The first question is whether the p

The first question is whether the person believes that high levels of effort will lead to desired outcomes. This perception is labeled as expectancy. For example, do you believe that the effort you put forth in a class is related to learning worthwhile material and receiving a good grade? If you do, you are more likely to put forth effort.

The second question is the degree to which the person believes that performance is related to secondary outcomes such as rewards. This perception is labeled as instrumentality. For example, do you believe that passing the class is related to rewards such as getting a better job, or gaining approval from your instructor, from your friends, or parents? If you do, you are more likely to put forth effort.

Finally, individuals are also concerned about the value of the rewards awaiting them as a result of performance. The anticipated satisfaction that will result from an outcome is labeled as valence. For example, do you value getting a better job or gaining approval from your instructor, friends, or parents? If these outcomes are desirable to you, you are more likely to put forth effort.

As a manager, how can you influence these perceptions to motivate employees? In fact, managers can influence all three perceptions.Cook, C. W. (1980). Guidelines for managing motivation. Business Horizons, 23, 61–69. To influence their expectancy perceptions, managers may train their employees, or hire people who are qualified for the jobs in question. Low expectancy may also be due to employees feeling that something other than effort predicts performance, such as political behaviors on the part of employees. In this case, clearing the way to performance and creating an environment in which employees do not feel blocked will be helpful. The first step in influencing instrumentality is to connect pay and other rewards to performance using bonuses, award systems, and merit pay. Publicizing any contests or award programs is helpful in bringing rewards to the awareness of employees. It is also important to highlight that performance and not something else is being rewarded. For example, if a company has an employee-of-the-month award that is rotated among employees, employees are unlikely to believe that performance is being rewarded. In the name of being egalitarian, such a reward system may actually hamper the motivation of highest performing employees by eroding instrumentality. Finally, to influence valence, managers will need to find out what their employees value. This can be done by talking to employees, or surveying them about what rewards they find valuable.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คำถามแรกคือ ว่าคนที่เชื่อว่า ระดับสูงของความพยายามที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ การรับรู้นี้จะติดป้ายเป็น expectancy ตัวอย่างเช่น คุณเชื่อว่า ความพยายามที่คุณใส่ไว้ในชั้นเรียนเกี่ยวข้องกับการเรียนรู้วัสดุที่คุ้มค่า และได้รับเกรดดี ถ้าคุณทำ คุณจะเพิ่มโอกาสที่จะนำออกมาความพยายามคำถามที่สองคือ ระดับที่บุคคลเชื่อว่า ประสิทธิภาพการทำงานเกี่ยวข้องกับผลรองเช่นรางวัล การรับรู้นี้จะติดป้ายเป็นใหมีผล ตัวอย่างเช่น คุณเชื่อว่า ผ่านชั้นเรียนเกี่ยวข้องกับรางวัลเช่นการงานดีขึ้น หรือได้รับอนุมัติ จากผู้สอนของคุณ จากเพื่อน หรือพ่อแม่ ถ้าคุณทำ คุณจะเพิ่มโอกาสที่จะนำออกมาความพยายามในที่สุด บุคคลจะยังกังวลเกี่ยวกับมูลค่าของรางวัลที่รอพวกเขาเป็นผลมาจากประสิทธิภาพการทำงาน ความพึงพอใจคาดที่จะเกิดขึ้นจากผลที่ได้จะติดป้ายเป็นวาเลนซ์ ตัวอย่างเช่น คุณค่าการงานดีขึ้น หรือได้รับอนุมัติจากผู้สอน เพื่อน หรือพ่อแม่ ถ้าผลการเหล่านี้ต้องการคุณ คุณอยู่มากมักจะใส่ความพยายามไว้ผู้จัดการ วิธีสามารถคุณมีอิทธิพลต่อการรับรู้การจูงใจพนักงานเหล่านี้ ในความเป็นจริง ผู้จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งสามรับรู้ คุก W. C. (1980) แนวทางการจัดการแรงจูงใจ ขอบเขตธุรกิจ 23, 61 – 69 มีอิทธิพลต่อการรับรู้ expectancy ผู้จัดการอาจฝึกพนักงานของพวกเขา หรือจ้างผู้ที่มีคุณสมบัติสำหรับงานในคำถาม Expectancy ต่ำอาจเนื่องจากพนักงานที่รู้สึกว่า สิ่งที่ไม่ใช่ความพยายามทำนายประสิทธิภาพการทำงาน เช่นพฤติกรรมทางการเมืองในส่วนของพนักงานด้วย ในกรณีนี้ ล้างทางประสิทธิภาพ และสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานไม่รู้สึกถูกบล็อคจะเป็นประโยชน์ ขั้นตอนแรกในใหมีผลคือการ เชื่อมต่อและอื่น ๆ ใช้โบนัส รางวัลระบบ ค่าจ้างตามผลงาน และประสิทธิภาพ เผยการประกวดหรือรางวัลโปรแกรมใด ๆ มีประโยชน์ในการนำผลตอบแทนในการรับรู้ของพนักงาน มีความสำคัญเพื่อเน้นที่ประสิทธิภาพการทำงาน และไม่ใช่อะไรอื่นเป็นรางวัล ตัวอย่างเช่น ถ้าบริษัทมีพนักงานเดือนรางวัลที่หมุนระหว่างพนักงาน พนักงานไม่น่าเชื่อว่า ประสิทธิภาพที่ได้รับเป็นรางวัล ในชื่อถูกคุ้ม ระบบการให้รางวัลดังกล่าวอาจจริงขัดขวางแรงจูงใจของพนักงานประสิทธิภาพที่สูงสุด โดยการกัดเซาะใหมีผล ในที่สุด มีอิทธิพลต่อวาเลนซ์ ผู้จัดการจะต้องไปหาของค่าพนักงาน สามารถทำได้ โดยการพูดคุยกับพนักงาน หรือสำรวจพวกเขาเกี่ยวกับรางวัลอะไรพวกเขาหามีคุณค่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

