7 Steps to Closure From High Perfor

7 Steps to Closure
From High Performance Teamwork and Built on Trust training courses

Printer Friendly Page
The 7 Steps is one of the high performance skill sets clients learn from Learning Center.

What
Effective teamwork begins the instant you begin any interaction, whether in person, through the electronic media or through the design of a product some unknown party will eventually use.

A successful interaction is defined by two criteria. First, did the interaction end with closure—meaning all the relevant parties know who is going to do what when. And second, does that closure accommodate some degree of success for all involved, beginning with the customer and working back to include all parties to the interaction, regardless of differing agendas, priorities or apparent incentives.

Why
Most organizations have a random closure culture, meaning that interactions sometimes close and sometimes do not. The culture of these organizations has grown up randomly, not designed and driven specifically to cause closure in every interaction. The result is "closure by coincidence," depending on who is interacting, the circumstances and the workloads. When closure doesn't occur, them vs. us conflicts result, especially in passionate, fast growing organizations.

A few organizations choose to drive culture, both top-down and bottom-up. This means the organization provides both the atmosphere and the skills to encourage closure in every single interaction. These organizations make it a point to model closure from the top and to instill that kind of leadership throughout the company. We'll call these exceptional companies Leadership Organizations.

Chances are your competition is a Random Organization. This creates a great opportunity for a competitive edge. While competitive edge resulting from best technology is critical, it can and eventually will be copied and bested. Competitive edge that results from great personnel is also priceless, but eventually can be stolen. When the organization adds culture to its competitive profile, the edge becomes more lasting. It is very difficult to copy the unique personality of your workforce, now cohesive around the intention of creating closure, trust and coordination among the disparate functions and locations of the organization.

How
1. Clarify the problem.
Start by identifying the specific situation. List all the problems, challenges, questions, misunderstandings and non-closures and list the consequences of not getting closure. If possible, include the actual dollar cost in terms of lost time, lost productivity, missed opportunities, etc. List the personal costs to you of non-closure, including frustration, burnout, lost personal opportunity, etc. Finally, identify how - by action, inaction or both - you have been part of the problem in the non-closure situation.

Common causes for not getting to closure include:
Procrastination. Putting off that which looks painful or hopeless never results from being busy; it is always an issue of avoidance. Never accept "I'm too busy" as an excuse. Look deeper to see what potential pain or difficulty you are avoiding. When you look deeper and see the pain, you start to see a habit emerge. It's critical to discover for yourself the habit that underlies the avoidance behavior. It takes courage to have the fear and go through it anyway.

Being rigid and demanding. Some habits are not fear based. People often project an image or style they aren't aware of. In fact, the style they are projecting is an invitation to the other person to act out of fear rather than toward the vision. When you're rigid and inflexible, it invites (not causes) the other person to change the content of what they are telling you.

Avoiding conflict.

2. Vision.
Create a vision, a word picture of the best outcomes in these relationships where you aren't getting closure. Be brief but very specific. "I want better communication" is not specific enough. Instead, it needs to be something like, "I want better communication in these areas. Better communication in these areas would lead to closure in this specific instance. I will know we have gotten closure in this specific instance because I will see such and such."

3. Communication.
Conduct closure communications.

There are two kinds of communications. In prevailing communication, you want your viewpoint to prevail over the other person's. In understanding communication, you want to understand the other viewpoint, and to be understood.

Prevailing conversations cause us to get less intelligent because each person sees things only from their own point of view. Understanding conversations make us smarter because they allow us to see enough different viewpoints that we get a real picture of what is going on. This is like the difference between changing a line in a blueprint and moving the walls after the building is constructed.

To reach closure effectively, practice it on something that is important, current and needs resolution. Sit down and have the communication. This requires knowing how to ask questions and having good listening skills. Most questions contain assumptions that invite negative, defensive responses. "Why are you always late?" is an assumptive question. If your goal is to prevail and be right, then ask presumptive questions. If your goal is to get a closure, ask non-assumptive questions, such as, "How are we doing on our timeline?"

4. Consensus.
Find the moment of attitude conversion.

During the communication, there will come a moment when the air has cleared, when a critical mass of the parties see the potential for win/win closure. This "moment" is not subtle and not fleeting. It is clearly recognizable and only requires that you look for the moment during or after a thorough, efficient communication in step 3.

