Fall 2011 52be under strict supervi

Fall 2011 52
be under strict supervision and therefore the schools must consult or get approval from the central authority on nearly every aspect of school finance. In general, it is also not easy for public schools to procure new resources by themselves under constraints of the central authority. Evidence shows that there are greater differences among schools under a system of school-based management than under one of external control (or centralised) management to make different choices about staff (choosing a part-time music teacher instead of a full-time aide), curriculum (selecting a different textbook), and discretionary funds (spending more on supplies and less on field trips or vice versa) (Casner-Lotto, 1988). This emergence forms of governance in education are also geared to the delivery of improved student outcomes (effectiveness) at the most efficient cost (Lingard et al., 2002). However, increasing planning and decision-making in these schools have focused on strategies to deal with retrenchment, and finances were often being considered over educational criteria (Byrne and Mckeown, 2000).
Under SBM, the primary principals usually carry not only the managerial responsibility for resources but also the operational activities connected with financial management. The assistant principals offer help with stock ordering, checking and educational resource allocation, but the logical support of senior management teams and bursars is not apparent (Bennett et al., 2000). Funding of schools strongly depends on school size (i.e. the number of students school counts). Larger schools receive substantially more financial means to operate effectively than smaller schools. In consequence, principals of small schools have less financial breathing space than their colleagues of larger schools (Devos et al., 2007). Under this environment, principals should be aware that a shorter planning time scale and the development of structures should be incorporated in the school management to facilitate involvement, cooperation and collaboration (Bell, 2002). Under SBM, decentralised budgeting means the allocation of funds in a lump sum rather than predetermined categories of expenditures (e.g. a certain amount for books, a certain amount for salaries) given to the school the opportunity to spend money to achieve its goals. Self-budgeting may provide an important condition for schools to use resources effectively according to their own characteristics and needs to pursue their own goals and to solve their own problems in time (Cheng, 1993b). The larger the ratio of lump sum funds to monies restricted by categories, the greater the amount of decentralisation. Successful SBM initiatives need expertise in the correct use, budgeting and expenditure of funding resources at the school-level and must provide school managers and administrators with suitable training packages and additional staff time rather than a multiplicity of clerical and financial tasks at scattered sites for the accurate usage of the school-level financial resources if new roles are responsibly undertaken, especially in financial planning (Sweet, 1988; Brown and Cooper, 2000).
