The Origins of PQM. IBM Corporation

The Origins of PQM. IBM Corporation was among the first American companies to see the
benefits of identifying and managing business processes. The spirit of IBM’s first efforts in manag-
6.2 SECTION SIX
FIGURE 6.1 Workflow in a functional organization. (Source: Juran Institute, Wilton, CT.)
improvement must be on the job process” (Kane 1986). Process Management has long been practiced
in manufacturing. In product manufacturing, the plant manager “owns” a large part of the manufacturing
process. This manager has complete responsibility for operating this part of the
manufacturing process and is accountable for the results. As owner, the manager is expected to control,
improve, and optimize the manufacturing process to meet customer needs and business needs
(cost, cycle time, waste elimination, value creation, etc.). In pursuit of these targets, managers of the
manufacturing process have developed some indispensable concepts and tools, including definition
of process requirements, step-by-step process documentation, establishment of process measurements,
removal of process defects, and assurance of process optimization. In fact, much of the science
of industrial engineering is concerned with these tasks. Recognizing the value of these tools in
manufacturing and their applicability to business processes, the IBM senior management committee
directed that process management methodology be applied to all major business processes (such as
product development, business planning, distribution, billing, market planning, etc.), and not just to
the manufacturing process.
Around the same time, a number of other North American companies, including AT&T, Ford
Motor Company, Motorola, Corning, and Hewlett-Packard, also began applying process management
concepts to their business processes. In all of these companies, the emphasis was placed on
cross-functional and cross-organizational processes. Application of process management methodology
resulted in breaking down the functional barriers within the processes. In each case, a new, permanent
managerial structure was established for the targeted process.
By mid-1985, many organizations and industries were managing selected major business
processes with the same attention commonly devoted to functions, departments, and other organizational
entities. Early efforts bore such names as Business Process Management, Continuous Process
Improvement, and Business Process Quality Improvement.
Business Process Reengineering (BPR) should be mentioned as part of this family of methodologies.
Like the methodologies mentioned previously in this section, BPR accomplishes a shift of managerial
orientation from function to process. According to the consultants who first described BPR and
gave it its name, BPR departs from the other methodologies in its emphasis on radical change of
processes rather than on incremental change. Furthermore, BPR frequently seeks to change more than
one process at the same time. Because of the economic climate of the early 1990s, and the outstanding
payback that some writers attribute to BPR, its popularity grew rapidly for a time.
However, there is evidence, including the testimony of Michael Hammer, one of the most widely
read writers on BPR, that in many early applications, the lure of rapid improvement caused some
managers (and their consultants), who ignored human limitations, to impose too much change in too
short a time, with a devastating effect on long-term organization performance. Furthermore, in many
early applications, users became so fascinated by the promise of radical change that they changed
everything, overlooking elements of the existing process design that worked perfectly well and
would have been better carried over as part of the new design. Such a carryover would have saved
time, reduced demand on the designers, and produced a better result.
Much has been published on process management. AT&T (1988), Black (1985), Gibson
(1991–92), Hammer and Champy (1993), Kane (1986 and 1992), Pall (1987), Riley (1989),
Rummler (1992), Schlesiona (1988), and Zachman (1990) have all proposed similar methodological
approaches that differ from one another in minor details. The specific details of the methodology presented
in this section were developed by consultants at the Juran Institute, Inc. [Gibson et al. (1990);
Riley et al. (1994)], based on years of collective experience in a variety of industries.

Process Quality Management (PQM) Defined. The methodology described in this section
is one which has been introduced with increasing success by a number of prominent corporations,
including the ones already mentioned. While it may vary in name and details from company to company,
the methodology possesses a core of common features which distinguishes it from other
approaches to managing quality. That core of features includes: a conscious orientation toward customers
and their needs; a specific focus on managing a few key cross-functional processes which most
affect satisfaction of customer needs; a pattern of clear ownership—accountability for each key
of quality-management processes—quality control, quality improvement, and quality planning. In
this section, the methodology will be referred to as process quality management, or PQM.
AN APPLICATION EXAMPLE: THE CONTRACT MANAGEMENT
PROCESS
Before discussing the details of PQM, an example will illustrate how a process, operating in a traditional
functional hierarchy, may respond poorly to a seemingly minor change in an operating environment,
and how the effects of that change can stimulate dramatic improvements, made possible by
applying the process management approach. It also illustrates how the potential for dramatic
improvement offered by a new technology (information technology, in this case) is more easily recognized
when there is accountability for making those improvements.
In the early 1980s, a major multinational manufacturer of information processing systems decided
to change its traditional rent-or-lease product pricing policy to include outright purchase. This strategic
change led to a complete revision of the company’s contracting policies, including terms and conditions.
Instead of firm list prices, published discounts were now available; for especially large procurements,
the company offered unpublished discounts with a number of financing options. A new contract management
process evolved out of the new policy, an incremental modification of the existing process. The
new process had to accommodate special contracts with a variety of nonstandard terms and conditions.
