by Brian Davis, 45, who became Pres

by Brian Davis, 45, who became President of EXPO-AM in mid 2001. He replaced
Ingo Perez who was recognized throughout the organization as a talented
merchandiser.


Organizational Structure
The organizational structure of EXPO-AM had three main parts: administrative
management, merchandizing management and operations management (Exhibit
2). Administrative management looked after the strategy of the business,
including the retail formats (banners) used and the markets served. It also looked
after the management of human resources and finance of the business.
Merchandising management was responsible for buying the merchandise sold in
the stores, controlling its space allocation in the stores, and setting the pricing and
promotion of it. It also advised stores how to retail products effectively.
Merchandising was centralized at headquarters in Boston. It was a profit center
which made money by buying groceries and transferring these at cost-plus to store
operations. Merchandising bolstered its total profit by purchasing large volumes so
it got greater discounts. It furthered enhanced its profit by collecting allowances
from food product manufacturers for a variety of reasons.
Operations management was responsible for handling products, including
warehousing and distribution of products and all activities in the stores. Regional
managers had individual store managers and maintenance services reporting to
them. Individual store managers, called directors, were responsible for the
profitability of the stores they managed. The profitability of stores was strongly
influenced by the competitive situation each faced. The largest cost the directors
controlled was labor which accounted for 65 percent of variable cost of a store.

Developing Super AM
In 1999 top management of EXPO-AM was looking for a new merchandising
approach that would allow its traditional stores to become more profitable.
Following the suggestion of top management in EXPO-EU, it looked at a recently
proven model used in England—Super EU.
The European Model
The Super EU banner was developed by a division operating 65 supermarkets, a
warehouse, and a central office in London. The division closed in 1996 after losing
money for many years. Its management then worked out a new store layout and
negotiated a unique labor/management agreement with its unionized labor. Under
the new agreement which was known as the Gain Sharing Program (GSP),
unionized employees were called "associates" and given a voice in how the stores were run. Their wages were 15 percent lower than before but they received an
additional incentive bonus based on the relationship between the total wages of the
store and the store’s sales revenue. With successful execution, associates could
earn slightly more than they had previously.
In 1997, the division restarted operations under the Super EU banner. Starting
with 23 stores, by year end it was operating 35 stores. By 2001 it was EXPO’s most
profitable divisions and had 140 stores across England. EXPO’s Annual Report
stated: “The Gain Sharing Program in an entrepreneurial environment translates
into high morale, outstanding customer service, and an atmosphere of
neighborliness.” All Super EU stores qualified for bonuses and 28 percent
exceeded expected savings between 1997 and 2001, providing employees with above
standard bonuses


The American Version
Ingo Perez gave Dave Philips, Executive Vice President of Merchandising at
EXPO-AM, responsibility for testing whether the Super EU model would make
sense in the U.S. The model was attractive because it could reduce store labor
costs significantly. Management estimated that the Super EU approach in
Massachusetts would save it over $500,000 per year in direct labor costs and fringe
benefits for the average EXPO-AM store (Exhibit 3). Moreover, a new store banner

