The crisis of red tape is resolved

The crisis of red tape is resolved by increased informal collaboration. Control is cultural rather than formal. Growth is encouraged though participation and mutual goal setting. Managers focus on problem-solving activities, which ensure the organization’s survival but also emphasizes innovation for continued growth. The leadership style should encourage collaboration and co-operation, whilst managers focus on long-term high-level strategic development matters.

The first phase of growth is achieved by some creative idea, product or service which enables the organization to become established in the market place. This is essentially the first part of the S-curve hypothesis and the first stage of the organization life cycle. Eventually, however, a crisis occurs when the entrepreneur’s informal and personal approach to managing the business simply cannot cope with its increased size: this is crisis of leadership.

If the organization and the entrepreneur can adopt more formal of management, there will be a basis for further growth though direction. This period of growth will last for a considerable period if the organization is growing slowly, but will be short-lived for the rapidly growing organization. In both cases a crisis situation will eventually arise, because the organization has reached a size where the slowness and costs of making decisions in a centralized way through the formal hierarchy are proving to be major stumbling blocks: there is a crisis of autonomy.

Only if ways are found of operating in more decentralized way will the crisis of autonomy be overcome. Decentralisation will involve the owner and senior managers delegating powers of decision-making to members of the organization closer to the customers or production processes than they are. There will almost certainly be reluctance to do this, because of the perceived risks involved, but it is essential, if the crisis is to be solved, to permit growth though delegation.

Delegation should permit quicker and more effective decision-making. In this way further growth can be achieved. And the organization is very likely to achieve some of this by diversifying into areas of business. The next crisis will be when senior managers start to fear that they losing control l over the highly decentralized and diversified organization. They have to find a solution that does not involve reverting to their earlier directive methods.

The solution to the crisis of control usually involves the implementation of more sophisticated management accounting information systems to permit effective monitoring of decisions without the need to intervene in actually making them all. Other actions may be to introduce product groups and formal planning procedures to improve co-ordination. These actions will facilitate growth through co-ordination in phase 4.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