Several writers argue that control over the decentralised budget is at the heart of efforts to put resources behind what the school feels to be important. The ability to allocate resources made it possible to have more direct control over the curricula and personnel. Restructuring shifted decision power in budget to the school-level that almost all school boards controlled directly expenditure of government grants (Cameron, 1992), it allowed the school, rather than the government, to determine how funds will be employed so as to
e-Journal of Organizational Learning and Leadership Volume 9, Number 2

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ฤดูใบไม้ร่วง 2011 52อยู่ภายใต้การดูแลอย่างเข้มงวด และดังนั้น โรงเรียนต้องปรึกษา หรือได้รับอนุมัติจากอำนาจกลางเกือบทุกด้านของการเงินโรงเรียน ทั่วไป ก็ยังไม่ง่ายสำหรับโรงเรียนเพื่อจัดหาทรัพยากรใหม่ ด้วยตนเองภายใต้ข้อจำกัดของอำนาจกลาง หลักฐานที่แสดงว่า มีความแตกต่างระหว่างโรงเรียนภายใต้ระบบการจัดการที่ใช้โรงเรียนกว่าภายใต้ภายนอกควบคุม (หรือรวมศูนย์) การจัดการพนักงาน (เลือกครูดนตรีพาร์ทไทม์แทนช่วยแบบเต็มเวลา), หลักสูตร (เลือกหนังสือเรียนแตกต่างกัน), และเงินทดแทน (ใช้จ่ายมากขึ้น บนอุปกรณ์ และน้อยทัศนศึกษา หรือในทางกลับกัน) (Casner-ล็อตโต้เลือกแตกต่างกัน , 1988) นี้เกิดรูปแบบของการกำกับดูแลการศึกษาจะมุ่งไปยังการส่งมอบนักเรียนผล (ประสิทธิผล) มีประสิทธิภาพมากที่สุดต้นทุน (Lingard et al. 2002) อย่างไรก็ตาม การวางแผนเพิ่มขึ้นและการตัดสินใจในโรงเรียนเหล่านี้มุ่งเน้นที่กลยุทธ์การตัดทอน และเงินมักจะถูกพิจารณาว่าผ่านเกณฑ์การศึกษา (Byrne และ Mckeown, 2000)ใต้ SBM รักษาหลักมักจะมีความรับผิดชอบบริหารจัดการสำหรับทรัพยากรไม่เพียง แต่ยังกิจกรรมการดำเนินงานที่เชื่อมโยงกับการบริหารการเงิน รักษาผู้ช่วยเสนอความช่วยเหลือเกี่ยวกับการสั่งซื้อสินค้า ตรวจสอบ และการจัดสรรทรัพยากรเพื่อการศึกษา สนับสนุนตรรกะของทีมผู้บริหารและ bursars แต่ไม่ชัดเจน (เบนเน็ตต์ et al. 2000) เงินทุนของโรงเรียนขอขึ้นอยู่กับขนาดของโรงเรียนเช่นจำนวนนักเรียนโรงเรียนนับ) โรงเรียนขนาดใหญ่ได้รับเพิ่มเติมอย่างมีนัยสำคัญทางการเงินหมายถึงทำงานได้อย่างมีประสิทธิภาพมากกว่าโรงเรียนขนาดเล็ก ผลที่ตามมา หลักการของโรงเรียนขนาดเล็กมีพื้นที่หายใจการเงินน้อยกว่าเพื่อนร่วมงานของโรงเรียนขนาดใหญ่ (Devos et al. 2007) ภายใต้สภาพแวดล้อมนี้ ผู้บริหารควรทราบว่า สเกลเวลาสั้นกว่าการวางแผนและการพัฒนาโครงสร้างควรจะรวมอยู่ในการบริหารโรงเรียนเพื่อให้มีส่วนร่วม ความร่วมมือ และทำงานร่วมกัน (Bell, 2002) ภายใต้ SBM กระจายอำนาจการจัดทำงบประมาณหมายถึง การจัดสรรเงินทุนในมูลค่ารวมมากกว่าที่เป็นกำหนดประเภทของรายจ่าย (เช่นจำนวนหนังสือ จำนวนสำหรับเงินเดือน) โอกาสที่โรงเรียนจะจ่ายเงินให้บรรลุเป้าหมาย การจัดงบประมาณด้วยตนเองอาจมีเงื่อนไขสำคัญสำหรับในการใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพตามลักษณะของตัวเอง และต้องการตามเป้าหมายของตนเอง และ การแก้ปัญหาของตัวเองในเวลา (Cheng, 1993b) มีขนาดใหญ่อัตราส่วนของเงินบำเหน็จเงินจำกัดตามประเภท ยิ่งจำนวน decentralisation โครงการ SBM ประสบความสำเร็จต้องการความเชี่ยวชาญในการใช้ที่ถูกต้อง การจัดทำงบประมาณ และรายจ่ายของเงินทุนทรัพยากรระดับโรงเรียน และต้องให้ผู้จัดการโรงเรียนและผู้ดูแลอบรมเหมาะสม และเพิ่มเวลา มากกว่าหลายหลากของงานธุรการ และการเงินที่กระจายไซต์สำหรับการใช้งานที่แม่นยำของทรัพยากรทางการเงินระดับมัธยมถ้าบทบาทใหม่เป็นความรับผิดชอบดำเนินการ โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการวางแผนทางการเงิน (หวาน , 1988 น้ำตาลและคูเปอร์ 2000)นักเขียนหลายเถียงว่า งบ decentralised เป็นหัวใจของความพยายามในการนำทรัพยากรหลังโรงเรียนที่รู้สึกว่ามีความสำคัญ ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรทำให้มีผู้ควบคุมโดยตรงเพิ่มเติมหลักสูตรและบุคลากร ปรับโครงสร้างลดอำนาจการตัดสินใจในงบประมาณระดับมัธยมที่โรงเรียนเกือบทุกบอร์ดควบคุมโดยตรงการใช้จ่ายของเงินอุดหนุนจากรัฐบาล (คาเมรอน 1992), โรงเรียน มากกว่ารัฐบาล การตรวจสอบว่าเงินที่จะไปทำได้ที่จะe-สมุดรายวันการเรียนรู้ขององค์กรและภาวะผู้นำ 9 หมายเลข 2

