุม
ทิศทางในการที่ผู้บริหารและพนักงานสามารถใช้ตัวอย่าง organizationfor,
ผ่านการพัฒนาของเป้าหมายผลการดำเนินงานที่สอดคล้องกับเป้าหมายเหล่านี้ต่าง ๆ และ
ระบบงบประมาณ ระบบสารสนเทศคอมพิวเตอร์ในขณะนี้ช่วยให้ประสิทธิภาพการทำงานที่จะ
อยู่ภายใต้การเฝ้าระวังเกือบเสร็จสมบูรณ์และการควบคุม.
ด้วยวิธีนี้ความคิดของทฤษฎีการจัดการคลาสสิกจะเสริมภายใต้
หน้ากากของการจัดการที่ทันสมัย นี้มักจะเกิดขึ้นเพราะคนออกแบบเหล่านี้
ระบบการจัดการที่ได้มาคิดเกี่ยวกับองค์กร mechanistically และ
ไม่รู้วิธีการอื่น ๆ ซึ่งเทคนิคเหล่านี้อาจจะเป็นตัวอย่าง usedfor เพื่อส่งเสริม
ชนิดของการเรียนรู้ขององค์กรและสอบถามรายละเอียดที่กล่าวถึงในบทที่ 4 หรือมีส่วนร่วม
ขององค์กร วัฒนธรรมหรือระบบของระบอบประชาธิปไตยขององค์กรที่กล่าวไว้ในบทที่ 5 และ 6
แรงผลักดันทั้งทฤษฎีการจัดการคลาสสิกและการประยุกต์ใช้ที่ทันสมัยของมันคือการแสดงให้เห็น
ว่าองค์กรสามารถหรือควรจะเป็นระบบที่มีเหตุผลที่ดำเนินการในลักษณะที่เป็นที่มีประสิทธิภาพ
ที่สุดเท่าที่ทำได้ ในขณะที่หลายจะรับรองนี้เป็นที่เหมาะก็คือพูดง่ายกว่าทำเพราะ
เราจะจัดการกับคนฟันเฟืองไม่เซื่องซึมและล้อ.
ในเรื่องนี้มันเป็นเรื่องสำคัญที่นักทฤษฎีคลาสสิกที่ให้ความสนใจค่อนข้างน้อย
ในด้านมนุษย์ขององค์กร ถึงแม้ว่าพวกเขามักได้รับการยอมรับความจำเป็นในการ
เป็นผู้นำความคิดริเริ่มความเมตตากรุณาทุนรักหมู่คณะและปัจจัยอื่น ๆ ที่อาจ
มีผลต่อแรงจูงใจของมนุษย์องค์กรดังกล่าวก็เป็นที่เข้าใจส่วนใหญ่เป็นทางด้านเทคนิค
ปัญหา ทฤษฎีคลาสสิกที่ได้รับการยอมรับว่ามันเป็นสิ่งสำคัญที่จะบรรลุความสมดุลหรือ
ความสามัคคีระหว่างด้านมนุษย์และทางเทคนิคโดยเฉพาะอย่างยิ่งที่เหมาะสม
ขั้นตอนการเลือกและการฝึกอบรม แต่การวางแนวทางหลักของพวกเขาคือการทำให้มนุษย์พอดีกับ
ความต้องการขององค์กรวิศวกรรม.
สำหรับวันนี้พวกเขาได้รับมาก วิพากษ์วิจารณ์ แต่ผู้จัดการที่ทันสมัยและการจัดการ
ที่ปรึกษามักจะยังคงแนะนำอคติเดียวกันในทางความคิดของพวกเขา มากที่สุด
ตัวอย่างล่าสุดที่พบใน "การเคลื่อนไหวการปรับรื้อ" ที่กวาดทั่วทวีป
อเมริกาและส่วนใหญ่ของยุโรปในปี 1990 จำได้ว่ารูปแบบของระบบราชการของ
องค์กรที่มีการเน้น departmentation แข็งมีอายุยืนกว่าประโยชน์ของการ
เคลื่อนไหวการปรับรื้อกระตุ้นการออกแบบกลไกใหม่สร้างรอบ ๆ ทางธุรกิจที่สำคัญ