(a behavioural factor at the indivi

(a behavioural factor at the individual level) is as important as the extent of reliance on an incentivebased
compensation scheme for motivating effort (see Simon, 1991). Prior studies (e.g. Mathieu and
Zajac, 1990; Randall, 1990; Nouri and Parker, 1998) argued that organisational commitment may have
the potential for improving work outcomes such as subordinates’ performance. Furthermore, it has been
found that subordinates with high levels of organisational commitment are more likely to use their private
information to pursue organisational goals, while subordinates with low levels of organisational commitment
are more likely to use their private information largely to pursue self-interest (see Nouri and Parker,
1996).
Thus, it seems likely that the effects of the extent of reliance on incentive-based compensation schemes
on performance may depend not only on the degree of information asymmetry present, but also on the
manager’s level of organisational commitment. While these linkages have been recognised in the literature,
there have been no studies that attempt to evaluate the three-way interactive effects between the degree
of information asymmetry, subordinates’ levels of organisational commitment and the extent of reliance
on incentive-based compensation schemes affecting managerial performance. This gap in the accounting
literature, which remains unexplored, constitutes the motivation for this paper.
This paper is organised as follows. In the next section, the theoretical framework underlying the study
is developed. This leads to the statement of hypotheses. Subsequent sections address the method, results,
discussions, and limitations of the study.
2. Hypotheses development
2.1. The relation between incentive-based compensation schemes and performance
An incentive-based compensation scheme refers to the extent to which pay incentives (such as bonus
or profit sharing) are used as the compensation strategy in an organisation (see Balkin and Gomez-Mejia,
1990). As noted earlier, prior incentive-contracting studies (e.g. Chow, 1983; Waller and Chow, 1985;
Chow et al., 1988) have provided empirical evidence to support the view that reliance on incentive-based
compensation schemes can affect individual performance by inducing a higher level of effort on the part
of subordinates.
Several non-accounting studies (Gomez-Mejia et al., 1987; Eisenhardt, 1988; Tosi and Gomez-Mejia,
1994) have also found support for reliance on incentive-based compensation schemes in aligning principal
and agent interests, and alleviating moral hazard problems. Furthermore, the sales-force compensation and
human resources management literature also provides evidence to support the argument that reliance on an
incentive-based compensation scheme provides an incentive for the agent to trade off the cost of increased
effort for higher reward. Thus, it is argued that a high reliance on incentive-based compensation schemes
is more likely to enhance an agent’s performance than a low reliance on incentive-based compensation
schemes. Such a general conclusion should not be drawn however, because a number of empirical studies
have found that reliance on incentive-based compensation schemes does not always enhance individual
performance (see Jenkins, 1986; Gerhart and Milkovich, 1992; Kohn, 1993; Jenkins et al., 1998). Other
studies (e.g. Arkes et al., 1986; Ashton, 1990; Bonner et al., 2000) found reliance on incentive-based
compensation schemes sometimes even caused performance to deteriorate. Such mixed results suggest
the need to examine the link between the extent of reliance on incentive-based compensation schemes