This moment of clarity—again, when people experience the possibility of win/win—is the time to seize for action, not before and not after. Now is the time to devise strategies.

5. Devise Strategies.
Make the action plan.

The Random Organization attempts to devise strategies before Steps 1-4 have been completed, bypassing potential discomfort or conflict and inadvertently subverting the entire process. Even if closure is achieved under these circumstances, chances are the result will be win/lose or that promises made will not have real commitment. The old labor management wars show this clearly: when the company goes straight to contract "negotiations" without first establishing a win/win attitude through Steps1-4, the contract may get signed while both sides continue to store ammunition for the next battle.

In an environment of trust, most action plans are really business proposals that account for buy-in strategies, projected resource needs, probable impact and risk/reward analysis. Even simple closure agreements are best rendered in writing.

6. Distribute Accountabilities.
How to make and receive promises.

Commitments happen every day. Some are effective and result in accountability. Some are not effective and do not result in full accountability. There is no mystery about which is which. The difference in performance is staggering-soft commitments are one of the most expensive mistakes that a team can make. A commitment is a skill that everyone needs to have, and requires a specific atmosphere and specific training. A commitment is a condition of no conditions. "I'll be here at 9:00 if the traffic is normal" is not a commitment because it has a condition. A commitment is an unconditional promise, not a guarantee, which always involves risk and some degree of unknown.

In the Leadership Organization, senior management leads in several ways:
It models commitment behavior.

It is explicitly accountable to the rest of the organization for its commitments.

It provides the true gift of performance pressure balanced with acknowledgment.

It provides specific guidelines concerning the desired culture of closure, and works the guidelines down and back up the organization, inviting buy-in and improvement, and,

It provides the training required for the critical mass of the workforce to understand effective promises and how to reach closure in 100% of its interactions.

When these elements are missing, a Random Organization results. In these organizations, the pressure resulting from growth often results in uncommunicated conditions or reservations: people saying "yes" and meaning "maybe." These false commitments result in missed accountabilities, micro-management and credibility gaps that extend directly to the customer.

Your credibility with your customer cannot exceed your credibility with each other.

7. Handle Slippage.
There are two kinds of slippage, the kind resulting from an initially soft commitment and the kind resulting from a firm commitment that ran into reality. Both must be addressed immediately. The most expensive error in dealing with marginal performance is to ignore it and hope it will improve. This contributes to an atmosphere of denial and non-closure (people responding to others' needs with "yes" but with no timeline promised).

The best way to deal with slippage is immediately and respectfully. The non-assumptive question "What happened?" is far more effective than an initial accusation or even the question "Why?", either of which can invite defensiveness and delay progress. "What happened?" is the beginning of a problem-solving collaboration, which will create leverage and new learning - - which the Leadership Organization consistently seeks.

Having the real status information on the table facilitates intelligent choices, which are four:

