2.7 Kaizen and successful applicati

2.7 Kaizen and successful applications
www.michailolidis.gr 38
Realizing that the Kaizen methodology originated in Japan in response to the oil crisis in the
early ‘70’s, it is easy to understand why it developed so much. Also the kaizen attitude helps
us to explain why Japanese firms are so exploiting new technology, even when they are not its
originator. Kaizen-driven firms do not suffer from “not invented here” syndrome. Ideas are not
the exclusive outcomes of R&D department, corporate planning, or market research; every
new idea is welcomed and new ‘channels’ are forsaken. An example of Kaizen’s effectiveness
is Nissan’s experience with welding robots. First introduced in 1973 and within a decade cut
work time per unit by 60 percent and increased overall production efficiency by 20 percent.
(50).These gains were achieved through a series of Kaizen programs that searched out
improvements that cut time by as little as half a second. The programs, initiated within three to
six months of one another, formed a staircase that each step was secured before the next to
rise
Kaizen practices can deliver breakthrough improvements in the range of 40-60% (51).But what
about Kaizen application elsewhere than in Japan ? In U.S.A. some managers even now do
not recognize the tremendous value that Kaizen can bring. Kaizen became a buzzword in U.S.
industry in the 1980s when American companies tried to copy the quality assurance programs
used by Toyota Motor Corp. and other Japanese manufacturing companies. However, to adapt
its dramatic potential to the more creative and self-directed American and also European
culture, it was developed a participative approach, customized for the circumstances , allows
the team itself, and not the "Sensai" (Kaizen expert/facilitator) to problem-solve and decide on
the solutions that are appropriate for the process. This puts more pressure on the facilitator to
teach, coach and guide, rather than direct the team. The results of the participative Kaizen
American Style (52) approach are that the results are better sustained because the people
themselves make the key decisions, and the learning process is thus better reinforced,
because it is active rather than passive . Some leading manufacturers in USA are now utilizing
the process known as "Kaizen American Style" which results that companies are expanding its
use to transform their businesses from end to end, becoming lean manufacturers. Kaizen
American Style is the umbrella methodology that successfully embraces JIT, TQM, selfdirected
work teams, and modern industrial engineering approaches into a working system
that achieves dramatic and sustainable breakthrough process improvements. Kaizen American
Style’s major tools are: Concepts of ‘Takt’, One-Piece-Flow, Standard Work, 5 S, Visual
Systems, Kanban, 8 Wastes and Set-Up Reduction. Masaaki Imai, chairman of Japan’s
Kaizen Institute in Tokyo and author of the 1986 book Kaizen: The Key to Japan’s Competitive
www.michailolidis.gr 39
Success, said in an interview that kaizen applied in American companies today in isolated
instances, such as within one plant, instead of company-wide. Also continues that kaizen
appears in only one form, such as total quality management or just-in-time production. “The
problem in most American companies is that the impetus for change is taken by middle
management and often top management is not involved,” he said. “But middle management
does not have enough resources.” Imai says top executives are to blame. He also warns that
intensifying global competition will only make kaizen even more important. “In today’s world,
competition is so tough that if you don’t have this kaizen spirit, you won’t survive,” Imai said.
“This is a tough world. The customers are more and more demanding.”
In western style Kaizen a lot of researchers argue that the following elements must be
included:
• Highly committed top management, to both rapid improvement and new ideas.
• Highly trained and experienced facilitators for the assessment phase, the event, and the
follow-up.
• Specific goals and objectives with a well-developed and clear mandate.
• A balanced, multi-disciplinary team for the event and to sustain the momentum.
• Professional team education and preparation.
• Clearly defined roles of the participants; process owner, team leader and co-leader and
Kaizen consultant.