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

(ปัจจัยพฤติกรรมในแต่ละระดับ) เป็นสิ่งสำคัญที่ขอบเขตของการพึ่งพาการ incentivebasedแผนค่าตอบแทนสำหรับความพยายามกระตุ้น (ดู Simon, 1991) การศึกษาก่อนหน้า (เช่น Mathieu และZajac, 1990 Randall, 1990 Nouri และพาร์คเกอร์ 1998) โต้เถียงว่า organisational มั่นอาจจะศักยภาพในการปรับปรุงผลผลิตเช่นประสิทธิภาพการทำงานของผู้ใต้บังคับบัญชา นอกจากนี้ จะได้รับพบว่า ผู้ใต้บังคับบัญชาระดับสูงของ organisational มั่นมีแนวโน้มที่จะใช้ส่วนตัวของพวกเขาข้อมูลการติดตามเป้าหมาย organisational ในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาระดับต่ำของ organisational มั่นมีแนวโน้มที่จะใช้ข้อมูลส่วนตัวของพวกเขาส่วนใหญ่ไล่ self-interest Nouri ปาร์คเกอร์1996)ดังนั้น เหมือนมีแนวโน้มที่ผลกระทบของขอบเขตของความเชื่อมั่นในแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทนประสิทธิภาพอาจขึ้นอยู่กับระดับ ของข้อมูล asymmetry ปัจจุบัน แต่ยังไม่เท่านี้ระดับผู้จัดการของ organisational มั่น ในขณะที่ได้รับยังลิงค์เหล่านี้ในวรรณคดีมีการศึกษาไม่พยายามประเมินผลสามทางแบบโต้ตอบระหว่างระดับข้อมูล asymmetry, organisational มั่นระดับผู้ใต้บังคับบัญชา และขอบเขตของความเชื่อมั่นในแผนค่าตอบแทนจูงใจตามผลกระทบต่อประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ช่องว่างในการลงบัญชีวรรณกรรม ซึ่งยังคง unexplored ถือแรงจูงใจสำหรับเอกสารนี้แหล่งกระดาษนี้เป็นดังนี้ ในส่วนถัดไป กรอบทฤษฎีต้นแบบการศึกษาคือพัฒนา นี้นำไปสู่ยอดของสมมุติฐาน ส่วนต่อมาวิธีการ ผลลัพธ์สนทนา และข้อจำกัดของการศึกษา2. สมมุติฐานพัฒนา2.1.ความสัมพันธ์ระหว่างแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทนและประสิทธิภาพการทำงานแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทนหมายถึงการให้สิ่งจูงใจค่าจ้างใด (เช่นโบนัสหรือแบ่งปันผลกำไร) จะใช้เป็นกลยุทธ์ค่าตอบแทนในองค์การ (Balkin และ Mejia เมซ ดู1990) ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้ ก่อนทำสัญญาจูงใจการศึกษา (เช่นครัว 1983 วอลเลอร์และเชา 1985ชาวร้อยเอ็ด al., 1988) ได้ให้หลักฐานประจักษ์สนับสนุนมุมมองที่พึ่งใช้งานสิทธิประโยชน์แผนค่าตอบแทนมีผลต่อประสิทธิภาพแต่ละรายการ โดย inducing ระดับความพยายามในส่วนสูงขึ้นของผู้ใต้บังคับบัญชาศึกษาไม่ใช่บัญชีหลาย (เมซ Mejia et al., 1987 Eisenhardt, 1988 Tosi และเมซ-Mejia1994) นอกจากนี้ยังพบการสนับสนุนสำหรับความเชื่อมั่นในแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทนในตำแหน่งครูใหญ่และสนใจตัวแทน และบรรเทาปัญหาภัยศีลธรรม นอกจากนี้ บังคับขายค่าตอบแทน และเอกสารประกอบการบริหารทรัพยากรบุคคลยังมีหลักฐานสนับสนุนอาร์กิวเมนต์ที่พึ่งมีแผนงานการจูงใจค่าตอบแทนให้สำหรับตัวแทนการค้าจากต้นทุนเพิ่มขึ้นความพยายามสำหรับผลตอบแทนสูง ดังนั้น มันจะโต้เถียงที่พึ่งแผนการจูงใจค่าตอบแทนสูงมีแนวโน้มที่จะเพิ่มประสิทธิภาพของตัวแทนกว่าพึ่งใช้จูงใจค่าตอบแทนต่ำแผนงานการ ข้อสรุปทั่วไปควรไม่วาดอย่างไรก็ตาม เนื่องจากตัวเลขของผลการศึกษาพบว่า ความเชื่อมั่นในแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทนไม่เสมอเพิ่มละประสิทธิภาพ (ดูเจงกินส์ 1986 Gerhart และ Milkovich, 1992 Kohn, 1993 เจงกินส์ et al., 1998) อื่น ๆการศึกษา (เช่น Arkes และ al., 1986 แอชตัน 1990 Bonner และ al., 2000) พบอ้างอิงในการจูงใจแผนค่าตอบแทนบางครั้งเกิดประสิทธิภาพถดถอย แนะนำผลลัพธ์ดังกล่าวผสมจำเป็นต้องตรวจสอบการเชื่อมโยงระหว่างขอบเขตของความเชื่อมั่นในแผนงานการจูงใจโดยค่าตอบแทน