Within 2 years, more than 10 percent of the company’s revenue was generated by “special contracts.”
However, as the percentage of this revenue increased, the ratio of sales closed to proposals
made plummeted to fewer than 1 out of 5—a process yield of 20 percent. Both customers and field
marketing representatives complained about the long turnaround time (the time elapsed from receipt
of a request for a proposal until delivery of the proposal to the customer), which averaged 14 weeks.
The process was simply unresponsive to customer business needs.
Facing lost business opportunities and a barrage of complaints from field marketing representatives,
the executive quality council targeted this process for the application of process quality management.
The director of contract management was designated as the process owner, and formed a
process management team comprising representatives from field marketing, field administration,
business systems, product development, finance, marketing practices, and legal services.
Originally, the contract management process was a serial set of steps (Figure 6.2). The process
started with the field marketing representative, who received a request for a special contract proposal
from the customer. A draft of the contract proposal was then prepared in the branch office
with the help of branch administration and reviewed by the branch manager. Subsequently, it was
submitted for regional management review (usually in another geographic location) and finally for
a comprehensive evaluation at headquarters by large-account marketing, marketing practices,
finance, and business systems. If the proposal was in order, a contract was prepared. The contract
management department then arranged for up to 28 sequential approvals of the contract at the executive
level, involving various functions, such as product development, finance, legal services, and
the like.
Having successfully passed all these hurdles, the contract was then approved and returned to marketing
division headquarters for further refinement and processing. Eventually, some 3 to 4 months
later, the proposed contract returned to the branch office for presentation to the customer. In many
instances, it arrived too late. The customer had taken the business to a competitor.
The process management team flow-charted the process, and validated a number of hypotheses.
These included: manual processing was slow; there were postal service delays; the serial approval
process, consisting of up to 28 high-level executive signoffs, took too long; the memo-generated
guidelines for the format and content of the contract proposal were vague, conflicting, and difficult
to access; and there was substantial resistance to changing to the new, purchase-only strategy, especially
by the finance, business practices, and legal functions.