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ฤดูใบไม้ร่วง 2011 52
จะอยู่ภายใต้การดูแลอย่างเข้มงวดและดังนั้นโรงเรียนจะต้องปรึกษาหรือได้รับการอนุมัติจากผู้มีอำนาจในเกือบทุกด้านของเงินทุนโรงเรียน โดยทั่วไปก็ยังไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับโรงเรียนของรัฐในการจัดหาทรัพยากรใหม่ด้วยตัวเองภายใต้ข้อ จำกัด ของผู้ประสานงานกลาง หลักฐานที่แสดงให้เห็นว่ามีความแตกต่างมากขึ้นในโรงเรียนภายใต้ระบบการบริหารจัดการในโรงเรียนกว่าภายใต้หนึ่งในการควบคุมจากภายนอก (หรือส่วนกลาง) การจัดการเพื่อให้ทางเลือกที่แตกต่างกันเกี่ยวกับพนักงาน (เลือกครูสอนดนตรีนอกเวลาแทนที่จะเป็นผู้ช่วยเต็มเวลา) หลักสูตร (เลือกเรียนแตกต่างกัน) และกองทุนการตัดสินใจ (การใช้จ่ายเพิ่มเติมเกี่ยวกับวัสดุและน้อยลงในการทัศนศึกษาหรือกลับกัน) (Casner-ล็อตโต้, 1988) รูปแบบนี้เกิดขึ้นของการกำกับดูแลในด้านการศึกษาก็จะมุ่งไปที่การส่งมอบผลลัพธ์ที่ดีขึ้นของนักเรียน (ประสิทธิผล) ค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด (Lingard et al., 2002) แต่การเพิ่มการวางแผนและการตัดสินใจในโรงเรียนเหล่านี้ได้มุ่งเน้นกลยุทธ์ในการจัดการกับการตัดทอนและการเงินของเขามักจะได้รับการพิจารณาเกณฑ์การศึกษา (เบิร์นและ Mckeown, 2000).
ภายใต้ SBM, ผู้บริหารหลักมักจะพกพาไม่เพียง แต่ความรับผิดชอบในการบริหารจัดการ สำหรับทรัพยากร แต่ยังกิจกรรมการดำเนินงานที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทางการเงิน ผู้ช่วยผู้บริหารให้ความช่วยเหลือเกี่ยวกับการสั่งซื้อหุ้น, การตรวจสอบและการจัดสรรทรัพยากรการศึกษา แต่การสนับสนุนตรรกะของทีมผู้บริหารระดับสูงและ bursars ไม่ชัดเจน (เบนเน็ตต์ et al., 2000) การระดมทุนของโรงเรียนอย่างรุนแรงขึ้นอยู่กับขนาดโรงเรียน (เช่นจำนวนของการนับนักเรียนโรงเรียน) โรงเรียนขนาดใหญ่ได้รับวิธีการทางการเงินมากขึ้นในการดำเนินงานได้อย่างมีประสิทธิภาพกว่าโรงเรียนขนาดเล็ก ผลที่ตามมาครูใหญ่ของโรงเรียนขนาดเล็กมีพื้นที่ใช้สอยกว้างขวางทางการเงินน้อยกว่าเพื่อนร่วมงานของพวกเขาจากโรงเรียนขนาดใหญ่ (Devos et al., 2007) ภายใต้สภาพแวดล้อมนี้ผู้บริหารควรจะทราบว่าเป็นช่วงเวลาที่สั้นกว่าการวางแผนและการพัฒนาของโครงสร้างควรจะรวมอยู่ในการบริหารจัดการของโรงเรียนที่จะอำนวยความสะดวกในการมีส่วนร่วมความร่วมมือและการทำงานร่วมกัน (เบลล์, 2002) ภายใต้ SBM งบประมาณกระจายอำนาจหมายถึงการจัดสรรเงินทุนที่เป็นก้อนมากกว่าประเภทที่กำหนดไว้ของค่าใช้จ่าย (เช่นจำนวนหนึ่งสำหรับหนังสือจำนวนหนึ่งสำหรับเงินเดือน) มอบให้กับโรงเรียนมีโอกาสที่จะใช้จ่ายเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน การจัดทำงบประมาณตัวเองอาจจะให้เป็นเงื่อนไขสำคัญสำหรับโรงเรียนที่จะใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพตามลักษณะของตัวเองและความต้องการที่จะไล่ตามเป้าหมายของตัวเองและการแก้ปัญหาของตัวเองในเวลา (Cheng, 1993b) ที่มีขนาดใหญ่อัตราส่วนเงินทุนเงินก้อนเพื่อเงิน จำกัด โดยประเภทมากขึ้นปริมาณของการกระจายอำนาจ ความคิดริเริ่ม SBM ที่ประสบความสำเร็จต้องมีความเชี่ยวชาญในการใช้งานที่ถูกต้อง, การจัดทำงบประมาณและค่าใช้จ่ายของทรัพยากรการระดมทุนในระดับโรงเรียนและจะต้องให้ผู้จัดการโรงเรียนและผู้บริหารกับแพคเกจการฝึกอบรมที่เหมาะสมและเวลาพนักงานเพิ่มเติมมากกว่าที่หลายหลากของงานธุรการและการเงินที่เว็บไซต์ฝนฟ้าคะนองกระจายสำหรับการ การใช้งานที่ถูกต้องของทรัพยากรทางการเงินในโรงเรียนระดับถ้าบทบาทใหม่จะดำเนินการด้วยความรับผิดชอบโดยเฉพาะอย่างยิ่งในการวางแผนทางการเงิน (หวาน 1988; บราวน์และคูเปอร์, 2000).