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

โดยไบรอัน Davis, 45 ที่กลายเป็นประธานของเอ็กซ์-AM ในกลางปี 2544 เขาแทนเปเรซ ingo ที่ถูกรับรู้ทั่วทั้งองค์กรเป็นการเก่งผลิตภัณฑ์เกี่ยวกับการโครงสร้างองค์กรโครงสร้างองค์กรของเอ็กซ์-AM มีส่วนประกอบหลักสาม: ผู้ดูแลบริหาร จัดการ merchandizing และจัดการการดำเนินงาน (แสดง2) การบริหารจัดการมองจากกลยุทธ์ของธุรกิจรวมรูปขายปลีก (แบนเนอร์) ใช้และตลาดการให้บริการ มันยังดูหลังจากการบริหารทรัพยากรบุคคลและการเงินของธุรกิจจัดบริหารรับผิดชอบสำหรับการซื้อขายสินค้าร้านค้า การควบคุมการจัดสรรพื้นที่ในร้านค้า และการตั้งราคา และโปรโมชั่นของมัน มันยังแนะนำร้านค้าวิธีการขายปลีกผลิตภัณฑ์ได้อย่างมีประสิทธิภาพจัดซื้อสินค้าที่ส่วนกลางที่สำนักงานใหญ่ในเมืองบอสตัน มันเป็นศูนย์กำไรการทำเงิน โดยการซื้ออาหาร และโอนที่ cost-plus เก็บเหล่านี้การดำเนินการ จัดซื้อสินค้าของกำไรทั้งหมดนั้นสนับสนุน โดยการซื้อในจำนวนมากนั้นจะได้ส่วนลดมากขึ้น มัน furthered เพิ่มของกำไร โดยรวบรวมเงินช่วยเหลือจากผู้ผลิตผลิตภัณฑ์อาหารสำหรับหลากหลายเหตุผลจัดการการดำเนินงานรับผิดชอบในการจัดการสินค้า รวมถึงคลังสินค้าและการกระจายผลิตภัณฑ์และกิจกรรมทั้งหมดในร้านค้า ภูมิภาคผู้จัดการมีผู้จัดการแต่ละร้านค้าและบริการบำรุงรักษารายงานพวกเขา ผู้จัดการร้านค้าแต่ละราย เรียกกรรมการ ไม่ชอบการผลกำไรของร้านค้าที่พวกเขาจัดการ ผลกำไรของร้านค้าเป็นอย่างยิ่งผลการแข่งขันสถานการณ์แต่ละประสบ ใหญ่ที่สุดต้นทุนกรรมการควบคุมได้ค่าแรงซึ่งคิดเป็นร้อยละ 65 ของต้นทุนผันแปรของการจัดเก็บ พัฒนาซูเปอร์น.ในปี 1999 ผู้บริหารระดับสูงของเอ็กซ์-AM ถูกมองหาจัดซื้อสินค้าใหม่วิธีที่จะช่วยให้กับร้านค้าดั้งเดิมจะกลายเป็นผลกำไรมากขึ้นตามคำแนะนำของผู้บริหารระดับสูงใน EU เอ็กซ์โป มันดูที่การล่าสุดพิสูจน์แบบจำลองที่ใช้ในอังกฤษ — ซุปเปอร์ใน EUแบบยุโรปแบนเนอร์ซุปเปอร์ EU ได้รับการพัฒนา โดยส่วนปฏิบัติซูเปอร์มาร์เก็ต 65 การคลังสินค้า และสำนักงานกลางในลอนดอน ส่วนที่ปิดแล้วในปี 1996 หลังจากแพ้เงินหลายปี จัดการการทำงานแล้วออกรูปแบบร้านค้าใหม่ และเจรจาข้อตกลงการจัดการเฉพาะค่าแรงกับแรงงาน unionized ภายใต้ข้อตกลงใหม่ซึ่งถูกเรียกว่าเป็นการเข้าร่วมโปรแกรม (GSP),พนักงาน unionized ถูกเรียกว่า "สมาคม" และให้เสียงวิธีการใช้งานร้านค้าได้ ค่าจ้างของพวกเขา 15 เปอร์เซ็นต์ต่ำกว่าก่อน แต่ได้รับการโบนัสจูงใจเพิ่มเติมตามความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างรวมของการรายได้จากการขายของร้านค้าและร้านค้า ไม่ มีการดำเนินการประสบความสำเร็จ สมาคมได้รับเล็กน้อยมากกว่าพวกเขาก่อนหน้านี้ในปี 1997 ส่วนผลการดำเนินงานภายใต้แบนเนอร์ซุปเปอร์ EU ราคาเริ่มต้นมีร้าน 23 โดยสิ้นปี มันถูกปฏิบัติ 35 ร้าน โดย 2001 เป็นที่สุดของเอ็กซ์โปส่วนผลกำไร และมีร้านค้า 140 ในอังกฤษ รายงานประจำปีของเอ็กซ์โประบุ: "โปรแกรมใช้ร่วมกันเพิ่มในกิจการแปลเป็นขวัญกำลังใจสูง บริการ และความneighborliness " ร้านค้าซุปเปอร์ใน EU ทั้งหมดที่มีคุณสมบัติสำหรับโบนัสและ 28 เปอร์เซ็นต์ประหยัดเกินคาดระหว่าง 1997 และ 2001 ให้พนักงานข้างต้นมาตรฐานโบนัสเวอร์ชันอเมริกันเปเรซ ingo ให้ Dave ฟิลิปส์ รองประธานของการจัดซื้อสินค้าที่เอ็กซ์โป-AM ความรับผิดชอบสำหรับการทดสอบว่าแบบซูเปอร์ EU จะทำให้ความรู้สึกในสหรัฐอเมริกา แบบไม่น่าสนใจเนื่องจากมันสามารถลดแรงงานการจัดเก็บต้นทุนอย่างมีนัยสำคัญ จัดการประเมินว่า EU ซูเปอร์วิธีในแมสซาชูเซตส์จะบันทึกมันกว่า 500000 เหรียญ ต่อปีในต้นทุนแรงงานโดยตรงและเพิ่มเติมประโยชน์เฉลี่ย EXPO น.