คำถามแรกก็คือว่าคนที่เชื่อว่าระดับสูงของความพยายามที่จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ การรับรู้นี้ถูกระบุว่าเป็นความคาดหวัง ตัวอย่างเช่นคุณเชื่อว่าพยายามที่คุณใส่ไว้ในชั้นเรียนที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้วัสดุที่คุ้มค่าและได้รับเกรดดีหรือไม่? ถ้าคุณทำคุณมีแนวโน้มที่จะนำออกมาความพยายาม.

คำถามที่สองคือระดับที่คนเชื่อว่าผลการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับผลรองเช่นผลตอบแทน การรับรู้นี้ถูกระบุว่าเป็นใช้เป็นเครื่องมือ ตัวอย่างเช่นคุณเชื่อว่าผ่านระดับที่เกี่ยวข้องกับผลตอบแทนที่ได้รับเช่นงานที่ดีขึ้นหรือได้รับความเห็นชอบจากอาจารย์ของคุณจากเพื่อนของคุณหรือพ่อแม่? ถ้าคุณทำคุณมีแนวโน้มที่จะนำออกมาความพยายาม.

สุดท้ายประชาชนยังมีความกังวลเกี่ยวกับค่าของผลตอบแทนที่รอพวกเขาเป็นผลมาจากผลการดำเนินงาน ความพึงพอใจที่คาดว่าจะเป็นผลมาจากผลถูกระบุว่าเป็น Valence ตัวอย่างเช่นคุณมีค่าการรับงานที่ดีขึ้นหรือได้รับความเห็นชอบจากอาจารย์ของคุณเพื่อนหรือพ่อแม่? ถ้าผลลัพธ์เหล่านี้เป็นที่น่าพอใจกับคุณคุณมีแนวโน้มที่จะใช้ความพยายาม.

ในฐานะที่เป็นผู้จัดการวิธีการที่คุณสามารถมีอิทธิพลต่อการรับรู้เหล่านี้เพื่อกระตุ้นให้พนักงาน? ในความเป็นจริงผู้จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อทั้งสาม perceptions.Cook, CW (1980) แนวทางสำหรับการจัดการแรงจูงใจ ธุรกิจ Horizons, 23, 61-69 จะมีอิทธิพลต่อการรับรู้ความคาดหวังของพวกเขาอาจผู้จัดการฝึกอบรมพนักงานของพวกเขาหรือจ้างคนที่มีคุณสมบัติสำหรับงานในคำถาม ความคาดหวังในระดับต่ำนอกจากนี้ยังอาจจะเป็นเพราะพนักงานรู้สึกว่าบางสิ่งบางอย่างอื่นนอกเหนือจากความพยายามที่จะคาดการณ์ผลการดำเนินงานเช่นพฤติกรรมทางการเมืองในส่วนของพนักงาน ในกรณีนี้การล้างวิธีการประสิทธิภาพการทำงานและการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานไม่รู้สึกว่าบล็อกนี้จะเป็นประโยชน์ ขั้นตอนแรกในการใช้เป็นเครื่องมือที่มีอิทธิพลต่อคือการเชื่อมต่อค่าใช้จ่ายและผลตอบแทนอื่น ๆ เพื่อประสิทธิภาพการใช้โบนัสระบบที่ได้รับรางวัลและการจ่ายเงินบุญ ประชาสัมพันธ์การแข่งขันใด ๆ หรือโปรแกรมที่ได้รับรางวัลจะเป็นประโยชน์ในการนำผลตอบแทนให้กับการรับรู้ของพนักงาน ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นที่ประสิทธิภาพการทำงานและไม่ได้สิ่งที่คนอื่นจะได้รับรางวัล ตัวอย่างเช่นถ้า บริษัท มีพนักงานที่ได้รับรางวัลของเดือนที่มีการหมุนในหมู่พนักงานพนักงานจะไม่น่าเชื่อว่าผลการดำเนินงานที่ได้รับรางวัล ในนามของความคุ้มเช่นระบบการให้รางวัลจริงอาจขัดขวางแรงจูงใจของพนักงานที่มีประสิทธิภาพสูงสุดโดยการกัดเซาะใช้เป็นเครื่องมือ สุดท้ายจะมีอิทธิพลต่อความจุผู้จัดการจะต้องค้นหาสิ่งที่พวกเขาค่าพนักงาน ซึ่งสามารถทำได้โดยการพูดคุยกับพนักงานหรือการสำรวจพวกเขาเกี่ยวกับสิ่งที่พวกเขาพบว่ารางวัลที่มีคุณค่า