นักเขียนหลายคนให้เหตุผลการควบคุมที่มากกว่างบประมาณของการกระจายอำนาจที่เป็นหัวใจของความพยายามที่จะนำทรัพยากร อยู่เบื้องหลังสิ่งที่โรงเรียนให้ความรู้สึกเป็นสิ่งที่สำคัญ ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรทำให้มันเป็นไปได้ที่จะมีการควบคุมโดยตรงมากกว่าหลักสูตรและบุคลากร การปรับโครงสร้างเปลี่ยนอำนาจการตัดสินใจในงบประมาณให้โรงเรียนระดับที่เกือบทั้งหมดคณะกรรมการโรงเรียนมีการควบคุมค่าใช้จ่ายของเงินอุดหนุนจากรัฐบาล (คาเมรอน, 1992) โดยตรงจะอนุญาตให้โรงเรียนมากกว่ารัฐบาลเพื่อตรวจสอบว่าเงินจะได้รับการว่าจ้างให้เป็นไป
e- วารสารองค์กรการเรียนรู้และความเป็นผู้นำของไดรฟ์ที่ 9 จำนวน 2

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ฤดูใบไม้ร่วง 2011 52อยู่ภายใต้การดูแลอย่างเข้มงวด และโรงเรียนจะต้องปรึกษา หรือ ได้รับการอนุมัติจากหน่วยงานกลางในเกือบทุกด้านของการเงินโรงเรียน โดยทั่วไปมันก็ไม่ใช่เรื่องง่ายสำหรับโรงเรียนเพื่อจัดหาทรัพยากรใหม่ด้วยตนเองภายใต้ข้อจำกัดของอำนาจส่วนกลาง หลักฐานแสดงให้เห็นว่ามีมากกว่าความแตกต่างระหว่างโรงเรียนภายใต้ระบบการบริหารโดยใช้โรงเรียนเป็นฐานกว่าภายใต้หนึ่งของการควบคุมภายนอก ( หรือบริษัท ) การจัดการเพื่อให้ตัวเลือกที่แตกต่างกันเกี่ยวกับพนักงาน ( เลือกเพลงครูพาร์ทไทม์แทนเสนาธิการประจำ ) หลักสูตรการเลือกหนังสือเรียนที่แตกต่างกัน ) และทุนที่สุขุมรอบคอบ ( การใช้จ่ายเพิ่มเติมเกี่ยวกับวัสดุและน้อยลง การศึกษานอกสถานที่หรือในทางกลับกัน ) ( casner ล็อตโต้ , 1988 ) นี้รูปแบบของการปกครองในการศึกษายังมุ่งไปที่การเพิ่มผลนักเรียน ( ประสิทธิผล ) ที่ต้นทุนที่มีประสิทธิภาพมากที่สุด ( ที่ตั้ง et al . , 2002 ) อย่างไรก็ตาม การเพิ่มขึ้นของการวางแผนและการตัดสินใจในโรงเรียนเหล่านี้ได้เน้นกลยุทธ์การจัดการกับความประหยัดและการเงินมักจะถูกพิจารณาว่าผ่านเกณฑ์การศึกษา ( เบิร์น และ mckeown , 2000 )ภายใต้ SBM ผู้บริหารหลักมักจะมีไม่เพียง แต่ในการจัดการความรับผิดชอบต่อทรัพยากร แต่ยังปฏิบัติกิจกรรมต่างๆที่เกี่ยวข้องกับการจัดการทางการเงิน ผู้ช่วยผู้บริหารให้ช่วยสั่งสต็อก , การตรวจสอบและการจัดสรรทรัพยากรทางการศึกษา แต่การสนับสนุนทางตรรกะของทีมบริหารอาวุโส และ bursars จะไม่ปรากฏ ( Bennett