Although theories based on social e

Although theories based on social exchange do not clearly distinguish between the two types of non-economic exchanges, they appear to be mainly centered on the work exchange. Thus, for example, the transformational leader seeks to influence and motivate his or her collaborators so that they are aligned with the leader's vision.Bass and Avolio (1994) specify that transformational leaders try to get their collaborators to emulate them (idealised influence); communicate visions of the future that are attractive for their collaborators (inspirational motivation); stimulate them to be creative, without criticising their ideas (intellectual stimulation); and provide them with individualised opportunities for learning and development (individualised consideration). All of these actions are directed at collaborators so that they
voluntarily align their interests to those of the leader. Burns (1978), for his part, suggests that the transformational leader is the one that appeals to the highest levels of the needs of his or her collaborators. Burns also adds that only the collaborators can decide which are the lower or higher needs in each case (p. 458). However, it does not seem that
Burns' transformational leader appeals to other people's needs (transcendent motivation) in order to influence the
collaborator, and much less to the needs of other people as perceived by those other people.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

แม้ว่าจะอยู่บนพื้นฐานของทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคมไม่เห็นความแตกต่างอย่างชัดเจนระหว่างสองประเภทของการแลกเปลี่ยนที่ไม่ใช่ทางเศรษฐกิจของพวกเขาดูเหมือนจะเป็นศูนย์กลางหลักในการแลกเปลี่ยนการทำงาน จึงยกตัวอย่างเช่นผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะมีอิทธิพลต่อและกระตุ้นการทำงานร่วมกันของเขาหรือเธอเพื่อให้พวกเขามีความสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำเบสและ avolio (1994) ระบุว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงพยายามที่จะได้รับการทำงานร่วมกันของพวกเขาที่จะเลียนแบบพวกเขา (อิทธิพลเงียบสงบ); สื่อสารวิสัยทัศน์แห่งอนาคตที่มีความน่าสนใจสำหรับการทำงานร่วมกันของพวกเขา (แรงจูงใจที่สร้างแรงบันดาลใจ); กระตุ้นให้พวกเขามีความคิดสร้างสรรค์โดยไม่ต้องวิจารณ์ความคิดของพวกเขา ( กระตุ้นทางปัญญา);และให้พวกเขามีโอกาสเป็นรายบุคคลสำหรับการเรียนรู้และพัฒนา (พิจารณาเป็นรายบุคคล) ทั้งหมดของการกระทำเหล่านี้เป็นผู้กำกับที่ทำงานร่วมกันเพื่อให้พวกเขาสมัครใจ
จัดผลประโยชน์ของพวกเขากับของผู้นำ การเผาไหม้ (1978) สำหรับส่วนของเขาแสดงให้เห็นว่าผู้นำการเปลี่ยนแปลงเป็นสิ่งหนึ่งที่ดึงดูดความสนใจของผู้บริหารระดับสูงของความต้องการของผู้ร่วมงานของเขาหรือเธอนอกจากนี้ยังเพิ่มการเผาไหม้ที่มีเพียงการร่วมมือกันจะสามารถตัดสินใจได้ซึ่งเป็นความต้องการที่ต่ำกว่าหรือสูงกว่าในแต่ละกรณี (พี 458) แต่ก็ไม่ได้ดูเหมือนว่าการเผาไหม้
'อุทธรณ์ผู้นำการเปลี่ยนแปลงกับความต้องการของคนอื่น (แรงจูงใจเหนือธรรมชาติ) เพื่อให้มีผลต่อ
ร่วมมือและมากน้อยที่จะตอบสนองความต้องการของคนอื่น ๆ ตามการรับรู้ของคนอื่นที่

