Inditex (Industria de Dise.o Textil

Inditex (Industria de Dise.o Textil) of Spain, the owner of Zara and five other apparel retailing chains, continued a trajectory of rapid, profitable growth by posting net income of €€ 340 million on revenues of €€ 3,250 million in its fiscal year 2001 (ending January 31, 2002). Inditex had had a heavily oversubscribed Initial Public Offering in May 2001. Over the next 12 months, its stock price increased by nearly 50%—despite bearish stock market conditions—to push its market valuation to €€ 13.4 billion. The high stock price made Inditex’s founder, Amancio Ortega, who had begun to work in the apparel trade as an errand boy half a century earlier, Spain’s richest man. However, it also implied a significant growth challenge. Based on one set of calculations, for example, 76% of the equity value implicit in Inditex’s stock price was based on expectations of future growth—higher than an estimated 69% for Wal-Mart or, for that matter, other high-performing retailers.1
The next section of this case briefly describes the structure of the global apparel chain, from producers to final customers. The section that follows profiles three of Inditex’s leading international competitors in apparel retailing: The Gap (U.S.), Hennes & Mauritz (Sweden), and Benetton (Italy). The rest of the case focuses on Inditex, particularly the business system and international expansion of the Zara chain that dominated its results.
The Global Apparel Chain
The global apparel chain had been characterized as a prototypical example of a buyer-driven global chain, in which profits derived from “unique combinations of high-value research, design, sales, marketing, and financial services that allow retailers, branded marketers, and branded manufacturers to act as strategic brokers in linking overseas factories”2 with markets. These attributes were thought to distinguish the vertical structure of commodity chains in apparel and other labor-intensive industries such as footwear and toys from producer-driven chains (e.g., in automobiles) that were coordinated and dominated by upstream manufacturers rather than downstream intermediaries (see Exhibit 1).
HBS Professor Pankaj Ghemawat and IESE Professor Jos. Luis Nueno prepared this case. HBS cases are developed solely as the basis for class discussion. Cases are not intended to serve as endorsements, sources of primary data, or illustrations of effective or ineffective management.
Copyright . 2003 President and Fellows of Harvard College. To order copies or request permission to reproduce materials, call 1-800-545-7685, write Harvard Business School Publishing, Boston, MA 02163, or go to http://www.hbsp.harvard.edu. No part of this publication may be reproduced, stored in a retrieval system, used in a spreadsheet, or transmitted in any form or by any means—electronic, mechanical, photocopying, recording, or otherwise—without the permission of Harvard Business School.
Production
Apparel production was very fragmented. On average, individual apparel manufacturing firms employed only a few dozen people, although internationally traded production, in particular, could feature tiered production chains comprising as many as hundreds of firms spread across dozens of countries. About 30% of world production of apparel was exported, with developing countries generating an unusually large share, about one-half, of all exports. These large cross-border flows of apparel reflected cheaper labor and inputs—partly because of cascading labor efficiencies—in developing countries. (See Exhibit 2 for comparative labor productivity data and Exhibit 3 for an example.) Despite extensive investments in substituting capital for labor, apparel production remained highly labor-intensive so that even relatively large “manufacturers” in developed countries outsourced labor-intensive production steps (e.g., sewing) to lower-cost labor sources nearby. Proximity also mattered because it reduced shipping costs and lags, and because poorer neighbors sometimes benefited from trade concessions. While China became an export powerhouse across the board, greater regionalization was the dominant motif of changes in the apparel trade in the 1990s. Turkey, North Africa, and sundry Eastern European countries emerged as major suppliers to the European Union; Mexico and the Caribbean Basin as major suppliers to the United States; and China as the dominant supplier to Japan (where there were no quotas to restrict imports).3