After several months of process redesign and test, the team launched the new contract management
process, shown in Figure 6.3. The new process addressed all causes of delay that the team had
discovered. It made especially good use of new information technology support, which was unavailable
years before when the contract management process began operation.
In designing the new process, the team incorporated a number of important new features:
● The team wrote new guidelines for contract proposal preparation and installed them

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กำเนิดของ PQM บริษัท IBM เป็นบริษัทอเมริกันแรกเพื่อดูการประโยชน์ และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของความพยายามแรกของ IBM ใน manag6.2 ส่วนหกรูป 6.1 การลำดับงานในองค์กรที่ทำงาน (แหล่งที่มา: สถาบันวู่ฮั่นจูรัน ฉากแท่นบูชาวิ กะรัต)ต้องปรับปรุงในกระบวนการงาน" (เคน 1986) กระบวนการจัดการได้รับการฝึกฝนยาวนานในการผลิต ในการผลิตสินค้า ผู้จัดการโรงงาน "เป็นเจ้าของ" ส่วนใหญ่ของการผลิตกระบวนการ ผู้จัดการนี้มีความรับผิดชอบทำการปฏิบัติการนี้เป็นส่วนหนึ่งของการกระบวนการผลิต และได้รับผลลัพธ์ คาดว่าเป็นเจ้าของ ผู้จัดการ ควบคุมปรับปรุง และเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการลูกค้าและธุรกิจ(ต้นทุน รอบเวลา กำจัดขยะ สร้างคุณค่า ฯลฯ) แสวงหาเป้าหมายเหล่านี้ ผู้จัดการของกระบวนการผลิตมีพัฒนาแนวคิดที่สำคัญและเครื่องมือ รวมถึงข้อกำหนดบางอย่างความต้องการ ก่อตั้งวัด กระบวนการ เอกสารกระบวนการทีละขั้นตอนการกำจัดข้อบกพร่องของกระบวนการ และประกันของกระบวนการ ในความจริง มากของศาสตร์วิศวกรรมอุตสาหเป็นกังวลกับงานเหล่านี้ จดจำค่าของเครื่องมือเหล่านี้ในผลิตและความเกี่ยวข้องของพวกเขาเพื่อกระบวนการทางธุรกิจ กรรมการผู้บริหาร IBMตรงที่วิธีการจัดการกระบวนการใช้กระบวนการทางธุรกิจที่สำคัญทั้งหมด (เช่นพัฒนาผลิตภัณฑ์ วางแผนธุรกิจ การ กระจาย การเรียกเก็บเงิน ตลาดวางแผน etc.), และไม่เพียงกระบวนการผลิตรอบเวลาเดียวกัน จำนวนอื่น ๆ บริษัทอเมริกาเหนือ รวมถึง at&t ฟอร์ดมอเตอร์ โมโตโรล่า ผลิตกระจกของมัน และ บริษัท Hewlett-Packard เริ่มต้นใช้การจัดการกระบวนการแนวคิดการกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา ทั้งหมดของบริษัทเหล่านี้ เน้นถูกวางบนกระบวนการระหว่างทำงาน และข้ามองค์กร ใช้วิธีการจัดการกระบวนการผลในการทำลายลงอุปสรรคในกระบวนการทำงาน ในแต่ละกรณี ถาวรใหม่โครงสร้างบริหารจัดการก่อตั้งขึ้นในการกำหนดเป้าหมายโดยกลาง-1985 องค์กรและอุตสาหกรรมมีการจัดการธุรกิจที่เลือกกระบวนการ มีความสนใจเดียวกันโดยทั่วไปอุทิศให้กับงาน แผนก และองค์กรอื่น ๆเอนทิตี ความพยายามก่อนแบกชื่อดังกล่าวเป็นธุรกิจกระบวนการจัดการ กระบวนการอย่างต่อเนื่องปรับปรุง และปรับปรุงคุณภาพของกระบวนการทางธุรกิจธุรกิจกระบวนการรื้อปรับระบบ (BPR) ที่ควรกล่าวถึงเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวนี้ประสบเช่นวิธีกล่าวมาแล้วในส่วนนี้ BPR สำเร็จกะของบริหารจัดการแนวจากฟังก์ชันการประมวลผล ตามที่ปรึกษาใครก่อน อธิบาย BPR และให้ชื่อ BPR ออกจากวิธีอื่น ๆ ในการเน้นการเปลี่ยนแปลงที่รุนแรงของประมวลผล แทนที่บนเพิ่มเปลี่ยนแปลง นอกจากนี้ BPR พยายามเปลี่ยนบ่อย ๆ มากกว่ากระบวนการที่หนึ่งในเวลาเดียวกัน