วิกฤตของเทปสีแดงที่ได้รับการแก้ไข โดยเพิ่มการทำงานร่วมกันเป็น ควบคุมเป็นวัฒนธรรม มากกว่าทาง เจริญเติบโตเป็นกำลังใจแม้ว่าการตั้งเป้าหมายร่วมและหน่วยการ ผู้จัดการเน้นการแก้ปัญหากิจกรรม ให้ความอยู่รอดขององค์กร แต่ยัง เน้นนวัตกรรมสำหรับการเติบโตอย่างต่อเนื่อง ลักษณะความเป็นผู้นำควรสนับสนุนความร่วมมือและความร่วมมือ ในขณะที่ผู้บริหารเน้นระยะยาวพัฒนาเชิงกลยุทธ์ระดับสูงเรื่องระยะแรกของการเจริญเติบโตสามารถทำได้ โดยความคิดสร้างสรรค์บาง ผลิตภัณฑ์ หรือบริการซึ่งช่วยให้องค์กรเพื่อเป็นการก่อตั้งขึ้นในตลาด นี่คือขั้นตอนแรกของวงจรชีวิตขององค์กรและเป็นส่วนแรกของสมมติฐานเส้นโค้ง S ในที่สุด อย่างไรก็ตาม วิกฤตเกิดขึ้นเมื่อผู้ประกอบการของส่วนบุคคล และเป็นแนวทางการจัดการธุรกิจก็ไม่สามารถรับมือกับขนาดที่เพิ่มขึ้น: นี้เป็นวิกฤตของความเป็นผู้นำถ้าองค์กรและผู้ประกอบการสามารถนำมาใช้มากขึ้นอย่างเป็นทางการของการจัดการ จะมีพื้นฐานสำหรับการเจริญเติบโตต่อไปแม้ว่าทิศทาง เจริญเติบโตระยะนี้จะสุดท้ายสำหรับรอบระยะเวลาพอสมควรหากองค์กรมีการเติบโตช้า แต่จะเป็นช่วงสั้น ๆ สำหรับองค์กรเติบโตอย่างรวดเร็ว ทั้งสองกรณีสถานการณ์ฉุกเฉินจะในที่สุดเกิดขึ้น เนื่องจากองค์กรมีถึงขนาดที่ slowness และต้นทุนของการตัดสินใจในทางส่วนกลางผ่านลำดับชั้นทางจะพิสูจน์จะ บล็อกสะดุดที่สำคัญ: มีวิกฤตของอิสระเมื่อพบวิธีของการปฏิบัติในวิธีแบบกระจายศูนย์มาก จะวิกฤตอิสระเอาชนะ Decentralisation จะเกี่ยวข้องกับเจ้าของและผู้จัดการอาวุโสมอบหมายอำนาจตัดสินใจให้สมาชิกขององค์กรที่ใกล้ชิดกับลูกค้าหรือกระบวนการผลิตมากกว่าที่จะ เกือบแน่นอนจะมีรายการอาหารทำเช่นนี้ เนื่องจากการรับรู้ความเสี่ยงที่เกี่ยวข้อง แต่มันเป็นสิ่งสำคัญ ถ้าวิกฤต ได้รับ การแก้ไข การอนุญาตให้มีการเจริญเติบโตแม้ว่าการมอบหมายการมอบหมายควรอนุญาตให้ตัดสินใจได้อย่างรวดเร็ว และมีประสิทธิภาพมากขึ้น วิธีนี้ สามารถทำได้เจริญเติบโตต่อไป และองค์กรคือการบรรลุแห่งนี้ โดยการกระจายลงในพื้นที่ของธุรกิจ วิกฤติต่อไปจะเมื่อผู้จัดการอาวุโสเริ่มกลัวที่จะสูญเสียการควบคุม l ผ่านองค์กรแบบกระจายศูนย์ และมีความหลากหลายสูง พวกเขาต้องหาทางออกที่ไม่เกี่ยวข้องกับการเปลี่ยนกลับเป็นวิธีการไดเรกทีฟของพวกเขาก่อนหน้านี้การแก้ไขวิกฤตการควบคุมมักจะเกี่ยวข้องกับการใช้งานซับซ้อนขึ้นบริหารบัญชีระบบข้อมูลเพื่ออนุญาตให้มีประสิทธิภาพการตรวจสอบการตัดสินใจโดยไม่จำเป็นต้องแทรกแซงจริง ทำให้พวกเขาทั้งหมด การดำเนินการอื่น ๆ อาจจะ แนะนำผลิตภัณฑ์และขั้นตอนการวางแผนอย่างเป็นทางการเพื่อปรับปรุงสมดุล การดำเนินการเหล่านี้จะอำนวยความสะดวกการเจริญเติบโตผ่านประสานในขั้นตอนที่ 4