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

นดิเทกซ์ ( Industria เดอ ดิส โอ สิ่งทอ ) จากสเปน เจ้าของ ซาร่าและห้าอื่น ๆเครื่องนุ่งห่มค้าปลีกโซ่ยังคงวิถีของกำไรเติบโตอย่างรวดเร็ว โดยการลงรายการบัญชีรายได้ของ€€ 340 ล้านในรายได้ของ€€ 3250 บาทในปีงบประมาณ 2544 สิ้นสุดวันที่ 31 มกราคม 2545 ) นดิเท็กซ์มีหนัก oversubscribed เสนอขายประชาชนครั้งแรกในเดือนพฤษภาคม 2001 มากกว่า 12 เดือนถัดไปราคาของหุ้นที่เพิ่มขึ้นเกือบ 50% - แม้ภาวะตลาดหุ้นขาลง ดันมูลค่าตลาด€€ 13.4 พันล้านบาท ราคาหุ้นสูงทำให้นดิเท็กซ์เป็นผู้ก่อตั้งานซิโอ ร์เตกา ที่ได้เริ่มทำงานในการค้าเครื่องนุ่งห่มเป็นเด็กส่งครึ่งศตวรรษก่อนหน้านี้ สเปนของคนรวย . อย่างไรก็ตาม ยังพบการท้าทายที่สำคัญ ขึ้นอยู่กับชุดของการคำนวณตัวอย่างเช่น , 76 % ของค่าหุ้น ในราคาหุ้นของนัยนดิเทกซ์ขึ้นอยู่กับความคาดหวังของการเติบโตในอนาคตสูงกว่าประมาณ 69% สำหรับ Wal Mart หรือ เรื่องอื่น ๆมีประสิทธิภาพสูงค้าปลีก 1
ต่อไปส่วนกรณีสั้น ๆ นี้จะอธิบายถึงโครงสร้างของห่วงโซ่เสื้อผ้าจากผู้ผลิตให้กับลูกค้าทั่วโลก สุดท้ายส่วนที่ตามโปรไฟล์สามนดิเท็กซ์เป็นผู้นำระหว่างประเทศคู่แข่งในธุรกิจค้าปลีกเสื้อผ้า : ช่องว่าง ( สหรัฐอเมริกา ) , เฮ็นส์& mauritz ( สวีเดน ) , และ Benetton ( อิตาลี ) ส่วนที่เหลือของกรณีมุ่งนดิเท็กซ์ โดยเฉพาะระบบธุรกิจและการขยายตัวระหว่างประเทศของซาร่า โซ่ที่โดดเด่น ผลของมัน

เสื้อผ้าระดับโลก โซ่ห่วงโซ่เสื้อผ้าทั่วโลกมีลักษณะเป็นแบบตัวอย่างของผู้ซื้อขับเคลื่อนโซ่ทั่วโลก ซึ่งกำไรที่ได้มาจาก " การผสมเฉพาะของการวิจัย ซึ่งการออกแบบ , การขาย การตลาด และบริการทางการเงินที่ช่วยให้ผู้ค้าปลีกและผู้ผลิต , นักการตลาดแบรนด์ , แบรนด์เพื่อทำหน้าที่เป็นโบรกเกอร์กลยุทธ์ในการเชื่อมโยงกับตลาดต่างประเทศโรงงาน " 2 .แอตทริบิวต์เหล่านี้ถูกคิดแยกแยะโครงสร้างแนวดิ่งของสินค้าในกลุ่มเครื่องนุ่งห่ม และอุตสาหกรรมที่ใช้แรงงานอื่น ๆ เช่น รองเท้าและของเล่นจากผู้ผลิตขับเคลื่อนโซ่ ( เช่น ในรถยนต์ ) ที่ประสานงานและครอบงำโดยผู้ผลิตต้นน้ำมากกว่าตัวกลางปลายน้ำ ( เห็นมี 1 )
HBS ศาสตราจารย์ ปันกาจ เขมวัต iese ศาสตราจารย์และพระเจ้าหลุยส์ อุเอโนะ เตรียมคดีนี้ HBS กรณีมีการพัฒนาแต่เพียงผู้เดียวเป็นพื้นฐานสำหรับการอภิปรายในชั้นเรียน . กรณีไม่ได้มีวัตถุประสงค์เพื่อใช้เป็นกว้า , แหล่งข้อมูลปฐมภูมิ หรือภาพประกอบของการจัดการที่มีประสิทธิภาพหรือไม่
ลิขสิทธิ์ 2003 ประธานาธิบดีและสหายของฮาร์วาร์ดวิทยาลัย สั่งซื้อสำเนา หรือขออนุญาตถอดแบบวัสดุ 1-800-545-7685 เรียก ,เขียนโรงเรียนธุรกิจสิ่งพิมพ์ , Boston , MA 02163 หรือไป http://www.hbsp.harvard.edu . ไม่มีส่วนของสิ่งนี้อาจจะทำซ้ำเก็บไว้ในระบบสืบค้น ใช้ในสเปรดชีต หรือส่งในรูปแบบใดหรือโดยวิธีใด ๆอิเล็กทรอนิกส์ , เครื่องกล , เครื่องถ่ายเอกสาร , บันทึก , หรืออื่นโดยไม่ได้รับอนุญาตจากโรงเรียนธุรกิจฮาร์วาร์ด