เนื่องจากสภาพเศรษฐกิจของช่วงปี 1990 และโดดเด่นการคืนทุนที่เขียนบางส่วนของแอตทริบิวต์การ BPR นิยมเพิ่มขึ้นอย่างรวดเร็วเป็นเวลาอย่างไรก็ตาม มีหลักฐาน พยานของ Michael ค้อน หนึ่งรวมกันอย่างแพร่หลายมากที่สุดอ่านเขียนใน BPR ว่า ในหลายโปรแกรมประยุกต์ต้น lure ของอย่างรวดเร็วเกิดบางผู้จัดการ (และที่ปรึกษาของพวกเขา), ที่ละเว้นข้อจำกัดของมนุษย์ การกำหนดเปลี่ยนแปลงมากเกินไประยะสั้นเวลา มีผลระยะยาวองค์กรประสิทธิภาพการทำลายล้าง นอกจากนี้ ในหลายโปรแกรมประยุกต์เริ่มต้น ผู้ใช้กลายเป็นหลง โดยสัญญาว่าจะเปลี่ยนแปลงรุนแรงที่พวกเขาเปลี่ยนแปลงดังนั้นทุกอย่าง มองเห็นองค์ประกอบของการออกแบบกระบวนการที่มีอยู่ที่ทำงานอย่างดี และจะได้รับดีกว่ายกยอดมาเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบใหม่ Carryover ดังกล่าวจะมีบันทึกเวลา ลดความต้องการในการออกแบบ และผลิตผลที่ดีกว่ามากได้ถูกเผยแพร่ในกระบวนการบริหารจัดการ AT & T (1988), ดำ (1985), กิบสัน(1991-92), ค้อนและ Champy (1993), เคน (1986 และ 1992), แถบวาย (1987), Riley (1989),Rummler (1992), Schlesiona (1988), และ Zachman (1990) มีทั้งหมดเสนอคล้าย methodologicalแนวทางที่แตกต่างกันในรายละเอียดเล็กน้อย รายละเอียดเฉพาะของวิธีการนำเสนอในส่วนนี้ได้รับการพัฒนา โดยที่ปรึกษาที่จะรู้สึก สถาบัน Inc. [กิบสันและ al. (1990);Riley et al. (1994)], ขึ้นอยู่กับปีของประสบการณ์รวมในหลากหลายอุตสาหกรรมกระบวนการจัดการคุณภาพ (PQM) กำหนดไว้ วิธีที่อธิบายไว้ในส่วนนี้มีที่แนะนำกับความสำเร็จเพิ่มขึ้นตามจำนวนองค์กรที่โดดเด่นรวมถึงที่กล่าวแล้ว ในขณะที่มันอาจแตกต่างกันในรายละเอียดและชื่อจากไปบริษัทวิธีมีหลักทั่วไปลักษณะการทำงานซึ่งแตกต่างจากอื่น ๆแนวทางการจัดการคุณภาพ มีหลักการของ: แนวที่ใส่ใจต่อลูกค้าและความ ต้องการ ระบุเน้นการจัดการคีย์ข้ามหน้าที่กี่กระบวนใดมากที่สุดมีผลต่อความพึงพอใจของลูกค้าความต้องการ รูปแบบของความเป็นเจ้าของที่ชัดเจนเช่นความรับผิดชอบสำหรับแต่ละคีย์ของกระบวนการบริหารงานคุณภาพ-ควบคุมคุณภาพ พัฒนาคุณภาพ และการวางแผนคุณภาพ ในในส่วนนี้ วิธีการจะอ้างถึงกระบวนการจัดการคุณภาพ หรือ PQMตัวอย่างของโปรแกรมประยุกต์: การจัดการสัญญากระบวนการก่อนที่จะคุยรายละเอียดของ PQM ตัวอย่างจะแสดงให้เห็นถึงวิธีการกระบวนการ ปฏิบัติการในบรรยากาศลำดับชั้นการทำงาน อาจตอบไม่ดีการเปลี่ยนแปลงเล็กน้อยดูเหมือนในสภาพแวดล้อมการดำเนินงานและว่าผลกระทบของการเปลี่ยนแปลงที่สามารถกระตุ้นการปรับปรุงอย่างมาก ทำได้โดยใช้วิธีการจัดการกระบวนการ มันยังแสดงให้เห็นว่ามีศักยภาพสำหรับละครปรับปรุงด้วยเทคโนโลยีใหม่ (เทคโนโลยีสารสนเทศ ในกรณีนี้) เป็นที่รู้จักได้ง่ายขึ้นเมื่อมีความรับผิดชอบในการปรับปรุงเหล่านั้นในต้นทศวรรษ 1980 ผู้ผลิตข้ามชาติหลักของระบบประมวลผลข้อมูลตัดสินใจการเปลี่ยนแปลงราคานโยบายการรวมซื้อทันทีสินค้าให้เช่า หรือเช่าของดั้งเดิม กลยุทธ์นี้เปลี่ยนแปลงนำไปสู่การปรับปรุงที่เสร็จสมบูรณ์ของบริษัทฯ ทำสัญญา รวมถึงข้อกำหนดและเงื่อนไขแทนที่จะยืนยันรายการราคา ส่วนลดประกาศมีเดี๋ยวนี้ การจัดซื้อจัดจ้างขนาดใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิ่งบริษัทนำเสนอส่วนลดประกาศ ด้วยหมายเลขของตัวเลือกทางการเงิน การจัดการสัญญาใหม่กระบวนการพัฒนาจากนโยบายใหม่ การปรับเปลี่ยนกระบวนการที่มีอยู่เพิ่มขึ้น