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

วิกฤตของเทปสีแดงได้รับการแก้ไขโดยการเพิ่มขึ้นการทำงานร่วมกันอย่างไม่เป็นทางการ การควบคุมเป็นวัฒนธรรมอย่างเป็นทางการมากกว่า การเจริญเติบโตคือการส่งเสริมการมีส่วนร่วมและแม้ว่าเป้าหมายร่วมกันการตั้งค่า ผู้จัดการมุ่งเน้นเกี่ยวกับกิจกรรมการแก้ปัญหาที่สร้างความมั่นใจความอยู่รอดขององค์กร แต่ยังเน้นนวัตกรรมสำหรับการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง ลักษณะความเป็นผู้นำควรส่งเสริมให้การทำงานร่วมกันและความร่วมมือในขณะที่มุ่งเน้นไปที่ผู้บริหารในระยะยาวระดับสูงเรื่องยุทธศาสตร์การพัฒนา. ในช่วงแรกของการเจริญเติบโตที่จะประสบความสำเร็จโดยบางความคิดสร้างสรรค์ผลิตภัณฑ์หรือบริการซึ่งจะช่วยให้องค์กรที่จะกลายเป็นที่ยอมรับในตลาด สถานที่ นี้เป็นหลักส่วนแรกของสมมติฐาน S-โค้งและขั้นตอนแรกของวงจรชีวิตขององค์กร ในที่สุด แต่วิกฤตที่เกิดขึ้นเมื่อวิธีการที่ไม่เป็นทางการและส่วนบุคคลของผู้ประกอบการในการจัดการธุรกิจก็ไม่สามารถรับมือกับขนาดที่เพิ่มขึ้นนี้เป็นวิกฤตของการเป็นผู้นำ. หากองค์กรและผู้ประกอบการที่สามารถนำมาใช้อย่างเป็นทางการของการจัดการมากขึ้นมีจะเป็นพื้นฐาน สำหรับการเจริญเติบโตแม้ว่าทิศทาง ระยะเวลาของการเจริญเติบโตนี้จะมีอายุในช่วงเวลาสำคัญถ้าองค์กรที่มีการเติบโตอย่างช้า ๆ แต่จะเป็นช่วงสั้น ๆ สำหรับองค์กรที่เติบโตอย่างรวดเร็ว ในทั้งสองกรณีสถานการณ์วิกฤตในที่สุดก็จะเกิดขึ้นเพราะองค์กรได้ถึงขนาดที่ช้าและค่าใช้จ่ายของการตัดสินใจในทางที่ส่วนกลางผ่านลำดับชั้นอย่างเป็นทางการจะพิสูจน์ให้เป็นบล็อกสะดุดที่สำคัญ:. มีวิกฤตของตนเองเฉพาะในกรณีที่ วิธีที่พบในการดำเนินงานในลักษณะการกระจายอำนาจมากขึ้นจะเกิดวิกฤตของตนเองจะเอาชนะ Decentralisation จะเกี่ยวข้องกับเจ้าของและผู้บริหารระดับสูงการมอบหมายอำนาจการตัดสินใจให้กับสมาชิกขององค์กรที่ใกล้ชิดกับลูกค้าหรือกระบวนการผลิตกว่าพวกเขาจะ มีเกือบจะแน่นอนจะไม่เต็มใจที่จะทำเช่นนี้เนื่องจากความเสี่ยงที่เกี่ยวข้องกับการรับรู้ แต่มันเป็นสิ่งสำคัญหากวิกฤตคือการได้รับการแก้ไขจะอนุญาตให้มีการเจริญเติบโต แต่คณะผู้แทน. คณะผู้แทนควรอนุญาตให้เร็วขึ้นและมีประสิทธิภาพมากขึ้นในการตัดสินใจ ด้วยวิธีนี้การเจริญเติบโตต่อไปสามารถทำได้ และองค์กรที่มีแนวโน้มมากที่จะบรรลุบางส่วนของนี้โดยกระจายลงไปในพื้นที่ของธุรกิจ วิกฤติต่อไปจะได้รับเมื่อผู้บริหารระดับสูงเริ่มที่จะกลัวว่าพวกเขาสูญเสียการควบคุมลิตรมากกว่าองค์กรกระจายอำนาจอย่างมากและมีความหลากหลาย พวกเขาต้องไปหาวิธีการแก้ปัญหาที่ไม่เกี่ยวข้องกลับไปวิธีการสั่งก่อนหน้านี้ของพวกเขา. วิธีการแก้วิกฤตของการควบคุมมักจะเกี่ยวข้องกับการดำเนินงานของการบัญชีการจัดการความซับซ้อนมากขึ้นระบบสารสนเทศเพื่อเปิดโอกาสให้การตรวจสอบที่มีประสิทธิภาพในการตัดสินใจโดยไม่จำเป็นต้องแทรกแซงจริงทำให้พวกเขา ทั้งหมด การดำเนินการอื่น ๆ อาจเป็นที่จะแนะนำกลุ่มผลิตภัณฑ์และขั้นตอนการวางแผนอย่างเป็นทางการในการปรับปรุงการประสานงาน การกระทำเหล่านี้จะอำนวยความสะดวกในการเจริญเติบโตผ่านการประสานงานในขั้นตอนที่ 4

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

วิกฤตของเทปสีแดงและการร่วมมือทางการเพิ่มขึ้น การควบคุมทางวัฒนธรรมมากกว่าอย่างเป็นทางการ การส่งเสริมการมีส่วนร่วมและการตั้งค่า แต่เป้าหมายร่วมกัน ผู้จัดการ มุ่งเน้นกิจกรรมการแก้ปัญหา ซึ่งรับประกันความอยู่รอดขององค์กร แต่ยังเน้นนวัตกรรมสำหรับการเจริญเติบโตอย่างต่อเนื่อง รูปแบบภาวะผู้นำควรส่งเสริมความร่วมมือและความร่วมมือขณะที่ผู้จัดการเน้นระยะยาวและกลยุทธ์การพัฒนาเรื่อง