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

แม้ว่าตามทฤษฎีการแลกเปลี่ยนทางสังคม ไม่ชัดเจนแยกระหว่างสองชนิดแลกเปลี่ยนไม่ใช่เศรษฐกิจ ปรากฏเป็นส่วนใหญ่ศูนย์กลางในการแลกเปลี่ยนผลงาน ดังนั้น เช่น ภาวะผู้นำพยายามอิทธิพล และจูงใจผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอเพื่อว่าพวกเขาจะสอดคล้องกับวิสัยทัศน์ของผู้นำเบสและ Avolio (1994) ระบุว่า ภาวะผู้นำพยายามที่จะรับผู้ร่วมงานของพวกเขาเพื่อจำลองเหล่านั้น (idealised อิทธิพล); สื่อสารวิสัยทัศน์แห่งอนาคตที่น่าสนใจสำหรับผู้ร่วมงานของพวกเขา (แรงบันดาลใจจูง); กระตุ้นให้เป็นแบบสร้างสรรค์ ไม่ มีความคิด (ปัญญากระตุ้น); criticising และมีโอกาสเรียนรู้และพัฒนา (พิจารณา individualised) individualised การกระทำเหล่านี้ทั้งหมดได้โดยตรงที่ผู้ร่วมงานเพื่อที่พวกเขา
การจัดตำแหน่งด้วยความสมัครใจความสนใจให้บรรดาผู้นำ เบิร์น (1978), ในส่วนของเขา แนะว่า ภาวะผู้นำดึงดูดใจในระดับสูงสุดของความต้องการของผู้ร่วมงานของเขา หรือเธอ ไหม้เพิ่มเฉพาะผู้ร่วมงานสามารถตัดสินใจซึ่งเป็นความต้องการสูง หรือต่ำในแต่ละกรณี (p. 458) อย่างไรก็ตาม ไม่เหมือนที่
ไหม้ของภาวะผู้นำที่ดึงดูดความต้องการของคนอื่น (จูงดาร) การมีอิทธิพลต่อการ
collaborator และมากน้อยความต้องการของคนอื่นมองเห็น โดยที่ผู้อื่น

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

แม้ว่าจะใช้ทฤษฎีในการแลกเปลี่ยนทางสังคมไม่ได้แยกความแตกต่างระหว่างทั้งสอง ประเภท นี้ไม่ใช่การแลกเปลี่ยนทางเศรษฐกิจอย่างชัดเจนจะเป็นหลักอยู่ในศูนย์กลางในการแลกเปลี่ยนงาน ดังนั้นสำหรับตัวอย่างเช่นยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำที่พยายามจะมีอิทธิพลและการกระตุ้นหรือเธอร่วมมือจึงอยู่ในแนวเดียวกันกับวิสัยทัศน์ของผู้นำพลังเสียงเบสและ avolio ( 1994 )ระบุว่าผู้นำยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ลองไปร่วมมือของพวกเขาเพื่อจำลองเขา(มีอิทธิพลต่อเป็นอุดมคติ)สื่อสารวิสัยทัศน์ในอนาคตทำให้มีความน่าดึงดูดใจสำหรับผู้ร่วมมือ(แรงบันดาลใจสร้างแรงบันดาลใจ)กระตุ้นให้เขาได้คิดสร้างสรรค์โดยไม่ให้วิพากษ์วิจารณ์แนวคิดของตน(กระตุ้นทางปัญญา)และช่วยให้พวกเขามีโอกาสทางการขายยิ่งต้องทำสำหรับการพัฒนาและการเรียนรู้(พิจารณายิ่งต้องทำ) การดำเนินการทั้งหมดนี้จะนำคุณไปที่ร่วมมือเพื่อว่าพวกเขา
ซึ่งจะช่วยให้ความสนใจด้วยความสมัครใจของพวกเขาในการเป็นผู้นำที่ สว่างขึ้น( 1978 )สำหรับในส่วนของเขาแนะนำว่าผู้นำที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่เป็นหนึ่งเดียวซึ่งเป็นระดับสูงสุดของความต้องการของหรือของเธอร่วมมือของเขาสว่างขึ้นทั้งยังเพิ่มที่เท่านั้นจะสามารถตัดสินใจว่าจะร่วมมือซึ่งมีความต้องการสูงขึ้นหรือต่ำลงในแต่ละกรณี( p . 458 ) แต่ถึงอย่างไรก็ตามยังไม่เป็นที่ยากไร้ด้อยโอกาสให้เปลี่ยนแปลงไปสู่ผู้นำ'จะสว่างขึ้น
ซึ่งจะช่วยดึงดูดความต้องการของคนอื่น(แรงบันดาลใจเหลือ)ในการสั่งซื้อจะมีอิทธิพลต่อ
ซึ่งจะช่วยผู้ประสานงานและอื่นๆอีกมากมายไม่น้อยกับความต้องการของคนอื่นตามความรับรู้ของประชาชนอื่นๆผู้ที่