ที่กระบวนการใหม่เพื่อรองรับสัญญาพิเศษกับหลากหลายเงื่อนไขเกือบได้ภายใน 2 ปี มากกว่าร้อยละ 10 ของรายได้ของบริษัทที่สร้าง โดย "สัญญาพิเศษ"อย่างไรก็ตาม เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้นี้เพิ่มขึ้น อัตราการขายปิดข้อเสนอทำ plummeted จะน้อยกว่า 1 จาก 5 — กระบวนการผลผลิตร้อยละ 20 ลูกค้าและฟิลด์การตลาดตัวแทนแนะนำเกี่ยวกับเวลาระยะยาว (เวลาผ่านไปจากการรับของคำขอข้อเสนอจนกระทั่งส่งมอบของข้อเสนอให้กับลูกค้า), ซึ่ง averaged 14 สัปดาห์การตอบสนองเพียงความต้องการทางธุรกิจของลูกค้าได้โอกาสทางธุรกิจหายไปหันและเขื่อนกั้นน้ำจากการร้องเรียนจากฟิลด์พนักงานการตลาดสภาบริหารคุณภาพเป้าหมายกระบวนการนี้สำหรับโปรแกรมประยุกต์การจัดการคุณภาพกระบวนการกรรมการบริหารสัญญามีกำหนดเป็นเจ้าของกระบวนการ และเกิดการกระบวนการบริหารประกอบด้วยผู้แทนจากเขตข้อมูลการตลาด การจัดการฟิลด์ระบบธุรกิจ พัฒนาผลิตภัณฑ์ เงิน การตลาดปฏิบัติ และบริการทางกฎหมายครั้งแรก การจัดการสัญญาถูกชุดอนุกรมของขั้นตอน (รูปที่ 6.2) กระบวนการเริ่มต้น ด้วยฟิลด์การตลาดตัวแทน ผู้ได้รับการร้องขอสำหรับข้อเสนอสัญญาพิเศษจากลูกค้า ร่างเสนอสัญญาถูกเตรียมไว้แล้วในสำนักงานสาขาช่วยดูแลสาขา และตรวจทาน โดยผู้จัดการสาขา ในเวลาต่อมา มันเป็นส่งตรวจทานจัดการภูมิภาค (มักจะอยู่ในตำแหน่งที่ตั้งทางภูมิศาสตร์อื่น) และสุดท้ายสำหรับการประเมินครอบคลุมที่สำนักงานใหญ่โดยบัญชีขนาดใหญ่การตลาด การปฏิบัติ การตลาดทางการเงิน และระบบธุรกิจ ถ้าข้อเสนอในใบสั่ง สัญญาเตรียมไว้ สัญญาแผนกจัดการแล้ว จัดอนุมัติลำดับ 28 ถึงสัญญาที่ผู้บริหารระดับ เกี่ยวข้องกับฟังก์ชันต่าง ๆ พัฒนาผลิตภัณฑ์ การเงิน บริการด้านกฎหมาย และเหมือนมีผ่านอุปสรรคเหล่านี้ สัญญาที่อนุมัติ แล้วส่งกลับไปยังตลาดสำนักงานใหญ่ฝ่ายในและการประมวลผล ในที่สุด บางเดือน 3-4ภายหลัง สัญญาเสนอส่งคืนไปยังสำนักงานสาขาสำหรับการนำเสนอให้แก่ลูกค้า ในหลายกรณี มันมาถึงช้าเกินการ ลูกค้าได้ดำเนินธุรกิจกับคู่แข่งกระบวนการบริหารกระบวนการ flow-charted และตรวจสอบหมายเลขของสมมุติฐานเหล่านี้รวม: ประมวลผลด้วยตนเองได้ช้า มีความล่าช้าของไปรษณีย์ การอนุมัติการกระบวนการ ประกอบด้วยถึง signoffs ในระดับสูงผู้บริหาร 28 นานเกินไป การบันทึกโดยแนวทางสำหรับรูปแบบและเนื้อหาของข้อเสนอสัญญาคลุมเครือ ความขัดแย้ง และยากการเข้าถึง และมีความต้านทานที่พบการเปลี่ยนกลยุทธ์ใหม่ ซื้อเฉพาะ โดยเฉพาะอย่างยิ่งโดยการเงิน ธุรกิจ และหน้าที่ตามกฎหมายหลังจากหลายเดือนของกระบวนการออกแบบ และทดสอบ ทีมเปิดตัวจัดการสัญญาใหม่กระบวนการ แสดงในรูป 6.3 กระบวนการใหม่ระบุสาเหตุของความล่าช้าที่มีทีมงานทั้งหมดค้นพบ มันใช้ข้อมูลเทคโนโลยีสนับสนุนใหม่ ที่ไม่ดีโดยเฉพาะอย่างยิ่งปีก่อนเมื่อการประมวลผลของการบริหารสัญญาเริ่มดำเนินการในการออกแบบกระบวนการใหม่ ทีมรวมจำนวนคุณลักษณะสำคัญใหม่:●กลุ่มคนเขียนแนวทางใหม่สำหรับการเตรียมข้อเสนอสัญญา และติดตั้ง

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ต้นกำเนิดของ pqm . IBM Corporation เป็นหนึ่งใน บริษัท อเมริกันคนแรกที่เห็นประโยชน์ของการระบุ
และการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ จิตวิญญาณของ IBM ของความพยายามครั้งแรกในการจัดการ --

รูปที่ 6.1 6.2 มาตรา 6 Workflow ในการทำงานขององค์กร ( ที่มา : ยูรันสถาบัน , Wilton , CT ) การพัฒนาต้องอยู่ในกระบวนการของงาน " ( เคน 1986 ) การจัดการกระบวนการได้รับการฝึก
