mostly generate strategies of colla

mostly generate strategies of collaboration, instead of competition. Most of the successful Open Innovation
entrepreneurs are collaborating with external partners, (suppliers, customers or universities) in order to sustain the
game and get new products or services to the market before their competitors.
In 2006, as stated by Huston & Sakkab (Huston, Larry & Sakkab, Nabil, 2006) that, two senior executives from
Procter & Gamble have studied outside sources of innovation. They argue that there were 200 scientists or engineers
elsewhere in the world (around a total of 1.5 million people) who were just as good as every P&G researcher. But
the creative thinking of potential inventors and others would require great operational changes. Therefore, they
needed to change the company's attitude from resistance to innovations to enthusiasm with the outside innovations.
That is they needed to replace the sense of "not invented here" to "proudly found elsewhere". They needed to change
their R&D organization from 7,500 people inside to 7,500 plus 1.5 million outside, with a transparent boundary
between them.
Also, more than 35 percent of P&G’s new products in market had elements that originated from outside P&G. It
was about 15 percent in 2000. And 45 percent of the initiatives in their product development portfolio had key
elements that were discovered externally. With connect and develop strategy, P&G’s R&D productivity has
increased by nearly 60 percent. Their innovation success rate has been raised to more than %100. At the same period
the cost of innovation has fallen. R&D investment as a percentage of sales was down from 4.8 percent in 2000 to 3.4
percent in 2006. And, during 2004-2006, they launched more than 100 new products for which some aspect of
execution came from outside the company. Furthermore, in 2000, they doubled their share price.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ส่วนใหญ่สร้างกลยุทธ์ความร่วมมือ แทนที่จะแข่งขัน ส่วนใหญ่เปิดนวัตกรรมประสบความสำเร็จผู้ประกอบการร่วมมือกับภายนอกคู่ค้า, (ผู้ผลิต ลูกค้า หรือมหาวิทยาลัย) เพื่อรักษาตัวเกมและการรับสินค้าใหม่หรือบริการสู่ตลาดก่อนคู่แข่งในปี 2006 ตาม Huston และ Sakkab (Huston แลร์รี่ และ Sakkab, Nabil, 2006) ผู้บริหารระดับสูง ที่สองจากพรอคเตอร์ได้ศึกษาแหล่งภายนอกของนวัตกรรม พวกเขาโต้แย้งว่า มีนักวิทยาศาสตร์หรือวิศวกร 200อื่น ๆ ในโลก (สถานจำนวน 1.5 ล้านคน) ที่ได้นักวิจัยเพียงเหมือนทุก P & G แต่ความคิดสร้างสรรค์เป็นนักประดิษฐ์และอื่น ๆ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่ดี ดังนั้น พวกเขาต้องเปลี่ยนทัศนคติของบริษัทจากการต่อต้านนวัตกรรมเพื่อความกระตือรือร้นด้วยนวัตกรรมอยู่นอกนั่นคือพวกเขาต้องเปลี่ยนความรู้สึกของ "ไม่คิดค้นนี่" "ภูมิใจหาอื่นๆ" พวกเขาต้องเปลี่ยนแปลงของ R & D องค์กรจากคน 7,500 ภายใน 7500 บวก 1.5 ล้านนอก มีขอบโปร่งใสระหว่างพวกเขายัง มากกว่า 35 เปอร์เซ็นต์ของ P & G ของใหม่สินค้าในตลาดมีองค์ประกอบที่มาจากภายนอก P & It กรัมมีประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ในปี 2000 และร้อยละ 45 ของเงินลงทุนในผลงานการพัฒนาผลิตภัณฑ์คีย์องค์ประกอบที่พบภายนอก ด้วยการเชื่อมต่อ และพัฒนากลยุทธ์ P & G ของ R & D ผลิตได้เพิ่มขึ้นเกือบร้อยละ 60 อัตราความสำเร็จของนวัตกรรมได้รับการเลี้ยงให้มากขึ้นกว่า 100% ในเวลาเดียวกันต้นทุนของนวัตกรรมได้ลดลง R & D การลงทุนเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายลงจากร้อยละ 4.8 ใน 2000-3.4เปอร์เซ็นต์ในปี 2006 และ ในระหว่างปี 2004-2006 พวกเขาเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่กว่า 100 สำหรับที่บางด้านการดำเนินการที่มาจากนอก นอกจากนี้ ใน 2000 พวกเขาสองเท่าของราคาหุ้น