et al . , 2000 ) การระดมทุนของโรงเรียน ขอขึ้นกับขนาดของโรงเรียน ( เช่นจำนวนนักเรียนนับโรงเรียน ) โรงเรียนขนาดใหญ่ได้รับหมายความว่าเงินอย่างเต็มที่ เพิ่มเติมในการใช้งานมีประสิทธิภาพมากกว่าโรงเรียนขนาดเล็ก ด้วยเหตุนี้ ผู้บริหารโรงเรียนขนาดเล็กมีพื้นที่หายใจทางการเงินน้อยกว่าพวกเพื่อนร่วมงานของโรงเรียนขนาดใหญ่ ( ดีโวส์ et al . , 2007 ) ภายใต้สภาพแวดล้อมนี้ ผู้บริหารควรทราบว่าเวลาขนาดสั้นการวางแผนและการพัฒนาโครงสร้างที่ควรจะรวมอยู่ในการจัดการของโรงเรียน เพื่อความสะดวกในการประสานงานและความร่วมมือ ( ระฆัง , 2002 ) ภายใต้งบประมาณ decentralised SBM หมายถึงการจัดสรรเงินเป็นก้อน แทนที่จะกำหนดประเภทของค่าใช้จ่าย ( เช่น จํานวนหนึ่งเล่ม มียอดเงินเดือน ) ให้กับโรงเรียนโอกาสที่จะใช้จ่ายเงินเพื่อให้บรรลุเป้าหมายของตน งบประมาณด้วยตนเอง อาจให้เงื่อนไขที่สำคัญสำหรับโรงเรียนที่จะใช้ทรัพยากรอย่างมีประสิทธิภาพตามลักษณะของตนเอง และต้องการที่จะไล่ตามเป้าหมายของตน และการแก้ไขปัญหาของตนเองในเวลา ( เฉิง 1993b ) มีอัตราส่วนของผลรวมก้อนเงินจะยังคงจำกัด โดยประเภทปริมาณมากของ Decentralisation . โครงการ SBM ประสบความสำเร็จต้องการความเชี่ยวชาญในการใช้งานที่ถูกต้อง การงบประมาณ และการใช้จ่ายเงินทุนทรัพยากรในระดับโรงเรียน และต้องให้ผู้จัดการโรงเรียนและผู้บริหารด้วยเหมาะชุดฝึกอบรมและเวลาพนักงานเพิ่มเติมมากกว่าความหลากหลายของงานธุรการและการเงินที่กระจัดกระจายเว็บไซต์สำหรับการใช้งานที่ถูกต้องของโรงเรียนระดับทรัพยากรทางการเงินหากบทบาทใหม่อย่างแลก โดยเฉพาะอย่างยิ่งในการวางแผนทางการเงิน ( หวาน , 1988 ; สีน้ำตาลและคูเปอร์ , 2000 )นักเขียนหลายคนยืนยันว่าสามารถควบคุมงบประมาณ decentralised เป็นหัวใจของความพยายามที่จะทำให้ทรัพยากรที่อยู่เบื้องหลังสิ่งที่โรงเรียนรู้สึกจะเป็นสำคัญ ความสามารถในการจัดสรรทรัพยากรที่ทำให้มันเป็นไปได้ที่จะมีการควบคุมโดยตรงมากกว่าหลักสูตรและบุคลากร การเปลี่ยนอำนาจในการตัดสินใจงบประมาณในระดับโรงเรียนที่คณะกรรมการโรงเรียนเกือบทั้งหมดควบคุมโดยตรง ค่าใช้จ่ายของรัฐบาลมอบ ( Cameron , 2535 ) ได้อนุญาตให้โรงเรียน มากกว่ารัฐบาล เพื่อตรวจสอบว่าเงินจะถูกใช้เพื่อวารสารของการเรียนรู้ขององค์กร และภาวะผู้นำเล่ม 9 จำนวน 2