ในการผลิต ในการผลิตผลิตภัณฑ์ , ผู้จัดการโรงงานเป็นเจ้าของ " ส่วนใหญ่ของกระบวนการผลิต

ผู้จัดการมีความรับผิดชอบที่สมบูรณ์สำหรับงานส่วนนี้ของ
กระบวนการผลิตและรับผิดชอบต่อผลลัพธ์ ในฐานะเจ้าของ ผู้จัดการคาดว่าจะควบคุม
ปรับปรุงและเพิ่มประสิทธิภาพกระบวนการผลิตเพื่อตอบสนองความต้องการของลูกค้าและความต้องการทางธุรกิจ
( เวลา , ต้นทุนการกำจัดขยะ สร้างมูลค่า ฯลฯ ) ในการแสวงหาของเป้าหมายเหล่านี้ ผู้จัดการของ
กระบวนการผลิตได้พัฒนาแนวความคิดบางอย่างที่จำเป็นและเครื่องมือรวมถึงคำนิยาม
ความต้องการกระบวนการทีละขั้นตอนกระบวนการเอกสาร จัดตั้งวัดกระบวนการ
การกำจัดข้อบกพร่องในกระบวนการและการประกันคุณภาพของการเพิ่มประสิทธิภาพของกระบวนการ ในความเป็นจริงมากของวิทยาศาสตร์
วิศวกรรมอุตสาหการเกี่ยวข้องกับงานเหล่านี้ ตระหนักถึงคุณค่าของเครื่องมือเหล่านี้ใน
ผลิต และประยุกต์ใช้กับกระบวนการทางธุรกิจ , IBM อาวุโสคณะกรรมการบริหาร
กำกับโดยการจัดการกระบวนการต้องใช้หลักกระบวนการทางธุรกิจ ( เช่นการพัฒนาผลิตภัณฑ์ , การวางแผนธุรกิจ , การกระจาย , การเรียกเก็บเงิน , วางแผนการตลาด , ฯลฯ ) , และไม่เพียง แต่

กระบวนการผลิต
รอบเวลาเดียวกัน จำนวนของ บริษัท นอร์ทอเมริกันอื่น ๆ รวมทั้งที่ ฟอร์ด มอเตอร์ บริษัท& T ,
, Motorola , Corning , Hewlett Packard , ยังเริ่มใช้แนวคิดการจัดการ
กระบวนการกระบวนการทางธุรกิจของพวกเขา ทั้งหมดของ บริษัท เหล่านี้เน้นวางอยู่บน
ข้ามและข้ามกระบวนการทํางานขององค์การการประยุกต์ใช้ระเบียบวิธีการจัดการกระบวนการส่งผล
หมดสภาพการทำงานอุปสรรคในกระบวนการ ในแต่ละกรณี , ใหม่ , การบริหารโครงสร้างถาวร
ก่อตั้งขึ้นเพื่อเป้าหมาย กระบวนการ โดย mid-1985
, หลายองค์กรและอุตสาหกรรมมีการจัดการเลือกสาขาธุรกิจที่มีความสนใจทั่วไป
กระบวนการเพื่อรองรับการทำงาน แผนกและหน่วยงานองค์การ
อื่น ๆ ความพยายามแรกเจาะชื่อเช่นการจัดการกระบวนการทางธุรกิจ , การพัฒนากระบวนการ
อย่างต่อเนื่องและการปรับปรุงคุณภาพกระบวนการธุรกิจ .
Burma VJ ( BPR ) ควรกล่าวถึงเป็นส่วนหนึ่งของครอบครัวของวิธีการ
ชอบวิธีการที่กล่าวถึงก่อนหน้านี้ในส่วนนี้ของการเปลี่ยนแปลงการจัดการ
BPR ช่วยทําปฐมนิเทศจากฟังก์ชันการผลิต ตามที่ที่ปรึกษาคนแรกที่อธิบาย BPR และ
ให้มันชื่อ , BPR ออกเดินทางจากวิธีการอื่น ๆที่เน้นการเปลี่ยนแปลงของ
กระบวนการมากกว่าเปลี่ยนแปลงเพิ่มขึ้น . นอกจากนี้ บีพีอาร์ บ่อย พยายามที่จะเปลี่ยนแปลงมากกว่า
กระบวนการหนึ่งในเวลาเดียวกัน เนื่องจากภาวะเศรษฐกิจในช่วงต้นทศวรรษ 1990 และโดดเด่น
ระยะเวลาคืนทุนที่นักเขียนมีแอตทริบิวต์ของ BPR , ความนิยมได้ขยายตัวอย่างรวดเร็วในเวลา .
แต่มีหลักฐานรวมทั้งพยานของไมเคิล แฮมเมอร์ , หนึ่งในนักเขียน
อ่านอย่างกว้างขวางมากที่สุดใน BPR , ที่ในงานเช้ามาก ล่อของการปรับปรุงอย่างรวดเร็วก่อให้เกิด
ผู้จัดการและที่ปรึกษาของพวกเขา ) ที่ละเลย ข้อจำกัดของมนุษย์ที่จะกำหนดเปลี่ยนมากไปด้วย
สั้นเวลาที่มีผลกระทบร้ายแรงต่อประสิทธิภาพขององค์กรในระยะยาว นอกจากนี้ในหลาย
โปรแกรมเร็ว ผู้ใช้ก็หลงใหลรุนแรงเปลี่ยนสัญญาที่พวกเขาเปลี่ยน
ทุกอย่าง สามารถมองเห็นองค์ประกอบของการออกแบบกระบวนการทำงานที่มีอยู่อย่างดีและ
น่าจะดีกว่าการดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งของการออกแบบใหม่ เช่นคงไปจะช่วย
ครั้งลดความต้องการในการออกแบบ และผลิตผลที่ดีกว่า .