• Commitment to follow-up and sustain the improvements made.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2.7 องค์กรบริการและโปรแกรมประยุกต์ที่ประสบความสำเร็จ 38 ใน www.michailolidis.grตระหนักถึงซึ่งวิธีการไคเซ็นมาในญี่ปุ่นในการตอบสนองวิกฤตน้ำมันต้น ' 70 ของ ซึ่งง่ายต่อการเข้าใจทำไมมันพัฒนามากขึ้น นอกจากนี้ ทัศนคติองค์กรบริการช่วยเราจะอธิบายทำไมบริษัทญี่ปุ่นจะให้ exploiting เทคโนโลยีใหม่ แม้จะไม่เป็นผู้ริเริ่ม บริษัทไคเซ็นขับไม่ประสบจาก "ไม่คิดค้นนี่" กลุ่มอาการ ไม่มีความคิดผลร่วมของ R & D แผนก องค์กรการวางแผน หรือ วิจัย ทุกความคิดใหม่เป็นการต้อนรับ และเป็นละทิ้ง 'ช่องทางใหม่' ตัวอย่างของประสิทธิภาพของไคเซ็นเป็นประสบการณ์ของนิสสันกับหุ่นยนต์เชื่อม แนะนำแรก ใน 1973 และตัดทศวรรษทำงานต่อหน่วยเวลา โดย 60 เปอร์เซ็นต์และประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมเพิ่มขึ้น 20 เปอร์เซ็นต์(50) เหล่านี้ได้รับความสำเร็จผ่านชุดของโปรแกรมไคเซ็นที่ค้นหาทางออกการปรับปรุงที่ตัดเวลา โดยเพียงเป็นครึ่งวินาที โปรแกรม เริ่มต้นภายใน 3หกเดือนของคนอื่น เกิดขึ้นซึ่งแต่ละขั้นตอนมีความปลอดภัยก่อนจะไปเพิ่มขึ้นปฏิบัติไคเซ็นสามารถส่งการปรับปรุงความก้าวหน้าในช่วง 40-60% (51) แต่สิ่งที่เกี่ยวกับไคเซ็นแอพลิเคชันอื่น ๆ มากกว่าในญี่ปุ่น ในสหรัฐอเมริกา บางผู้จัดการก็ทำไม่รู้จักคุณค่ามหาศาลที่สามารถนำไคเซ็น ไคเซ็นเป็น buzzword ในสหรัฐอเมริกาอุตสาหกรรมในทศวรรษ 1980 เมื่อพยายามคัดลอกโปรแกรมประกันคุณภาพบริษัทอเมริกันใช้โตโยต้ามอเตอร์ คอร์ปและบริษัทอื่น ๆ ผลิตญี่ปุ่น อย่างไรก็ตาม การปรับศักยภาพอย่างสหรัฐอเมริกาด้วยตนเอง และสร้างสรรค์มากขึ้นและยังยุโรปวัฒนธรรม มันได้รับการพัฒนาวิธี participative แบบกำหนดเองสำหรับสถานการณ์ ช่วยให้ทีมตัวเอง และไม่ "Sensai" (องค์กรบริการผู้เชี่ยวชาญ/สัมภาษณ์) เพื่อ แก้ไขปัญหา และตัดสินใจโซลูชั่นที่เหมาะสมสำหรับกระบวนการ ทำให้ความดันเพิ่มมากขึ้นในการสัมภาษณ์เพื่อสอน อบรม และคู่มือ มากกว่าทีมงานโดยตรง ผลลัพธ์ขององค์กรบริการ participativeสไตล์อเมริกัน (52) วิธีให้ผลลัพธ์ดียั่งยืนเนื่องจากคนตัวเองทำให้ตัดสินใจที่สำคัญ และกระบวนการเรียนรู้ได้จึงดีกว่า เสริมเนื่องจากอยู่นอกจากพาสซีฟ ตอนนี้ใช้ประโยชน์จากบางผู้ผลิตชั้นนำในสหรัฐอเมริกากระบวนการที่เรียกว่า "ไคเซ็นสไตล์อเมริกัน" มีผลทำให้บริษัทที่กำลังขยายตัวใช้เพื่อเปลี่ยนธุรกิจจากสิ้นสุดการสิ้นสุด เป็น ผู้ผลิตแบบ lean ไคเซ็นสไตล์อเมริกันเป็นวิธีร่มที่สำเร็จนำจิต TQM, selfdirectedทีมงาน และวิธีวิศวกรรมอุตสาหกรรมสมัยใหม่เป็นระบบการทำงานที่ได้รับการปรับปรุงกระบวนการความก้าวหน้าอย่างมาก และอย่างยั่งยืน