Bargaining Power Of Customers – Big

Bargaining Power Of Customers – Big wholesale customers could exert some bargaining power

Nike caters to its customers through both the wholesale and direct-to-consumer channels, which accounted for 80.6% and 18.9% of total Nike brand’s sales respectively, in fiscal 2013.
Direct-to-consumer sales rose by 23% in fiscal 2013, as compared to 6% growth in the wholesale channel; hence Nike is looking to strengthen its direct channel.
Certain big wholesale customers hold bargaining power as they could widen their partnership with Nike’s competitors or provide their own private label offerings to earn higher profitability.
Bargaining power of end-customers is low as Nike has a very strong brand image and holds an innovative product portfolio.
However, customers could also choose other brands owing to factors such as price, advertising, product sponsorship, and changing styles.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

อำนาจต่อรองของลูกค้าลูกค้าขายส่งขนาดใหญ่สามารถออกแรงบางอำนาจต่อรองNike บริการแก่ลูกค้าผ่านทั้งการขายส่งตรงถึงผู้บริโภคช่อง และ ซึ่งคิดเป็น 80.6% และ 18.9% ของยอดขายของยี่ห้อ Nike รวมตามลำดับ ในปี 2013 เงินขายตรงผู้บริโภคโรส 23% ในปี 2013 เงิน เมื่อเทียบกับการเจริญเติบโต 6% ในช่องส่ง ดังนั้น ไนกี้กำลังหนุนของสถานีโดยตรงลูกค้าขายส่งบางใหญ่ถืออำนาจต่อรองกับพวกเขาได้ขยายความร่วมมือกับคู่แข่งของ Nike หรือให้เสนอป้ายชื่อส่วนตัวของตนเองจะได้รับผลกำไรสูงอำนาจต่อรองของลูกค้าสิ้นสุดเป็นต่ำเป็น Nike มีรูปแบรนด์ที่แข็งแกร่งมาก และถือเป็นผลงานนวัตกรรมอย่างไรก็ตาม ลูกค้าสามารถเลือกยี่ห้ออื่น ๆ เนื่องจากปัจจัยต่าง ๆ เช่นราคา โฆษณา ผลิตภัณฑ์สนับสนุน และการเปลี่ยนแปลงลักษณะ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

อำนาจต่อรองของลูกค้า - ลูกค้าขายส่งขนาดใหญ่สามารถใช้อำนาจในการต่อรองบางอย่างNike สำคัญกับลูกค้าผ่านทั้งช่องทางขายส่งและตรงกับผู้บริโภคซึ่งคิดเป็น 80.6% และ 18.9% ของยอดขายรวมของแบรนด์ไนกี้ตามลำดับในปีงบการเงิน 2013. โดยตรง ขาย-to- ของผู้บริโภคเพิ่มขึ้น 23% ในปีงบประมาณ 2013 เมื่อเทียบกับ 6% การเจริญเติบโตในช่องทางค้าส่ง ไนกี้จึงเป็นที่ต้องการเสริมสร้างช่องทางโดยตรง. บางลูกค้าขายส่งขนาดใหญ่มีอำนาจการต่อรองที่พวกเขาอาจจะขยายความร่วมมือของพวกเขากับสินค้าไนกี้หรือให้ข้อเสนอฉลากส่วนตัวของตัวเองที่จะได้รับในการทำกำไรที่สูงขึ้น. อำนาจต่อรองของลูกค้าที่ได้คือต่ำที่สุดเท่าที่ไนกี้มี ภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่แข็งแกร่งมากและถือเป็นกลุ่มผลิตภัณฑ์ที่เป็นนวัตกรรมใหม่. แต่ลูกค้ายังสามารถเลือกที่ยี่ห้ออื่น ๆ เนื่องจากปัจจัยต่างๆเช่นราคา, การโฆษณา, การสนับสนุนผลิตภัณฑ์และการเปลี่ยนแปลงรูปแบบ

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

อำนาจการต่อรองของลูกค้า และลูกค้าสามารถเข้าขายส่งใหญ่มีอำนาจการต่อรอง

Nike เหมาะกับลูกค้าผ่านทั้งสองช่องทางขายส่งและโดยตรงไปยังผู้บริโภคซึ่งคิดเป็นร้อยละ 80.6 18.9 % ของยอดขายรวมแบรนด์ไนกี้ตามลำดับ ในปีงบประมาณ 2556 .
ตรงขายผู้บริโภคเพิ่มขึ้น 23 % ในปีงบประมาณ 2556 , การเจริญเติบโต เมื่อเทียบกับ 6% ในช่องทางขายส่ง ;เพราะ ไนกี้ ต้องการเสริมสร้างช่องทางของมันโดยตรง ลูกค้าขายส่งใหญ่
บางอำนาจการต่อรอง และสามารถขยายสายสัมพันธ์กับไนกี้ของคู่แข่ง หรือให้ตนเอง ส่วนป้ายบูชาจะได้รับผลตอบแทนที่สูงขึ้น .
อำนาจต่อรองของลูกค้าที่สิ้นสุดต่ำ เช่น ไนกี้ มีภาพลักษณ์ของแบรนด์ที่แข็งแกร่งมาก และถือเป็นนวัตกรรมผลิตภัณฑ์
) อย่างไรก็ตามลูกค้าสามารถเลือกยี่ห้ออื่น ๆเนื่องจากปัจจัยเช่นราคา , โฆษณา , สปอนเซอร์ไหม ผลิตภัณฑ์ และการเปลี่ยนรูปแบบ