มากได้รับการตีพิมพ์ในกระบวนการบริหารจัดการ ที่& T ( 1988 ) , ดำ ( 1985 ) , กิ๊บสัน
( 1991 – 92 ) , ค้อนและแชมพ์ปี ( 1993 ) , เคน ( 1986 และ 1992 ) , พอล ( 1987 ) , ไรลี่ย์ ( 1989 ) ,
rummler ( 1992 ) , schlesiona ( 1988 ) และ Zachman ( 1990 ) มีการนำเสนอคล้ายคลึงกัน ในแนวทางที่แตกต่างจากอีกคนหนึ่ง
ในรายละเอียดเล็กน้อยรายละเอียดเฉพาะของวิธีการนำเสนอ
ในส่วนนี้พัฒนาขึ้นโดยบริษัทที่ปรึกษาที่ยูรันสถาบัน , Inc [ Gibson et al . ( 2533 ) ;
ไรลีย์ et al . ( 1994 ) , ขึ้นอยู่กับปีของประสบการณ์ร่วมกันในหลากหลายอุตสาหกรรม .

กระบวนการการจัดการคุณภาพ ( pqm ) กำหนด วิธีการที่อธิบายไว้ในส่วนนี้
เป็นหนึ่งที่ได้รับการแนะนำด้วยเพิ่มความสำเร็จโดยจำนวนของ บริษัท ที่โดดเด่น ,
รวมถึงคนที่กล่าวแล้ว ในขณะที่มันอาจแตกต่างกันในชื่อและรายละเอียดจากบริษัทบริษัท
วิธีการครอบครอง หลัก ของ ทั่วไป คุณสมบัติที่แตกต่างจากวิธีอื่น ๆ
การจัดการคุณภาพ ที่หลักคุณสมบัติรวมถึง : การใส่ใจต่อลูกค้า
และพวกเขาต้องการ ; มุ่งเน้นเฉพาะในการจัดการไม่กี่คีย์ข้ามการทำงานกระบวนการที่มีผลต่อความพึงพอใจของความต้องการของลูกค้ามากที่สุด
; รูปแบบของความเป็นเจ้าของที่ชัดเจน ซึ่งแต่ละคีย์
ของการจัดการคุณภาพและกระบวนการควบคุมคุณภาพการปรับปรุงคุณภาพและการวางแผนคุณภาพ ใน
ส่วนนี้ วิธีการ จะเรียกว่าการบริหารคุณภาพหรือกระบวนการ pqm .
ใบสมัครตัวอย่าง :กระบวนการการจัดการสัญญา

ก่อนที่จะพูดถึงรายละเอียดของ pqm ตัวอย่างเช่นจะแสดงวิธีการกระบวนการดำเนินงานในแบบดั้งเดิม
การทำงานลำดับชั้น อาจตอบงานเปลี่ยนที่ดูเหมือนเล็กน้อยในปฏิบัติการสิ่งแวดล้อม
แล้วผลของการเปลี่ยนแปลงนั้นกระตุ้นให้เกิดการปรับปรุงอย่างมาก ทำให้เป็นไปได้โดย
โดยใช้กระบวนการการจัดการเชิง .นอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึงวิธีการที่มีการพัฒนาอย่างมากที่เสนอ โดยเทคโนโลยีใหม่ ( เทคโนโลยีสารสนเทศ ) ในกรณีนี้คือ ได้รู้จัก
เมื่อมีความรับผิดชอบสำหรับการปรับปรุงเหล่านั้น .
ในต้นทศวรรษ 1980 , ผู้ผลิตข้ามชาติรายใหญ่ของระบบการประมวลผลข้อมูลตัดสินใจ
การเปลี่ยนแปลงของราคาเช่าให้เช่าแบบดั้งเดิมหรือนโยบายที่จะรวมการซื้อสินค้าทันที
เชิงกลยุทธ์นี้ นำไปสู่การเปลี่ยนแปลงนโยบายการแก้ไขเสร็จสมบูรณ์ของสัญญาของบริษัท รวมทั้งข้อตกลงและเงื่อนไข .
แทน บริษัท รายการราคาส่วนลดที่ตีพิมพ์คือตอนนี้ใช้ได้สำหรับสั่งซื้อขนาดใหญ่โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
บริษัทเสนอส่วนลดพิมพ์ด้วยหมายเลขของตัวเลือกการจัดหาเงินกระบวนการจัดการ
สัญญาใหม่พัฒนาจากการปรับเปลี่ยนนโยบายใหม่ การเพิ่มขึ้นของกระบวนการที่มีอยู่
กระบวนการใหม่เพื่อรองรับสัญญาพิเศษกับความหลากหลายของเงื่อนไขที่ไม่เป็นมาตรฐานและเงื่อนไข .