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

(ปัจจัยพฤติกรรมในระดับบุคคล) มีความสำคัญเป็นขอบเขตของการพึ่งพา incentivebased
โครงการค่าชดเชยสำหรับความพยายามสร้างแรงจูงใจ (ดูไซมอน, 1991) การศึกษาก่อน (เช่น Mathieu และ
Zajac, 1990; แรนดัล, 1990; นูรีและปาร์กเกอร์, 1998) แย้งว่าความมุ่งมั่นขององค์กรอาจจะมี
ศักยภาพในการปรับปรุงผลงานดังกล่าวเป็นผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา ' นอกจากนี้ยังได้รับ
พบว่าผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีระดับสูงของความมุ่งมั่นขององค์กรมีแนวโน้มที่จะใช้ส่วนตัวของ
ข้อมูลที่จะไล่ตามเป้าหมายขององค์กรในขณะที่ผู้ใต้บังคับบัญชาที่มีระดับต่ำของความมุ่งมั่นขององค์กร
มีแนวโน้มที่จะใช้ข้อมูลส่วนตัวของพวกเขาส่วนใหญ่ที่จะไล่ตามความสนใจของตนเอง ( ดูนูรีและปาร์กเกอร์,
1996).
ดังนั้นจึงดูเหมือนว่าผลกระทบของขอบเขตของการพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนการจ่ายผลตอบแทน
ในการปฏิบัติงานอาจขึ้นไม่เพียง แต่ในระดับของปัจจุบันไม่สมดุลข้อมูล แต่ยังอยู่ใน
ระดับผู้จัดการของความมุ่งมั่นขององค์กร . ในขณะที่การเชื่อมโยงเหล่านี้ได้รับการยอมรับในวรรณคดี
มีการศึกษาที่พยายามที่จะประเมินสามทางผลกระทบโต้ตอบระหว่างระดับ
ของความไม่สมดุลข้อมูลระดับผู้ใต้บังคับบัญชา 'ของความมุ่งมั่นขององค์กรและขอบเขตของความเชื่อมั่น
ในพื้นฐานของแรงจูงใจที่มีผลต่อรูปแบบการชดเชย ประสิทธิภาพการบริหารจัดการ ช่องว่างนี้ในบัญชี
วรรณกรรมซึ่งยังคงสำรวจถือว่าแรงจูงใจสำหรับบทความนี้.
กระดาษนี้จะมีการจัดระเบียบดังต่อไปนี้ ในส่วนถัดไป, กรอบทฤษฎีพื้นฐานการศึกษา
ได้รับการพัฒนา นี้นำไปสู่งบสมมติฐาน ส่วนที่ตามมาอยู่ที่วิธีการที่ผล
การอภิปรายและข้อ จำกัด ของการศึกษา.
2 สมมติฐานการพัฒนา
2.1 ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจตามแผนค่าตอบแทนและผลการดำเนินงาน
โครงการค่าตอบแทนจูงใจที่ใช้หมายถึงขอบเขตที่จ่ายแรงจูงใจ (เช่นโบนัส
หรือส่วนแบ่งกำไร) จะถูกนำมาใช้เป็นกลยุทธ์การชดเชยในองค์กร (ดู Balkin และโกเมซ-เจีย,