1. End the commitment to the accountability, or this person's involvement;

2. Change the commitment, for instance by changing the timeline or resource allocation;

3. Re-commit to the original accountability and timeline, or;

4. Ignore the situation and hope it will go away (Disaster Choice).

Once

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ขั้นตอนที่ 7 การปิด จากทีมประสิทธิภาพสูงและสร้างขึ้นไว้วางใจการฝึกอบรมหลักสูตรหน้าสำหรับพิมพ์7 ขั้นตอนเป็นหนึ่งชุดทักษะประสิทธิภาพสูงเรียนรู้ลูกค้าจากศูนย์การเรียนรู้อะไรนะทำงานเป็นทีมมีประสิทธิภาพเริ่มต้นทันทีที่คุณเริ่มมีการโต้ตอบ ในบุคคล ผ่านสื่ออิเล็กทรอนิกส์ หรือการออกแบบผลิตภัณฑ์ในที่สุดจะใช้ของบางอย่างไม่รู้จักการโต้ตอบที่ประสบความสำเร็จถูกกำหนด โดยเงื่อนไขสอง ครั้งแรก ไม่สิ้นสุดการโต้ตอบกับปิดซึ่งหมายความว่า ทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องทราบซึ่งจะทำเมื่อใด และสอง ไม่ปิดที่รองรับบางส่วนของความสำเร็จทั้งหมดที่เกี่ยวข้อง เริ่มต้นกับลูกค้า และทำงานไปรวมทุกฝ่ายเพื่อการโต้ตอบ วาระการประชุมที่แตกต่างกัน ระดับความสำคัญ หรือสิ่งจูงใจที่ชัดเจนทำไมองค์กรส่วนใหญ่มีวัฒนธรรมแบบสุ่มปิด หมายความ ว่า การโต้ตอบบางครั้งปิด และบางครั้งไม่ วัฒนธรรมขององค์กรเหล่านี้ได้เติบโตขึ้นโดยการสุ่ม ไม่ออกแบบ และขับเคลื่อนโดยเฉพาะการทำปิดในโต้ตอบทุกการ ผลคือ "ปิด โดยบังเอิญ ขึ้นอยู่กับที่จะโต้ตอบ สถานการณ์และเวิร์ก เมื่อปิดไม่เกิดขึ้น พวกเขากับเราขัดแย้งผล โดยเฉพาะอย่างยิ่งในองค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว หลงใหลบางองค์กรเลือกที่จะไดรฟ์วัฒนธรรม บนลงล่าง และล่างขึ้น ซึ่งหมายความว่า องค์กรที่มีบรรยากาศและทักษะในการส่งเสริมให้ปิดในการโต้ตอบเดียวทุก องค์กรเหล่านี้ทำให้การปิดรูป จากด้านบน และ การปลูกฝังแบบของภาวะผู้นำทั่วทั้งบริษัท เราจะเรียกบริษัทเหล่านี้ยกเว้นผู้นำองค์กรมีโอกาสในการแข่งขันของคุณเป็นองค์กร แบบสุ่ม นี้สร้างโอกาสที่ดีสำหรับการแข่งขัน ในขณะแข่งขันซึ่งเป็นผลมาจากเทคโนโลยีที่ดีที่สุดเป็นสำคัญ และในที่สุดจะถูกคัดลอก และสามารถ bested แข่งขันที่เป็นผลจากบุคลากรที่ดีมีค่า แต่ในที่สุดสามารถถูกขโมย เมื่อองค์กรเพิ่มวัฒนธรรมของโพรไฟล์ที่แข่งขัน ขอบจะ นานมาก เป็นการยากมากที่จะคัดลอกเฉพาะบุคลิกภาพของบุคลากรของคุณ ตอนนี้ควบรอบตั้งใจสร้างปิด ความน่าเชื่อถือ และการประสานงานระหว่างหน้าที่แตกต่างกันและตำแหน่งที่ตั้งขององค์กรวิธี1. ชี้แจงปัญหาเริ่มต้น ด้วยการระบุสถานการณ์ แสดงรายการทั้งหมดปัญหา ความท้าทาย คำถาม เกิดความเข้าใจผิด และไม่ปิด และแสดงผลของไม่ปิด ถ้าเป็นไปได้ รวมต้นทุนจริงดอลลาร์ในเวลาสูญหาย สูญเสียผลผลิต พลาดโอกาส ฯลฯ รายการค่าใช้จ่ายส่วนบุคคลคุณไม่ปิด แห้ว ถูกกระทำอย่างรุนแรง สูญเสียโอกาสส่วนบุคคล เป็นต้นรวมทั้ง สุดท้าย ระบุวิธี - การดำเนินการ inaction หรือทั้งสอง อย่าง - คุณได้รับปัญหาในสถานการณ์ที่ไม่ปิด สาเหตุการไม่ไปปิดรวมถึง:Procrastination วางปิดที่ดูเจ็บปวด หรือตาไม่ทำให้เกิดจากความว่าง มันเป็นเสมอหลีกเลี่ยงประเด็น ไม่ยอมรับ "ฉันไม่ว่าง" เป็นข้อแก้ตัว มองลึกปวดอะไรเป็นไปได้หรือยากที่คุณจะหลีกเลี่ยง เมื่อคุณดูลึก และเห็นความเจ็บปวด คุณเริ่มเห็นนิสัยที่เกิด มันเป็นสิ่งสำคัญที่ค้นพบตัวเองนิสัยที่ underlies พฤติกรรมหลีกเลี่ยง ก็ความกล้าที่จะมีความหวาดกลัว และผ่านมันไปอย่างไรก็ตามการเข้มงวด และเรียกร้อง นิสัยบางอย่างไม่ใช้ความกลัว คนมักโครงการรูปภาพหรือลักษณะที่ไม่ทราบ ในความเป็นจริง แบบที่พวกเขาจะประเมินได้เชิญผู้ที่ทำเพราะกลัวแทนที่ จะไป สู่วิสัยทัศน์ เมื่อคุณ กำลังแข็ง inflexible ก็เชิญ (ไม่สาเหตุ) บุคคลการเปลี่ยนแปลงเนื้อหาของสิ่งที่พวกเขาจะบอกคุณหลีกเลี่ยงความขัดแย้ง2. วิสัยทัศน์สร้างวิสัยทัศน์ ภาพคำผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในความสัมพันธ์เหล่านี้ซึ่งคุณไม่มีการปิด จะสั้น แต่มีความเฉพาะเจาะจงมาก "ผมต้องการสื่อสารที่ดี" ไม่ใช่เฉพาะเพียงพอ แทน มันต้องมีบางสิ่งบางอย่างเช่น "ต้องดีกว่าการสื่อสารในพื้นที่เหล่านี้ สื่อสารที่ดีในพื้นที่เหล่านี้จะนำไปปิดในอินสแตนซ์นี้ ฉันจะรู้ว่า เรามีอากาศปิดในอินสแตนซ์นี้เนื่องจากจะเห็นดังกล่าวและดังกล่าว"3. สื่อสารดำเนินการปิดการสื่อสารมีสองประเภทของการสื่อสาร ในการสื่อสารยึด คุณชมวิวเหนือชั้นกว่าของผู้อื่น ในการสื่อสารความเข้าใจ คุณต้องเข้าใจมุมมองอื่น ๆ และ การที่จะเข้าใจ สนทนาเป็นทำให้เราได้ฉลาดน้อยเนื่องจากสิ่งนอกจากตนเองมองเห็นแต่ละคน เข้าใจบทสนทนาทำให้เราฉลาด เพราะมันจะทำให้เราเห็นมุมมองที่แตกต่างกันพอที่เราได้รับรูปภาพจริงของสิ่งเกิดขึ้น