During the first few weeks of the n

During the first few weeks of the new management development program,
managers reported that training content and delivery failed to reflect the actual
issues faced by the company’s managers. Instead, training facilitators used
“canned anecdotes” that were not relevant for managers and often presented a
barrier for learners. One interviewee [head of operations] stated, “When talking
about how to improve performance feedback, the trainer was asked by one
manager [participating in the training] for a specific company example. A common
problem faced by the manager was shared [with the trainer]. However,
the trainer had no insight regarding the application of the concept used in the
training” (Egan, 2010, pp. 118–119). Second, employee development needs
described by business line managers and executives during HRD-sponsored
evaluations were overlooked, leaving managers with a strong perception of
misalignment with HRD. On the other hand, HRD professionals experienced
exclusion from business line strategic discussions. HRD staff felt unfairly
blamed for management’s prior attitudes.
Steps toward addressing these issues involved strategic discussions about
HRD and management roles and the shared outcomes and processes necessary to support and improve alignment.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในช่วงสองสามสัปดาห์แรกของการจัดการพัฒนาโปรแกรมใหม่ผู้จัดการรายงานว่า เนื้อหาการฝึกอบรมและการจัดส่งล้มเหลวเพื่อสะท้อนมูลค่าที่แท้จริงปัญหากับผู้จัดการของบริษัท เบา ๆ ใช้แทน การฝึกอบรม"กระป๋อง anecdotes" ที่ไม่เกี่ยวข้องกับผู้บริหาร และมักจะแสดงเป็นอุปสรรคของผู้เรียน หนึ่งสัมภาษณ์ [หัวหน้าของการดำเนินงาน] ระบุ "เมื่อพูดเกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานผลป้อนกลับ พี่เลี้ยงถูกถาม โดยหนึ่งผู้จัดการ [มีส่วนร่วมในการฝึก] ตัวอย่างเช่นบริษัท แบบทั่วไปปัญหาผู้จัดการได้ร่วม [กับเทรนเนอร์] อย่างไรก็ตามพี่เลี้ยงมีความไม่เข้าใจเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้แนวคิดที่ใช้ในการฝึกอบรม" (Egan, 2010 นำ 118 – 119) วินาที ความต้องการพัฒนาพนักงานอธิบาย โดยผู้จัดการบรรทัดของธุรกิจและผู้บริหารในระหว่างผู้ให้สนับสนุน HRDประเมินได้ข้าม ออกจากผู้จัดการกับการรับรู้ที่แข็งแกร่งของนาน ๆ กับ HRD บนมืออื่น ๆ HRD มืออาชีพมีประสบการณ์แยกจากรายการสนทนาเชิงกลยุทธ์ของธุรกิจ เจ้าหน้าที่ HRD รู้สึก unfairlyตำหนิการบริหารทราบทัศนคติตอนในการแก้ปัญหาเหล่านี้สนทนาเชิงกลยุทธ์เกี่ยวข้องกับปัญหาเกี่ยวกับบทบาทของ HRD และการจัดการ และผลลัพธ์ที่ใช้ร่วมกัน และกระบวนการจำเป็นในการสนับสนุน และการปรับปรุงตำแหน่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ในช่วงสองสามสัปดาห์แรกของการพัฒนาโปรแกรมการจัดการใหม่,