1990 ) ดังที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้การศึกษาก่อนแรงจูงใจการทำสัญญา (เช่น Chow, 1983; วอลเลอร์และเชาเชา, 1985;
. เชาเชา, et al, 1988) ได้ให้หลักฐานเชิงประจักษ์ที่จะสนับสนุนมุมมองที่พึ่งพาแรงจูงใจที่ใช้
รูปแบบการชดเชยจะมีผลต่อประสิทธิภาพการทำงานของแต่ละบุคคลโดยการกระตุ้นให้เกิด ระดับที่สูงขึ้นของความพยายามในส่วน
ของผู้ใต้บังคับบัญชา.
การศึกษาที่ไม่ได้หลายบัญชี (โกเมซ-เจีย et al, 1987;. Eisenhardt 1988; Tosi และโกเมซ-เจีย,
1994) ยังพบการสนับสนุนสำหรับการพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนการจ่ายผลตอบแทน ในการจัดตำแหน่งหลัก
ความสนใจและตัวแทนและบรรเทาปัญหาอันตรายคุณธรรม นอกจากนี้ค่าตอบแทนการขายแรงและ
ทรัพยากรมนุษย์การจัดการวรรณกรรมนอกจากนี้ยังมีหลักฐานที่จะสนับสนุนข้อโต้แย้งว่าการพึ่งพา
โครงการค่าตอบแทนจูงใจตามให้แรงจูงใจสำหรับตัวแทนการค้าออกค่าใช้จ่ายที่เพิ่มขึ้นของ
ความพยายามในการได้รับรางวัลที่สูงขึ้น ดังนั้นจึงเป็นที่ถกเถียงกันอยู่ว่าความเชื่อมั่นสูงในการสร้างแรงจูงใจตามแผนการจ่ายผลตอบแทน
มีแนวโน้มที่จะเพิ่มประสิทธิภาพการทำงานของตัวแทนกว่าความเชื่อมั่นต่ำในการสร้างแรงจูงใจค่าตอบแทนตาม
แผนการ ดังกล่าวเป็นข้อสรุปทั่วไปไม่ควรจะวาด แต่เนื่องจากจำนวนของการศึกษาเชิงประจักษ์
ได้พบว่าการพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนการจ่ายผลตอบแทนไม่เคยเสริมสร้างบุคคล
ประสิทธิภาพ (ดูเจนกิ้นส์ 1986; Gerhart และ Milkovich 1992; Kohn 1993; et เจนกินส์ al., 1998) อื่น ๆ
ศึกษา (เช่น ARKES et al, 1986;. แอชตัน 1990;. บอนเนอร์, et al, 2000) พบว่าการพึ่งพาแรงจูงใจที่ใช้
รูปแบบการชดเชยบางครั้งก่อให้เกิดประสิทธิภาพมากยิ่งเสื่อมลง ผลการผสมดังกล่าวชี้ให้เห็น
ความจำเป็นในการตรวจสอบความเชื่อมโยงระหว่างขอบเขตของการพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนการจ่ายผลตอบแทน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