เฟสแรกของการเจริญเติบโตจะเกิดขึ้นโดยมีความคิดสร้างสรรค์ ผลิตภัณฑ์ หรือบริการ ซึ่งจะช่วยให้องค์กรที่จะกลายเป็นที่จัดตั้งขึ้นในสถานที่ตลาด นี้เป็นหลักส่วนแรกของสมมติฐานรูปร่างแบบ S และเวทีแรกขององค์การวงจรชีวิต ในที่สุด อย่างไรก็ตามปัญหาเกิดขึ้นเมื่อผู้ประกอบการของทางการและส่วนตัวแนวทางการจัดการธุรกิจเพียงไม่สามารถรับมือกับการเพิ่มขึ้นของขนาดนี้เป็นวิกฤติภาวะผู้นำ

ถ้าองค์กรและผู้ประกอบการสามารถนำขึ้นอย่างเป็นทางการของการจัดการจะต้องมีพื้นฐานสำหรับการเติบโตต่อไป แม้ว่าทิศทางระยะเวลาของการเจริญเติบโตจะสุดท้ายสำหรับรอบระยะเวลาพอสมควร ถ้าองค์กรมีการเติบโตอย่างช้าๆ แต่จะสั้นสำหรับการเติบโตอย่างรวดเร็วขององค์กร ในทั้งสองกรณีสถานการณ์วิกฤติจะเกิดขึ้นเพราะองค์กรได้ถึงขนาดที่ช้าและค่าใช้จ่ายของการตัดสินใจในส่วนกลางผ่านทางระบบอย่างเป็นทางการพิสูจน์เป็นบล็อกสะดุดหลัก : มีภาวะวิกฤตของตนเอง

แต่ถ้าทางจะพบงานกระจายมากขึ้น จะวิกฤตของตนเองให้ได้Decentralisation จะเกี่ยวข้องกับเจ้าของและผู้จัดการอาวุโสมอบหมายอำนาจการตัดสินใจของสมาชิกขององค์กรที่ใกล้ชิดกับลูกค้าหรือกระบวนการผลิต กว่าจะ มันเกือบจะแน่นอนจะไม่เต็มใจที่จะทำ เพราะการรับรู้ความเสี่ยง แต่มันเป็นสิ่งจำเป็น ถ้าวิกฤติที่จะต้องแก้ไข เพื่อให้เติบโต แม้ว่าคณะผู้แทน .

คณะควรอนุญาตให้เร็วขึ้น และมีประสิทธิภาพมากขึ้น การตัดสินใจ ในวิธีนี้การเติบโตต่อไปได้ และองค์กรเป็นแนวโน้มมากที่จะบรรลุบางนี้โดย diversifying ในพื้นที่ของธุรกิจ วิกฤตถัดไปจะเมื่อผู้จัดการอาวุโสเริ่มกลัวว่าพวกเขาจะสูญเสียการควบคุม ฉันไปขอแบบกระจายอำนาจและองค์กรที่หลากหลายพวกเขาต้องหาทางออก ที่ไม่ต้องย้อนไปรุ่นก่อนหน้าคำสั่งวิธี

แก้ไขวิกฤตของการควบคุมมักจะเกี่ยวข้องกับการใช้ระบบสารสนเทศทางการบัญชีการจัดการที่ซับซ้อนมากขึ้นเพื่อให้ตรวจสอบประสิทธิภาพของการตัดสินใจโดยไม่ต้องแทรกแซงทำให้พวกเขาทั้งหมดการกระทำอื่น ๆอาจจะแนะนำกลุ่มผลิตภัณฑ์และขั้นตอนการวางแผนที่เป็นทางการเพื่อปรับปรุงการประสานงาน . การกระทำเหล่านี้จะช่วยในการเติบโตผ่านการประสานงานในขั้นตอนที่ 4 .