เก็บ (แสดง 3) นอกจากนี้ แบนเนอร์ร้านค้าใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ไบรอันเดวิสโดย 45 ที่กลายเป็นประธานาธิบดีของ EXPO-AM ในช่วงกลางเดือนปี 2001 เขาถูกแทนที่ด้วยอิงโกเปเรซที่ได้รับการยอมรับทั่วทั้งองค์กรที่มีความสามารถเป็นผู้นำออกตลาด. โครงสร้างองค์กรโครงสร้างองค์กรของ EXPO-AM มีสามส่วนหลักในการบริหารจัดการขายทอดตลาดการจัดการและการดำเนินงานการจัดการ (Exhibit 2) การบริหารจัดการดูแลกลยุทธ์ของธุรกิจรวมทั้งรูปแบบค้าปลีก (แบนเนอร์) ที่ใช้และตลาดเสิร์ฟ นอกจากนี้ยังมองหลังจากที่การจัดการทรัพยากรมนุษย์และการเงินของธุรกิจ. จัดการจัดซื้อเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการซื้อสินค้าที่ขายในร้านค้า, การควบคุมการจัดสรรพื้นที่ในร้านค้าและการตั้งค่าการกำหนดราคาและโปรโมชั่นจากมัน ร้านค้าก็ยังให้คำแนะนำวิธีการค้าปลีกสินค้าได้อย่างมีประสิทธิภาพ. ขายสินค้าถูกรวมศูนย์ที่สำนักงานใหญ่ในบอสตัน มันเป็นศูนย์กำไรซึ่งทำให้เงินโดยการซื้อร้านขายของชำและการถ่ายโอนเหล่านี้ในราคาที่บวกในการจัดเก็บการดำเนินงาน การขายสินค้าหนุนผลกำไรรวมของ บริษัท โดยการซื้อปริมาณมากเพื่อที่จะมีส่วนลดมากขึ้น มันกระฉ่อนเพิ่มกำไรโดยการจัดเก็บค่าใช้จ่ายจากผู้ผลิตสินค้าอาหารสำหรับหลากหลายเหตุผล. การจัดการการดำเนินงานที่เป็นผู้รับผิดชอบในการจัดการผลิตภัณฑ์รวมถึงคลังสินค้าและการกระจายของผลิตภัณฑ์และกิจกรรมทั้งหมดในร้านค้า ภูมิภาคผู้จัดการผู้จัดการของแต่ละบุคคลได้จัดเก็บและบริการบำรุงรักษาการรายงานไปยังพวกเขา ผู้จัดการร้านส่วนบุคคลกรรมการที่เรียกว่าเป็นผู้รับผิดชอบในการทำกำไรของร้านค้าที่พวกเขามีการจัดการ การทำกำไรของร้านค้าได้อย่างยิ่งได้รับอิทธิพลจากสถานการณ์การแข่งขันในแต่ละหน้า ค่าใช้จ่ายที่ใหญ่ที่สุดกรรมการควบคุมเป็นแรงงานซึ่งคิดเป็นร้อยละ 65 ของต้นทุนผันแปรของร้านค้า. การพัฒนาซูเปอร์ AM ในปี 1999 ผู้บริหารระดับสูงของ EXPO-AM ได้รับการมองหาสินค้าใหม่วิธีการที่จะช่วยให้ร้านค้าแบบดั้งเดิมที่จะกลายเป็นผลกำไรมากขึ้น. ต่อไปนี้ ข้อเสนอแนะของผู้บริหารระดับสูงใน EXPO สหภาพยุโรปก็มองไปที่เมื่อเร็ว ๆ นี้รูปแบบการพิสูจน์แล้วว่าใช้ในประเทศอังกฤษซูเปอร์สหภาพยุโรป. ยุโรปรุ่นซูเปอร์แบนเนอร์ของสหภาพยุโรปได้รับการพัฒนาโดยแบ่งการดำเนินงาน 65 ซูเปอร์มาร์เก็ตเป็นคลังสินค้าและสำนักงานกลางในกรุงลอนดอน ส่วนที่ปิดในปี 1996 หลังจากการสูญเสียเงินเป็นเวลาหลายปี ผู้บริหารของ บริษัท แล้วก็ทำงานออกมาเป็นรูปแบบร้านค้าใหม่และการเจรจาต่อรองแรงงานที่ไม่ซ้ำกัน/ ข้อตกลงการจัดการกับแรงงานของสหภาพ ภายใต้ข้อตกลงใหม่ซึ่งเป็นที่รู้จักเป็นโครงการร่วมกันกําไร (GSP) สหภาพพนักงานถูกเรียกว่า "เพื่อนร่วมงาน" และได้รับเสียงในวิธีการที่ร้านค้าถูกเรียกใช้ ค่าจ้างของพวกเขาร้อยละ 15 ต่ำกว่าก่อน แต่พวกเขาได้รับโบนัสแรงจูงใจเพิ่มเติมขึ้นอยู่กับความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างทั้งหมดของการจัดเก็บและยอดขายของร้านค้า ด้วยการดำเนินการที่ประสบความสำเร็จร่วมจะได้รับน้อยกว่าที่พวกเขาก่อนหน้านี้. ในปี 1997 ส่วนการดำเนินการเริ่มต้นใหม่ภายใต้แบนเนอร์ซูเปอร์สหภาพยุโรป เริ่มต้นกับ 23 ร้านค้าภายในสิ้นปีมันเป็นปฏิบัติการ 35 ร้านค้า 2001 โดยมันเป็น EXPO มากที่สุดหน่วยงานมีผลกำไรและมี140 ร้านค้าทั่วประเทศอังกฤษ รายงานประจำปี EXPO ของกล่าวว่า"โครงการร่วมกันกําไรในสภาพแวดล้อมที่ผู้ประกอบการแปลออกเป็นกำลังใจในการทำงานสูงและบริการลูกค้าที่โดดเด่นและบรรยากาศของเพื่อนบ้าน." ทุกร้านค้าซูเปอร์สหภาพยุโรปที่มีคุณภาพสำหรับโบนัสและร้อยละ 28 สูงกว่าเงินฝากออมทรัพย์คาดว่าระหว่างปี 1997 และปี 2001 ให้พนักงาน ดังกล่าวข้างต้นด้วยโบนัสมาตรฐานรุ่นอเมริกันอิงโกเปเรซให้เดฟฟิลิปส์รองประธานบริหารของการขายสินค้าที่EXPO-AM รับผิดชอบสำหรับการทดสอบรูปแบบไม่ว่าจะเป็นซูเปอร์สหภาพยุโรปจะทำให้ความรู้สึกในสหรัฐอเมริการูปแบบเป็นที่น่าสนใจเพราะมันสามารถลดแรงงานเก็บค่าใช้จ่ายอย่างมีนัยสำคัญ การบริหารจัดการที่คาดกันว่าวิธีการที่ซูเปอร์สหภาพยุโรปในแมสซาชูเซตจะประหยัดมากกว่า $ 500,000 ต่อปีในค่าใช้จ่ายแรงงานทางตรงและสวัสดิการสิทธิประโยชน์สำหรับค่าเฉลี่ยของEXPO-AM ร้าน (Exhibit 3) นอกจากนี้ยังมีป้ายร้านใหม่