( ปัจจัยทางพฤติกรรมในระดับบุคคล ) ที่สำคัญเป็นขอบเขตของการพึ่งพาการ incentivebased
โครงการผลตอบแทนเพื่อจูงใจความพยายาม ( เห็นไซม่อน , 1991 ) การศึกษาก่อน ( เช่นแมทธิวและ
งาน 1990 ; เรนเดล , 1990 ; นูริและปาร์กเกอร์ , 1998 ) แย้งว่า ความผูกพันองค์กรอาจมี
ศักยภาพสำหรับการปรับปรุงงาน ผลการปฏิบัติงานของผู้ใต้บังคับบัญชา เช่น ' นอกจากนี้จะได้รับพบว่าผู้ใต้บังคับบัญชา
ระดับสูงของความมุ่งมั่นขององค์กรมีแนวโน้มที่จะใช้ข้อมูลส่วนบุคคล
ของพวกเขาเพื่อติดตามเป้าหมายขององค์กร ในขณะที่ผู้ที่มีระดับต่ำขององค์กรที่มุ่งมั่น
มีแนวโน้มที่จะใช้ข้อมูลส่วนบุคคลของพวกเขาส่วนใหญ่จะติดตามการ ( เห็นนูริ และปาร์คเกอร์

ดังนั้น , 1996 )ดูเหมือนว่าผลของขอบเขตของการชดเชยแรงจูงใจตามแผน
สมรรถนะอาจขึ้นอยู่ไม่เพียง แต่ในระดับของข้อมูลความไม่สมดุลในปัจจุบัน แต่ยังเกี่ยวกับ
ผู้จัดการระดับความผูกพันต่อองค์กร . ในขณะที่การเชื่อมโยงเหล่านี้ได้รับการยอมรับในวรรณคดี
ไม่มีการศึกษาที่พยายามที่จะประเมินผลแบบโต้ตอบระหว่างระดับ
ข้อมูลไม่สมมาตร ลูกน้องระดับความผูกพันต่อองค์กรและขอบเขตของการใช้แผนการชดเชย
ในแรงจูงใจที่ส่งผลต่อการปฏิบัติงานในการบริหารจัดการ ช่องว่างนี้ในบัญชีวรรณกรรม
ซึ่งยังคง unexplored ถือเป็นแรงจูงใจในกระดาษนี้
.กระดาษนี้จะจัดดังนี้ ในส่วนถัดไป , กรอบทฤษฎีพื้นฐานการศึกษา
พัฒนาคือ นี้นำไปสู่แถลงการณ์ของสมมติฐาน ต่อมาส่วนที่อยู่วิธีผล
การอภิปราย และข้อจำกัดของการศึกษา .
2 2.1 สมมติฐานการพัฒนา
. ความสัมพันธ์ระหว่างแรงจูงใจและการปฏิบัติงานตามแผนชดเชย
แรงจูงใจจากโครงการชดเชยหมายถึงขอบเขตที่จ่ายสิ่งจูงใจ ( เช่นโบนัส
หรือการแบ่งผลกำไร ) ใช้เป็นค่าชดเชยกลยุทธ์ในองค์กร ( ดูบาลคิน และ โกเมซ ตัวแทน
, 1990 ) ตามที่ระบุไว้ก่อนหน้านี้การศึกษาสัญญาจูงใจก่อน ( เช่น เชา , 1983 ; วอลเลอร์และ Chow Chow , 1985 ;
et al . ,1988 ) ได้ให้หลักฐานเชิงประจักษ์เพื่อสนับสนุนมุมมองที่อาศัยแรงจูงใจจากโครงการชดเชยสามารถส่งผลกระทบต่อผลการปฏิบัติงานของแต่ละบุคคล
กระตุ้นให้ระดับที่สูงขึ้นของความพยายามในส่วน

ศึกษาของผู้ใต้บังคับบัญชา ไม่ใช่นักบัญชีหลาย ( โกเมซตัวแทน et al . , 1987 ; eisenhardt , 1988 ; tosi และ Gomez ตัวแทน
,1994 ) ได้พบยังสนับสนุนการใช้รูปแบบการชดเชยแรงจูงใจในการที่ครูใหญ่
และตัวแทนผลประโยชน์ และ แก้ไขปัญหาภัยทางศีลธรรม นอกจากนี้ แรงขายเงินชดเชยและ
วรรณกรรมการจัดการทรัพยากรมนุษย์ยังให้หลักฐานเพื่อสนับสนุนอาร์กิวเมนต์ที่อ้างอิงบน
แรงจูงใจจากโครงการชดเชยให้จูงใจให้ตัวแทนการค้าจากต้นทุนของความพยายามเพิ่มขึ้น
อุดมศึกษา รางวัล ดังนั้นจึงแย้งว่า ความเชื่อมั่นสูงจูงใจตามแผน
ชดเชยมีแนวโน้มที่จะเพิ่มตัวแทนประสิทธิภาพกว่าการใช้รูปแบบการชดเชยแรงจูงใจน้อย

เป็นข้อสรุปทั่วไปไม่ควรวาดอย่างไรเนื่องจากจำนวนของ
การศึกษาเชิงประจักษ์พบว่าพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนการชดเชยไม่เสมอเพิ่มประสิทธิภาพบุคคล
( เห็นเจนกินส์ , 1986 ; แกร์ฮาร์ท และ milkovich , 1992 ; คอร์น , 1993 ; เจนกินส์ et al . , 1998 ) การศึกษาอื่น ๆ
( เช่น arkes et al . , 1986 ; แอชตัน , 1990 ; บอนเนอร์ et al . , 2000 ) พบการพึ่งพาแรงจูงใจตาม
แผนค่าตอบแทนบางครั้งทำให้งานเสีย ผลลัพธ์ผสมเช่นแนะนำ
ต้องตรวจสอบการเชื่อมโยงระหว่างขอบเขตของการพึ่งพาแรงจูงใจตามแผนค่าตอบแทน