นี้เป็นเหมือนความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนแปลงรายการในแบบพิมพ์เขียว และย้ายผนังหลังจากสร้างอาคาร ถึงปิดได้อย่างมีประสิทธิภาพ ฝึกในสิ่งที่เป็นปัจจุบัน ความสำคัญ และต้องการความละเอียด นั่งลง และมีการสื่อสาร นี้ต้องการรู้วิธีการถามคำถาม และมีทักษะการฟังที่ดี คำถามส่วนใหญ่ประกอบด้วยสมมติฐานที่เชิญตอบลบ ป้องกัน "เหตุใดคุณสายเสมอ" เป็นคำถามที่ assumptive ถ้าเป้าหมายของคุณได้ เหนือกว่า และขวา แล้วถามคำถาม presumptive ถ้าเป้าหมายของคุณคือการ ได้รับการปิด ถามคำถามไม่ใช่ assumptive เช่น "วิธีเราทำไว้ในเส้นเวลาของเรา" 4. ช่วยค้นหาช่วงเวลาของการแปลงทัศนคติในระหว่างการสื่อสาร มีจะมาช่วงเมื่ออากาศได้ เมื่อล้างดูฝ่ายปิดชนะ/ชนะเป็นจำนวนมาก "ขณะ" นี้ไม่ฉลาด และไม่ตรึก มันเป็นที่รู้จักอย่างชัดเจน และเพียง ต้องการให้คุณค้นหาขณะนี้ระหว่าง หรือหลัง จากการสื่อสารอย่างละเอียด มีประสิทธิภาพในขั้นตอนที่ 3 ความชัดเจนขณะนี้ — อีก เมื่อผู้ใช้สัมผัสของชนะ/ชนะ — เวลาแย่งสำหรับการดำเนินการ ไม่ก่อน และหลังไม่ ขณะนี้ เป็นเวลาการวางกลยุทธ์ 5. ประดิษฐ์กลยุทธ์ทำให้แผนการดำเนินองค์กรสุ่มพยายามประดิษฐ์กลยุทธ์ก่อนขั้นตอนที่ 1-4 เสร็จ เลี่ยงความรู้สึกไม่สบายหรือความขัดแย้งอาจเกิดขึ้น และ subverting กระบวนการทั้งหมดโดยไม่ได้ตั้งใจ ถ้าปิดสามารถทำได้ภายใต้สถานการณ์เหล่านี้ โอกาสผลจะได้ผลชนะ/แพ้ หรือว่า สัญญาที่ได้ทำจะมีความมุ่งมั่นจริง สงครามการจัดการแรงงานเก่าแสดงนี้ชัดเจน: เมื่อบริษัทตรงสัญญา "เจรจา" โดยครั้งแรกสร้างทัศนคติแบบชนะ/ชนะผ่าน Steps1-4 อาจได้เซ็นสัญญาในขณะที่ทั้งสองฝ่ายยังคงเก็บกระสุนเพื่อการสู้รบต่อไปได้ ในสภาพแวดล้อมของบริษัท แผนการดำเนินการส่วนใหญ่ได้จริง ๆ ข้อเสนอทางธุรกิจที่ใช้กลยุทธ์ซื้อ ความต้องการทรัพยากรที่คาดการณ์ไว้ ดำรงผล และวิเคราะห์ความเสี่ยง/รางวัล ข้อตกลงปิดง่ายแม้มีส่วนแสดงในเขียน 6. กระจาย Accountabilitiesวิธีการทำ และได้รับสัญญา ภาระผูกพันที่เกิดขึ้นทุกวัน บางอย่างมีประสิทธิภาพ และทำให้เกิดความรับผิดชอบ บางอย่างไม่มีประสิทธิภาพ และไม่ส่งผลความรับผิดชอบเต็ม ไม่ลึกลับที่เป็นที่อยู่ ความแตกต่างในประสิทธิภาพการทำงานคือส่ายอ่อนผูกพันเป็นหนึ่งในข้อผิดพลาดที่แพงที่สุดที่ทีมงานสามารถทำ ทักษะที่ทุกคนต้องมี มีความมุ่งมั่น และต้องการบรรยากาศเฉพาะและการฝึกอบรม ความมุ่งมั่นที่เป็นเงื่อนไขเงื่อนไขไม่ "จะต่อเวลา 9:00 ถ้าการจราจรปกติ" ไม่ได้ความมุ่งมั่น เพราะมันมีเงื่อนไข ความมุ่งมั่นที่จะเป็นสัญญาไม่มีเงื่อนไข ไม่รับประกัน ซึ่งมักจะเกี่ยวข้องกับความเสี่ยงและบางส่วนของไม่รู้จัก ในการเป็นผู้นำองค์กร ผู้บริหารเป้าหมายในหลายวิธี:มันรุ่นทำงานมุ่งมั่น รับผิดชอบอย่างชัดเจนขององค์กรสำหรับความผูกพันได้ ให้ของขวัญจริงของประสิทธิภาพการทำงานความดันที่สมดุลกับการยอมรับ ให้คำแนะนำเฉพาะที่เกี่ยวกับวัฒนธรรมต้องปิด และงานแนวทางลง และสำรองข้อมูลองค์กร เชิญชวนซื้อและปรับปรุง และ ให้การฝึกอบรมที่จำเป็นสำหรับมวลวิกฤตของบุคลากรที่เข้าใจสัญญามีผลบังคับใช้และวิธีการไปยังปิด 100% ของการโต้ตอบเมื่อองค์ประกอบเหล่านี้จะหายไป องค์กรสุ่มผลลัพธ์ ในองค์กรเหล่านี้ ความดันที่เกิดจากการเจริญเติบโตมักจะเกิดในเงื่อนไข uncommunicated หรือจอง: คนที่พูดว่า "ใช่" และ "บางทีการ" หมายถึง ผลผูกพันเหล่านี้ผิดพลาด accountabilities ไมโครบริหาร และช่องว่างความน่าเชื่อถือที่ขยายไปยังลูกค้าโดยตรงความน่าเชื่อถือของคุณกับลูกค้าของคุณต้องไม่เกินความน่าเชื่อถือของคุณกับแต่ละอื่น ๆ 7. จัดการภาวะ มีสองชนิดของภาวะ ชนิดที่เกิดจากความมุ่งมั่นที่เริ่มอ่อน และชนิดที่เป็นผลมาจากความมุ่งมั่นของบริษัทที่วิ่งเข้าไปในความเป็นจริง ทั้งต้องจัดการทันที ข้อผิดพลาดที่แพงที่สุดในการจัดการกับประสิทธิภาพกำไรไม่สนใจมัน และหวังว่า จะได้ นี้สนับสนุนบรรยากาศของการปฏิเสธและไม่การปิด (คนตอบสนองต้องการของคนอื่น ด้วย "ใช่" แต่ไม่มีเส้นเวลาที่สัญญาไว้) วิธีที่ดีสุดในการจัดการกับภาวะได้ทันที และรับ คำถามที่ไม่ใช่ assumptive "เกิดอะไรขึ้น" มีประสิทธิภาพมากขึ้นกว่าข้อกล่าวหาที่เริ่มต้นหรือแม้แต่คำถาม "ทำไม" อย่างใดอย่างหนึ่งซึ่งสามารถเชิญ defensiveness และระหว่างดำเนินการ "เกิดอะไรขึ้น" เป็นจุดเริ่มต้นของการแก้ปัญหาร่วมมือกัน ซึ่งจะสร้างประสิทธิภาพการดำเนินงานและการเรียนรู้ใหม่ - องค์กรผู้นำอย่างสม่ำเสมอเป่า มีข้อมูลสถานะที่แท้จริงในตารางช่วยเลือกอัจฉริยะ ที่สี่: 1. End the commitment to the accountability, or this person's involvement;2. Change the commitment, for instance by changing the timeline or resource allocation;3. Re-commit to the original accountability and timeline, or;4. Ignore the situation and hope it will go away (Disaster Choice).Once