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

โดยไบรอันเดวิส , 45 , ที่กลายเป็นประธานาธิบดีของ expo-am ในกลางปี 2001 เขาแทนที่
นโกเปเรซที่รู้จักทั่วทั้งองค์กรเป็นผู้ค้าขายเก่ง




โครงสร้างองค์กรโครงสร้างองค์กรของ expo-am ได้สามส่วนหลัก : การบริหารจัดการ
, สินค้าการจัดการและการดำเนินงานการจัดการ ( จัดแสดง
2 )การบริหารจัดการดูแลกลยุทธ์ของธุรกิจ รวมทั้งรูปแบบค้าปลีก ( แบนเนอร์
) ที่ใช้และการตลาดบริการ มันยังดู
หลังจากการจัดการทรัพยากรมนุษย์และการเงินของธุรกิจ การจัดการ การขายสินค้าเป็นผู้รับผิดชอบสำหรับการซื้อสินค้าที่ขายใน
ร้านค้า การควบคุม การจัดสรรพื้นที่ในห้างสรรพสินค้า และการกำหนดราคาและ
โปรโมชั่นของมัน นอกจากนี้ยังแนะนำให้เก็บวิธีการผลิตภัณฑ์ค้าปลีกได้อย่างมีประสิทธิภาพ .
สินค้าเป็นแบบรวมอำนาจไว้ที่ส่วนกลางในบอสตัน มันคือศูนย์กำไร
ที่ทําเงิน โดยการซื้อร้านขายของชำและการถ่ายโอนเหล่านี้ต้นทุนบวกกับร้าน
การดําเนินงาน สินค้าหนุนกำไรรวมของมันโดยการซื้อไดรฟ์ขนาดใหญ่ดังนั้น
มันส่วนลดมากกว่ามันส่งเสริมเพิ่มกำไรโดยรวบรวมเงินช่วยเหลือ
จากผู้ผลิตผลิตภัณฑ์อาหารสำหรับความหลากหลายของเหตุผล การจัดการ
ปฏิบัติการคือรับผิดชอบการจัดการคลังสินค้าและการกระจายสินค้า รวมทั้ง
ผลิตภัณฑ์และกิจกรรมทั้งหมดในร้าน ผู้จัดการภูมิภาค
มีผู้จัดการร้านบุคคลและการบำรุงรักษาบริการรายงาน
. บุคคลผู้จัดการร้าน เรียกว่า กรรมการรับผิดชอบ
กำไรของร้านค้าที่พวกเขาจัดการ ความสามารถในการทำกำไรของร้านค้าที่ถูกขอ
อิทธิพลจากสถานการณ์แข่งขันแต่ละคนต้องเผชิญ ต้นทุนที่ใหญ่ที่สุดคือกรรมการ
ควบคุมแรงงานซึ่งคิดเป็นร้อยละ 65 ของตัวแปรต้นทุนของร้าน