ภายใน 2 ปี กว่าร้อยละ 10 ของรายได้ของ บริษัท ที่ถูกสร้างขึ้นโดย " สัญญาพิเศษ "
แต่เป็นเปอร์เซ็นต์ของรายได้นี้เพิ่มขึ้นอัตราส่วนของการปิดข้อเสนอ
ทำให้ลดลงให้น้อยกว่า 1 ในผลผลิต กระบวนการ 5-a 20 เปอร์เซ็นต์ ทั้งลูกค้าและตัวแทนการตลาดเขต
บ่นเกี่ยวกับเวลาตอบสนองนาน ( เวลาที่ผ่านไปจากใบเสร็จ
ของขอข้อเสนอจนกว่าจะส่งข้อเสนอให้กับลูกค้า ) ซึ่งเฉลี่ย
14 สัปดาห์กระบวนการเป็นเพียงการตอบสนองความต้องการทางธุรกิจของลูกค้า .
ซึ่งสูญเสียโอกาสทางธุรกิจและการยืดของข้อร้องเรียนจากตัวแทนสาขาการตลาด , บริหารคุณภาพ
สภาเป้าหมายนี้กระบวนการการจัดการคุณภาพกระบวนการ .
ผู้อำนวยการของการจัดการสัญญาเขตเจ้าของกระบวนการและรูปแบบที่
กระบวนการบริหารจัดการทีม ประกอบด้วย ตัวแทนจากสาขาการตลาด , สาขาการบริหาร
ระบบธุรกิจการเงิน , การตลาด , การพัฒนาผลิตภัณฑ์ , การปฏิบัติ , และบริการทางกฎหมาย
ตอนแรกสัญญาการจัดการกระบวนการเป็นอนุกรมชุดของขั้นตอน ( รูปที่ 6.2 ) กระบวนการ
เริ่มต้นกับสนาม ตัวแทนการตลาดที่ได้รับการร้องขอสำหรับข้อเสนอสัญญา
พิเศษจากลูกค้า ร่างของข้อเสนอสัญญาถูกเตรียมไว้ในสาขา
ด้วยความช่วยเหลือของการบริหารสาขาและตรวจสอบโดยผู้จัดการสาขา ต่อมาเป็น
เป็นการทบทวนการจัดการภูมิภาค ( โดยปกติในอื่นที่ตั้งทางภูมิศาสตร์ ) และสุดท้ายสำหรับ
ครอบคลุมสำนักงานใหญ่โดยการประเมินบัญชีขนาดใหญ่การตลาด , การตลาด , การปฏิบัติ ,
การเงินและระบบธุรกิจ ถ้าข้อเสนอเพื่อ สัญญาที่เตรียมไว้ สัญญาการจัดการแผนกแล้วจัดได้ถึง 28 อนุมัติตามลําดับของสัญญาในระดับผู้บริหาร
, ที่เกี่ยวข้องกับหน้าที่ต่างๆ เช่น การพัฒนาผลิตภัณฑ์ การเงิน บริการทางกฎหมาย และ

มีเรียบร้อยแล้ว เช่น ผ่านอุปสรรคเหล่านี้ทั้งหมดสัญญาก็อนุมัติ และกลับไปกองบัญชาการกองการตลาด
ปรับเพิ่มเติมและการประมวลผล ในที่สุด บางคน 3 เดือน
ต่อมาเสนอสัญญากลับไปสาขา เพื่อนำเสนอให้กับลูกค้า ในหลายกรณี
มันมาถึงสายเกินไป ลูกค้ามีธุรกิจคู่แข่ง
กระบวนการบริหารทีมการไหลแผนภูมิกระบวนการและตรวจสอบจำนวนของสมมติฐานเหล่านี้รวม :
คู่มือการประมวลผลช้า มีบริการไปรษณีย์ล่าช้า ; อนุกรมการอนุมัติ
กระบวนการ ประกอบด้วยถึง 28 ระดับผู้บริหาร signoffs เอายาวเกินไป ; บันทึกสร้าง
แนวทาง รูปแบบ และเนื้อหาของข้อเสนอสัญญายังคลุมเครือ ขัดแย้งกัน และยาก
เพื่อการเข้าถึงและมีความต้านทานการเปลี่ยนแปลงอย่างมากกับกลยุทธ์ใหม่ ซื้อเท่านั้น โดยเฉพาะอย่างยิ่ง
โดย การเงิน ธุรกิจ และหน้าที่ทางกฎหมาย

หลังจากหลายเดือนของการออกแบบกระบวนการและการทดสอบ ทีมงานเปิดสัญญาใหม่การจัดการ
กระบวนการ แสดงในรูปที่ 6 . กระบวนการใหม่ให้ความสนใจทั้งหมดสาเหตุความล่าช้าที่ทีมงานได้
ค้นพบมันทำให้การใช้ที่ดีของการสนับสนุนข้อมูลโดยเทคโนโลยีใหม่ซึ่งถูกใช้งาน
ปีก่อนเมื่อสัญญาการจัดการกระบวนการเริ่มปฏิบัติการ .
ในการออกแบบกระบวนการใหม่ ทีม รวมจำนวนคุณสมบัติใหม่ที่สำคัญ :
●ทีมเขียนคู่มือใหม่ สัญญาการจัดทำโครงร่างและติดตั้งพวกเขา