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

7
ขั้นตอนในการปิดจากการทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพสูงและสร้างขึ้นบนหลักสูตรการฝึกอบรมความน่าเชื่อถือหน้าเอกสารสำหรับเครื่องพิมพ์7 ขั้นตอนเป็นหนึ่งในทักษะที่มีประสิทธิภาพสูงลูกค้าชุดเรียนรู้จากศูนย์การเรียนรู้. สิ่งที่การทำงานเป็นทีมที่มีประสิทธิภาพเริ่มต้นทันทีที่คุณจะเริ่มมีปฏิสัมพันธ์ใด ๆ ไม่ว่าจะเป็นในคนผ่าน สื่ออิเล็กทรอนิกส์หรือผ่านการออกแบบของผลิตภัณฑ์บางบุคคลที่ไม่รู้จักก็จะใช้เป็น. ปฏิสัมพันธ์ที่ประสบความสำเร็จจะถูกกำหนดโดยสองเกณฑ์ ครั้งแรกได้สิ้นสุดการปฏิสัมพันธ์กับการปิดความหมายทุกฝ่ายที่เกี่ยวข้องทราบว่าใครจะไปทำสิ่งที่เมื่อ และครั้งที่สองไม่ปิดที่รองรับระดับของความสำเร็จสำหรับทุกคนที่เกี่ยวข้องบางส่วนที่เริ่มต้นด้วยลูกค้าและการทำงานกลับไปรวมถึงทุกฝ่ายทำงานร่วมกันโดยไม่คำนึงถึงวาระที่แตกต่างกันจัดลำดับความสำคัญหรือแรงจูงใจที่ชัดเจน. ทำไมองค์กรส่วนใหญ่มีวัฒนธรรมที่ปิดสุ่มความหมายว่าบางครั้งการมีปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิดและบางครั้งไม่ วัฒนธรรมขององค์กรเหล่านี้ได้เติบโตขึ้นแบบสุ่มไม่ได้ถูกออกแบบและขับรถโดยเฉพาะที่จะทำให้เกิดการปิดการทำงานร่วมกันในทุก ผลที่ได้คือ "ปิดโดยบังเอิญ" ขึ้นอยู่กับว่าใครจะมีปฏิสัมพันธ์สถานการณ์และปริมาณงาน เมื่อปิดไม่เกิดขึ้นกับพวกเขาเราขัดแย้งผลโดยเฉพาะอย่างยิ่งในความรักที่เติบโตอย่างรวดเร็วองค์กร. กี่องค์กรเลือกที่จะขับรถวัฒนธรรมทั้งจากบนลงล่างและจากล่างขึ้นบน ซึ่งหมายความว่าองค์กรมีทั้งบรรยากาศและทักษะในการส่งเสริมให้มีการปิดการทำงานร่วมกันในทุกเดียว องค์กรเหล่านี้ทำให้มันเป็นจุดแบบปิดจากด้านบนและเพื่อปลูกฝังชนิดของการเป็นผู้นำทั่วทั้ง บริษัท ที่ เราจะเรียก บริษัท ที่โดดเด่นเหล่านี้เป็นผู้นำองค์กร. โอกาสที่การแข่งขันของคุณเป็นองค์การสุ่ม นี้จะสร้างโอกาสที่ดีสำหรับการแข่งขัน ในขณะที่การแข่งขันที่เกิดจากเทคโนโลยีที่ดีที่สุดเป็นสิ่งสำคัญที่จะสามารถและในที่สุดก็จะถูกคัดลอกและเอาชนะ เปรียบในการแข่งขันที่เกิดจากบุคลากรที่ดีคือยังไม่มีค่า แต่ในที่สุดก็สามารถถูกขโมย เมื่อองค์กรเพิ่มวัฒนธรรมรายละเอียดการแข่งขันขอบจะกลายเป็นที่ยั่งยืนมากขึ้น มันเป็นเรื่องยากมากที่จะคัดลอกบุคลิกที่เป็นเอกลักษณ์ของพนักงานของคุณตอนนี้เหนียวรอบความตั้งใจที่จะสร้างความไว้วางใจการปิดและการประสานงานในหมู่ที่แตกต่างกันและฟังก์ชั่นสถานที่ขององค์กร. วิธี1 ชี้แจงปัญหาที่เกิดขึ้น. เริ่มด้วยการระบุสถานการณ์ที่เฉพาะเจาะจง รายการปัญหาทั้งหมดที่ท้าทายคำถามและความเข้าใจผิดที่ไม่ได้ปิดและรายการผลกระทบจากการไม่ได้รับการปิด ถ้าเป็นไปได้รวมถึงค่าใช้จ่ายที่เกิดขึ้นจริงเงินดอลลาร์ในแง่ของเวลาที่สูญเสียการผลิตหายไปพลาดโอกาสเป็นต้นรายการค่าใช้จ่ายส่วนตัวของท่านไม่ใช่ปิดรวมทั้งแห้วเหนื่อยหน่ายสูญเสียโอกาสที่ส่วนบุคคล ฯลฯ สุดท้ายระบุวิธีการ - โดย การดำเนินการอยู่เฉยหรือทั้งสองอย่าง - คุณได้รับส่วนหนึ่งของปัญหาในสถานการณ์ที่ไม่ได้ปิด. ทั่วไปสำหรับสาเหตุที่ทำให้ไม่ได้รับการปิดรวมถึง: การผัดวันประกันพรุ่ง วางปิดที่ซึ่งมีลักษณะที่เจ็บปวดหรือไม่เคยสิ้นหวังผลจากการยุ่ง; มันก็มักจะเป็นปัญหาของการหลีกเลี่ยง ไม่ยอมรับ "ผมยุ่งมาก" เป็นข้ออ้าง มองลึกเพื่อดูว่าอาการปวดที่มีศักยภาพหรือความยากลำบากที่คุณกำลังหลีกเลี่ยง เมื่อคุณมองลึกและดูความเจ็บปวดคุณจะเริ่มเห็นนิสัยโผล่ออกมา มันสำคัญที่จะค้นพบตัวเองนิสัยที่รองรับการหลีกเลี่ยงพฤติกรรมที่ มันต้องใช้ความกล้าหาญที่จะมีความกลัวและผ่านมันไปต่อไป. ความแข็งและความต้องการ นิสัยบางอย่างไม่กลัวตาม คนมักจะฉายภาพหรือรูปแบบที่พวกเขาไม่ได้ตระหนักถึง ในความเป็นจริงรูปแบบที่พวกเขาจะฉายเป็นคำเชิญไปยังคนอื่น ๆ ที่จะทำหน้าที่ออกจากความกลัวมากกว่าไปสู่วิสัยทัศน์ เมื่อคุณแข็งและยืดหยุ่นก็เชิญ (ไม่ใช่สาเหตุ) คนอื่น ๆ ที่จะเปลี่ยนเนื้อหาของสิ่งที่พวกเขากำลังบอกคุณ. หลีกเลี่ยงความขัดแย้ง. 2 วิสัยทัศน์. สร้างวิสัยทัศน์ภาพพระวจนะของผลลัพธ์ที่ดีที่สุดในความสัมพันธ์เหล่านี้ที่คุณไม่ได้รับการปิด จะสั้น ๆ แต่ที่เฉพาะเจาะจงมาก "ฉันต้องการการสื่อสารที่ดี" ไม่ได้เฉพาะเจาะจงมากพอ แต่มันจะต้องมีอะไรบางอย่างเช่น "ฉันต้องการการสื่อสารที่ดีในพื้นที่เหล่านี้. การสื่อสารที่ดีขึ้นในพื้นที่เหล่านี้จะนำไปสู่การปิดในกรณีนี้โดยเฉพาะ. ฉันจะได้รู้ว่าเรามีอากาศปิดในกรณีนี้เพราะผมจะได้เห็นดังกล่าวและเช่น . "3 การสื่อสาร. ดำเนินการปิดการสื่อสาร. มีสองชนิดของการสื่อสาร ในการสื่อสารแลกเปลี่ยนที่คุณต้องการมุมมองของคุณจะเหนือกว่าคนอื่น ๆ ในการทำความเข้าใจการสื่อสารที่คุณต้องการที่จะเข้าใจมุมมองอื่น ๆ และจะเข้าใจ. แลกเปลี่ยนการสนทนาทำให้เราได้รับฉลาดน้อยเพราะแต่ละคนเห็นสิ่งเดียวจากจุดของตัวเองในมุมมองของ ทำความเข้าใจเกี่ยวกับการสนทนาทำให้เราอย่างชาญฉลาดเพราะช่วยให้เราได้เห็นมุมมองที่แตกต่างกันพอที่จะทำให้เราได้ภาพที่แท้จริงของสิ่งที่เกิดขึ้น นี้เป็นเหมือนความแตกต่างระหว่างการเปลี่ยนสายในพิมพ์เขียวและย้ายผนังหลังจากอาคารที่สร้างขึ้น. ไปถึงการปิดได้อย่างมีประสิทธิภาพการปฏิบัติในสิ่งที่มีความสำคัญในปัจจุบันมีความละเอียดและความต้องการ นั่งลงและมีการสื่อสาร นี้ต้องรู้วิธีที่จะถามคำถามและมีทักษะการฟังที่ดี คำถามส่วนใหญ่มีสมมติฐานที่เชิญชวนให้ลบการตอบสนองการป้องกัน "ทำไมคุณมักจะปลาย?" เป็นคำถามที่ assumptive ถ้าเป้าหมายของคุณคือการมีชัยและขวาแล้วถามคำถามสันนิษฐาน ถ้าเป้าหมายของคุณคือการได้รับการปิดให้ถามคำถามที่ไม่ assumptive เช่น "เราจะทำในระยะเวลาของเราได้อย่างไร?" 4 ฉันทามติ. หาช่วงเวลาของการเปลี่ยนแปลงทัศนคติ. ในระหว่างการสื่อสารที่มีจะมาช่วงเวลาที่อากาศได้เคลียร์เมื่อมวลที่สำคัญของฝ่ายที่เห็นศักยภาพในการชนะ / ชนะปิด นี้ "ช่วงเวลา" ไม่ละเอียดและไม่ได้หายวับไป มันเป็นที่รู้จักอย่างชัดเจนและต้องใช้เพียงที่คุณมองหาช่วงเวลาในระหว่างหรือหลังอย่างละเอียดสื่อสารที่มีประสิทธิภาพในขั้นตอนที่ 3 ช่วงเวลาของความชัดเจนอีกครั้ง