ในปี 1999 พัฒนาซูเปอร์เป็นผู้บริหารระดับสูงของ expo-am กำลังมองหา
- สินค้าใหม่วิธีการที่จะช่วยให้ร้านค้าแบบดั้งเดิมของมันจะกลายเป็นผลกำไรมากขึ้น ตามข้อเสนอแนะของการจัดการด้านบน
ใน expo-eu มันมองๆ
พิสูจน์แบบจำลองที่ใช้ในอังกฤษซูเปอร์ EU

แบบยุโรปธงสหภาพยุโรป ซูเปอร์ถูกพัฒนาโดยกองปฏิบัติการ 65 ซุปเปอร์มาร์เก็ต ,
โกดังและสำนักงานในลอนดอน . ส่วนที่ปิดในปี 1996 หลังจากการสูญเสีย
เงินเป็นเวลาหลายปีการจัดการของแล้วออกมาเป็นรูปแบบร้านค้าใหม่ และเจรจาข้อตกลงแรงงาน
/ การจัดการเฉพาะกับสหภาพแรงงาน ภายใต้ข้อตกลงใหม่
ซึ่งเป็นที่รู้จักในฐานะเข้าร่วมโปรแกรม ( GSP )
ของสหภาพฯที่ถูกเรียกว่า " สมาคม " และได้รับเสียงในร้านวิ่ง ค่าจ้างของพวกเขาได้รับร้อยละ 15 ลดลงกว่าก่อน แต่พวกเขาได้รับ
แรงจูงใจโบนัสเพิ่มเติมบนพื้นฐานของความสัมพันธ์ระหว่างค่าจ้างรวมของ
ร้านและของขายรายได้ กับปฏิบัติการสำเร็จ บริษัทอาจได้รับมากขึ้นกว่าที่พวกเขาได้เล็กน้อย

ก่อนหน้านี้ ในปี 1997 , กองเริ่มปฏิบัติการภายใต้แบนเนอร์ของสหภาพยุโรปซุปเปอร์ เริ่มต้น
23 ร้าน โดยสิ้นปีมันผ่าตัด 35 ร้าน โดย 2001 มันเป็นมหกรรมสุด
หน่วยงานที่ทำกำไรได้และมี 140 ร้านค้าในอังกฤษ รายงานประจำปีงานของ
กล่าว : " ได้รับโปรแกรมที่ใช้ร่วมกันในสภาพแวดล้อมแบบแปล
เป็นขวัญกำลังใจสูง บริการลูกค้าดีเด่น และบรรยากาศของความเป็นมิตร
. " ซูเปอร์ EU ร้านค้ามีคุณสมบัติสำหรับโบนัสและร้อยละ 28
เกินคาดประหยัดระหว่างปี พ.ศ. 2540 และ 2544 การให้พนักงานมีโบนัส

มาตรฐานข้างต้น


อเมริกันรุ่น Ingo เปเรซให้เดฟ ฟิลิปส์ , รองประธานบริหารของสินค้าที่
expo-am ความรับผิดชอบสำหรับการทดสอบว่ารูปแบบของสหภาพยุโรปจะทำซูเปอร์
ความรู้สึกในสหรัฐอเมริกา รูปแบบก็น่าสนใจ เพราะสามารถลดต้นทุนแรงงาน
ร้านอย่างมาก ประมาณว่าวิธีการจัดการ EU Super
แมสซาชูเซตมันจะประหยัดกว่า $ 500 ,