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ส่วนใหญ่สร้างกลยุทธ์การทำงานร่วมกันแทนการแข่งขัน mostly generate strategies of collaboration, instead of competition. Most of the successful Open Innovation
entrepreneurs are collaborating with external partners, (suppliers, customers or universities) in order to sustain the
game and get new products or services to the market before their competitors.
In 2006, as stated by Huston & Sakkab (Huston, Larry & Sakkab, Nabil, 2006) that, two senior executives from
Procter & Gamble have studied outside sources of innovation. They argue that there were 200 scientists or engineers
elsewhere in the world (around a total of 1.5 million people) who were just as good as every P&G researcher. But
the creative thinking of potential inventors and others would require great operational changes. Therefore, they
needed to change the company's attitude from resistance to innovations to enthusiasm with the outside innovations.
That is they needed to replace the sense of "not invented here" to "proudly found elsewhere". They needed to change
their R&D organization from 7,500 people inside to 7,500 plus 1.5 million outside, with a transparent boundary
between them.
Also, more than 35 percent of P&G’s new products in market had elements that originated from outside P&G. It
was about 15 percent in 2000. And 45 percent of the initiatives in their product development portfolio had key
elements that were discovered externally. With connect and develop strategy, P&G’s R&D productivity has
increased by nearly 60 percent. Their innovation success rate has been raised to more than %100. At the same period
the cost of innovation has fallen. R&D investment as a percentage of sales was down from 4.8 percent in 2000 to 3.4
percent in 2006. And, during 2004-2006, they launched more than 100 new products for which some aspect of
execution came from outside the company. Furthermore, in 2000, they doubled their share price.

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

การสร้างกลยุทธ์ขององค์กรส่วนใหญ่ แทนการแข่งขัน ส่วนใหญ่ของผู้ประกอบการนวัตกรรมที่ประสบความสำเร็จคือการร่วมมือกับคู่ค้า
เปิดภายนอก ( ผู้ขาย , ลูกค้า หรือมหาวิทยาลัย ) เพื่อรักษา
เกมและได้รับผลิตภัณฑ์หรือบริการใหม่สู่ตลาดก่อนคู่แข่งของพวกเขา .
ใน 2006 , ตามที่ระบุโดย Huston & sakkab ( Huston , แลร์รี่& sakkab นาบิล , 2006 ) ที่สองผู้บริหารอาวุโสจากการวิจัยมีการศึกษานอก&
เล่นการพนันแหล่งที่มาของนวัตกรรม พวกเขาบอกว่ามี 200 นักวิทยาศาสตร์หรือวิศวกร
ที่อื่นในโลก ( รอบรวม 1.5 ล้านคน ) ที่เป็นเพียงดีเท่าที่ทุก p &กรัมเอง แต่
ความคิดสร้างสรรค์ของนักประดิษฐ์ที่มีศักยภาพและคนอื่น ๆ จะต้องมีการเปลี่ยนแปลงการดำเนินงานที่ดี ดังนั้น พวกเขา
ต้องเปลี่ยนทัศนคติของ บริษัท จากต่อต้านนวัตกรรมความกระตือรือร้นกับนวัตกรรมภายนอก .
ที่พวกเขาต้องการที่จะเปลี่ยนความรู้สึกของ " ที่นี่ไม่แต่ง " " ภูมิใจที่พบที่อื่น ๆ " พวกเขาต้องการที่จะเปลี่ยนแปลง
R & D ขององค์กร จาก 7 , 500 คน ภายใน 500 บวก 1.5 ล้านนอก กับโปร่งใสเขตแดน

นอกจากนี้ ระหว่างพวกเขามากกว่าร้อยละ 35 ของ P & G ของผลิตภัณฑ์ใหม่ในตลาดมีองค์ประกอบที่มาจากนอก P &กรัมมัน
ประมาณ 15 เปอร์เซ็นต์ใน 2000 และร้อยละ 45 ของการริเริ่มในการพัฒนาผลิตภัณฑ์ของตนมีพอร์ตคีย์
ธาตุที่ถูกค้นพบจากภายนอก กับเชื่อมต่อและพัฒนากลยุทธ์ , p & G R D
&การผลิตได้เพิ่มขึ้นเกือบ 60%อัตราความสำเร็จของนวัตกรรมได้เพิ่มขึ้นมากกว่า 100% . ในช่วงเวลาเดียวกัน
ต้นทุนของนวัตกรรมที่ได้ลดลง r & D การลงทุนเป็นเปอร์เซ็นต์ของยอดขายลดลงจากร้อยละ 4.8 ในปี 2000 3.4
เปอร์เซ็นต์ในปี 2006 และในช่วง 2004-2006 , พวกเขาเปิดตัวมากกว่า 100 ผลิตภัณฑ์ใหม่ที่บางแง่มุมของ
ปฏิบัติการมาจากข้างนอกบริษัท นอกจากนี้ ในปี 2000 ,พวกเขาเพิ่มราคาหุ้นของพวกเขา .