ผู้จัดการรายงานว่าเนื้อหาการฝึกอบรมและการส่งมอบล้มเหลวที่จะสะท้อนให้เห็นถึงความเป็นจริงปัญหาที่ต้องเผชิญกับผู้บริหารของ บริษัท ฯ
แต่อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรมการใช้
"เกร็ดเล็กเกร็ดน้อยกระป๋อง"
ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับการบริหารและมักจะนำเสนออุปสรรคสำหรับผู้เรียน หนึ่ง [หัวของการดำเนินงาน] สัมภาษณ์กล่าวว่า
"เมื่อพูดเกี่ยวกับการปรับปรุงประสิทธิภาพการทำงานของข้อเสนอแนะของผู้ฝึกสอนที่ถูกถามโดยหนึ่งในผู้จัดการ
[การมีส่วนร่วมในการฝึกอบรม] ตัวอย่างเช่น บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง กันปัญหาที่ต้องเผชิญกับผู้จัดการถูกใช้ร่วมกัน [กับครูฝึก] อย่างไรก็ตามผู้ฝึกอบรมมีความรู้ความเข้าใจเกี่ยวกับการไม่มีโปรแกรมของแนวคิดที่ใช้ในการฝึกอบรม"(Egan 2010 ได้ pp. 118-119) ประการที่สองความต้องการการพัฒนาพนักงานอธิบายโดยผู้จัดการสายงานธุรกิจและผู้บริหารในระหว่างการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์เป็นผู้สนับสนุนการประเมินผลที่ถูกมองข้ามออกจากผู้จัดการที่มีการรับรู้ที่แข็งแกร่งของแนวกับการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์ บนมืออื่น ๆ , การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์มืออาชีพที่มีประสบการณ์การยกเว้นจากการอภิปรายเชิงกลยุทธ์สายธุรกิจ การพัฒนาทรัพยากรมนุษย์พนักงานรู้สึกว่าไม่เป็นธรรมกล่าวหาว่าเป็นผู้บริหารของทัศนคติก่อน. ขั้นตอนต่อประเด็นเหล่านี้มีส่วนเกี่ยวข้องกับการอภิปรายเชิงกลยุทธ์เกี่ยวกับบทบาทการพัฒนาทรัพยากรมนุษย์และการจัดการและผลลัพธ์ที่ใช้ร่วมกันและกระบวนการที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนและปรับปรุงการจัดตำแหน่ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ในช่วงไม่กี่สัปดาห์แรกของการจัดการใหม่พัฒนาโปรแกรม
ผู้จัดการรายงานว่า เนื้อหาในการอบรมและการส่งล้มเหลวที่จะสะท้อนให้เห็นถึงปัญหาที่ประสบโดยแท้จริง
ผู้จัดการของ บริษัท ฯ แทน , อบรมครูใช้
" กระป๋องเกร็ดเล็กเกร็ดน้อย " ที่ไม่ได้เกี่ยวข้องกับผู้จัดการและมักจะเสนอ
อุปสรรคสำหรับผู้เรียน หัวหนึ่งของผู้ให้สัมภาษณ์ [ งาน ] กล่าวว่า " เมื่อพูดถึง
เกี่ยวกับวิธีการปรับปรุงข้อมูลย้อนกลับ ครูฝึกถามโดยหนึ่ง
ผู้จัดการ [ เข้าร่วมการฝึกอบรม ] สำหรับตัวอย่างที่ บริษัท ที่เฉพาะเจาะจง โดย
ปัญหาผู้จัดการแบ่งปัน [ ฝึก ] อย่างไรก็ตาม เทรนเนอร์ไม่มี
ข้อมูลเชิงลึกเกี่ยวกับการประยุกต์ใช้แนวคิดที่ใช้ในการฝึก (
" อีแกน , 2010 , pp . 118 ( 119 ) ประการที่สองความต้องการการพัฒนาพนักงาน
อธิบายโดยผู้จัดการสายธุรกิจและผู้บริหารในเรื่องการสนับสนุน
การประเมินถูกมองข้าม ปล่อยให้ผู้จัดการที่มีความเข้าใจที่แข็งแกร่งของ
บิดกับ HRD . บนมืออื่น ๆ , HRD มืออาชีพมีประสบการณ์
การยกเว้นจากสายธุรกิจเชิงกลยุทธ์ การสนทนา เจ้าหน้าที่พัฒนาทรัพยากรบุคคลรู้สึกไม่เป็นธรรมกล่าวหาบริหารก่อน

ทัศนคติขั้นตอนที่อยู่ปัญหาเหล่านี้เกี่ยวข้องกับการอภิปรายยุทธศาสตร์
HRD และบทบาทการจัดการและแบ่งปันผล และกระบวนการที่จำเป็นเพื่อสนับสนุนและพัฒนาแนว