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

คำถามแรกก็คือว่า คนที่เชื่อว่าระดับของความพยายาม จะนำไปสู่ผลลัพธ์ที่ต้องการ . การรับรู้นี้เป็นข้อความตามความคาดหวัง ตัวอย่างเช่น คุณเชื่อว่า ความพยายามที่คุณใส่ไว้ในชั้นเรียนที่เกี่ยวข้องกับการเรียนรู้ที่คุ้มค่า วัสดุและได้รับเกรดที่ดี ถ้าคุณทำ , คุณมีแนวโน้มที่จะนำออกมาความพยายามคำถามที่สอง คือ การที่บุคคลเชื่อว่าประสิทธิภาพเกี่ยวข้องกับผลรองเช่นรางวัล การรับรู้นี้จะระบุว่าเป็นเครื่องมือ . ตัวอย่างเช่น คุณเชื่อไหมว่าผ่านชั้นเรียนที่เกี่ยวข้องกับรางวัลเช่นได้งานที่ดีกว่า หรือได้รับอนุมัติจากผู้สอนของคุณ เพื่อนของคุณ หรือพ่อแม่ ถ้าคุณทำ , คุณมีแนวโน้มที่จะนำออกมาความพยายามในที่สุด ประชาชนยังมีความกังวลเกี่ยวกับมูลค่าของรางวัลรอผลของการปฏิบัติ ที่คาดว่าจะเกิดขึ้นจากความพึงพอใจที่ผลเป็นข้อความที่เป็น 2 . ตัวอย่างเช่น คุณค่าได้งานที่ดีหรือได้รับอนุมัติจากผู้สอน เพื่อน หรือพ่อแม่ ถ้าผลเหล่านี้จะถูกใจคุณ คุณมีโอกาสที่จะนำออกมาความพยายามในฐานะผู้จัดการคุณสามารถมีอิทธิพลต่อการรับรู้เหล่านี้ เพื่อกระตุ้นให้พนักงาน ? ในความเป็นจริง , ผู้จัดการสามารถมีอิทธิพลต่อการรับรู้ทั้งหมด สาม คุก , C . W . ( 1980 ) แนวทางการจัดการแรงจูงใจ ธุรกิจ ( 23 , 61 - 69 ที่มีอิทธิพลต่อการรับรู้ความคาดหวังของพวกเขา ผู้จัดการอาจจะฝึกอบรมพนักงานของตน หรือจ้างคนที่เหมาะสมกับงานในคำถาม ความคาดหวังต่ำอาจเกิดจากพนักงานที่รู้สึกอย่างอื่นนอกจากพยายามคาดการณ์ประสิทธิภาพเช่นพฤติกรรมทางการเมือง ในส่วนของพนักงาน ในกรณีนี้ วิธีการปฏิบัติการ และการสร้างสภาพแวดล้อมที่พนักงานไม่ได้รู้สึกบล็อคจะเป็นประโยชน์ ขั้นตอนแรกในการเป็นเครื่องมือเพื่อเชื่อมต่อจ่าย และรางวัลอื่น ๆ เพื่อประสิทธิภาพการใช้โบนัส รางวัล ระบบ และ บุญจ่าย หลังจากการแข่งขันใด ๆหรือโปรแกรมที่เป็นประโยชน์ในการนำรางวัลรางวัลในการรับรู้ของพนักงาน ยังเป็นสิ่งสำคัญที่จะเน้นที่ประสิทธิภาพ และอาจเป็นอย่างอื่นจะถูกรางวัล ตัวอย่างเช่นถ้า บริษัท มีพนักงานของเดือน รางวัลที่หมุนได้ของพนักงาน ลูกจ้าง ไม่น่าเชื่อว่าการทำงานจะถูกรางวัล ในชื่อของการเป็นผู้คุ้ม เช่น ระบบรางวัลจริงอาจขัดขวางแรงจูงใจของพนักงานโดยการใช้เป็นเครื่องมือที่มีการกัดเซาะ . สุดท้าย จะมีผลต่อความจุ ผู้จัดการจะต้องค้นหาสิ่งที่พนักงานของพวกเขาค่า นี้สามารถทำได้โดยการพูดคุยกับพนักงาน หรือการสำรวจเกี่ยวกับสิ่งที่รางวัลที่พวกเขาพบที่มีคุณค่า