ผลิตการผลิตเครื่องนุ่งห่มก็แตกกระจาย โดย บริษัท ผลิตเครื่องนุ่งห่มบุคคลใช้เพียงโหลคนน้อย แม้ว่าการซื้อขายในระดับสากลผลิต โดยเฉพาะ ไม่สามารถมีฉัตรโซ่การผลิตประกอบด้วยหลายร้อย บริษัท กระจายไปทั่วหลายสิบประเทศ เกี่ยวกับ 30% ของการผลิตทั่วโลกของเสื้อผ้าถูกส่งออกกับการพัฒนาประเทศ สร้าง แบ่งปัน มีขนาดใหญ่ผิดปกติ ประมาณครึ่งหนึ่งของการส่งออกทั้งหมด . เหล่านี้ขนาดใหญ่ไหลข้ามพรมแดนของเครื่องนุ่งห่มที่สะท้อนค่าแรงที่ถูกกว่า และกระผมเป็นส่วนหนึ่งของ cascading ประสิทธิภาพแรงงานในประเทศกำลังพัฒนา ( เห็นมี 2 ข้อมูลผลิตภาพแรงงานเปรียบเทียบและจัดแสดง 3 ตัวอย่าง ) แม้จะมีการลงทุนในการทุนอย่างละเอียดสำหรับแรงงานการผลิตเครื่องนุ่งห่มยังคงใช้แรงงานสูงถึงค่อนข้างใหญ่ผู้ผลิตในประเทศพัฒนาต้องการขั้นตอนการผลิตที่ใช้แรงงาน เช่น เย็บผ้า ) เพื่อลดต้นทุนแรงงานแหล่งใกล้เคียง ความใกล้ชิดก็สำคัญ เพราะมันสามารถลดต้นทุนการขนส่ง และล่าช้า เพราะเพื่อนบ้านยากจนและบางครั้งได้รับประโยชน์จากการค้าสัมปทานในขณะที่ประเทศจีนได้กลายเป็นส่งออกโรงไฟฟ้าทั่วกระดานมากกว่าภูมิภาคเป็นรูปแบบเด่นของการเปลี่ยนแปลงในเครื่องแต่งกายการค้าในช่วงต้น 1990 ตุรกี , ทวีปแอฟริกาและประเทศยุโรปตะวันออกหลายชุมนุมเป็นซัพพลายเออร์หลักของสหภาพยุโรป เม็กซิโก และอ่างแคริบเบียนเป็นซัพพลายเออร์รายใหญ่ในสหรัฐอเมริกาและจีนเป็นผู้ผลิตเด่นญี่ปุ่น ( ซึ่งไม่มีการจำกัดโควต้านำเข้า 3
)