ไคเซ็นอเมริกันเป็นเครื่องมือสำคัญของลักษณะ: แนวคิดของ 'สมดุล' งานวัน-Piece กระแส มาตรฐาน 5 S, Visualระบบ คัมบัง 8 เสีย และลดการตั้งค่า มะซะ Imai ประธานของญี่ปุ่นสถาบันไคเซ็นในโตเกียวและผู้เขียนของ 1986 จองไคเซ็น: คีย์ที่การแข่งขันของประเทศญี่ปุ่น 39 ใน www.michailolidis.grความสำเร็จ กล่าวว่า ในการสัมภาษณ์ไคเซ็นที่ใช้ในบริษัทอเมริกันในวันนี้แยกต่างหากอินสแตนซ์ เช่นอยู่ภายในโรงงานหนึ่ง แทนทั้งบริษัท นอกจากนี้ ยังคงไคเซ็นนั้นปรากฏในฟอร์มเดียว เช่นการจัดการคุณภาพโดยรวมหรือผลิตเพียงในเวลา "ปัญหาในบริษัทอเมริกันมากที่สุดคือ ว่า จะได้รับแรงผลักดันการเปลี่ยนแปลงตามกลางจัดการและผู้บริหารระดับสูงมักจะไม่เกี่ยวข้องกับ เขากล่าวว่า "แต่จัดการกลางไม่มีทรัพยากรเพียงพอ" Imai กล่าวว่า ผู้บริหารระดับสูงจะให้โทษ เขายังเตือนที่แข่งขันที่ทวีความรุนแรงจะทำไคเซ็นสำคัญยิ่ง "ในโลกปัจจุบันแข่งขันได้ยากดังนั้นที่ถ้าคุณไม่มีจิตวิญญาณของไคเซ็นนี้ คุณจะไม่อยู่รอด Imai กล่าว"นี่คือโลกที่ยาก ลูกค้าที่มีมากขึ้น และเรียกร้องมากขึ้น"ตะวันตกแบบไคเซ็นของนักวิจัยโต้เถียงว่า ต้องมีองค์ประกอบต่อไปนี้รวม:•มุ่งมั่นสูงผู้บริหารระดับสูง การปรับปรุงอย่างรวดเร็วและแนวความคิดใหม่•การฝึกอบรม และมีประสบการณ์เบา ๆ ระยะประเมิน เหตุการณ์ สูงและติดตามผลการ•กำหนดเป้าหมายและวัตถุประสงค์ มีอาณัติดีพัฒนา และชัดเจน• A สมดุล ทีมอเนกประสงค์ สำหรับเหตุการณ์ และ เพื่อรักษาโมเมนตัม•ทีมงานมืออาชีพการศึกษาและการเตรียม•กำหนดบทบาทของผู้เรียน เจ้าของ ผู้นำทีม และผู้นำร่วมในการดำเนินการ และที่ปรึกษาด้านไคเซ็น•จะติดตามผล และการปรับปรุงที่ทำรักษา

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

2.7 Kaizen และการใช้งานที่ประสบความสำเร็จ
www.michailolidis.gr 38
ตระหนักว่าวิธีการไคเซ็นที่เกิดขึ้นในประเทศญี่ปุ่นในการตอบสนองต่อวิกฤตน้ำมันในช่วงต้นยุค 70 มันเป็นเรื่องง่ายที่จะเข้าใจว่าทำไมมันได้รับการพัฒนามาก
นอกจากนี้ยังมีทัศนคติไคเซ็นจะช่วยให้เราสามารถอธิบายได้ว่าทำไม บริษัท ญี่ปุ่นจึงใช้ประโยชน์จากเทคโนโลยีใหม่แม้ว่าพวกเขาจะไม่ได้ของผู้ริเริ่ม บริษัท ไคเซ็นขับเคลื่อนไม่ประสบ "ที่นี่ไม่ได้คิดค้น" ซินโดรม ไอเดียไม่ได้ผลพิเศษของแผนก R & D, การวางแผนขององค์กรหรือการวิจัยตลาด; ทุกความคิดใหม่ยินดีและใหม่ 'ช่องทางจะถูกทอดทิ้ง ตัวอย่างของความมีประสิทธิผลของไคเซ็นเป็นประสบการณ์ของนิสสันกับหุ่นยนต์เชื่อม เปิดตัวครั้งแรกในปี 1973 และภายในทศวรรษที่ตัดเวลาการทำงานต่อหน่วยโดยร้อยละ60 และเพิ่มประสิทธิภาพการผลิตโดยรวมร้อยละ 20. (50) กำไรเหล่านี้ประสบความสำเร็จผ่านชุดของโปรแกรม Kaizen ที่ค้นหาออกการปรับปรุงที่ตัดเวลาน้อยที่สุดเท่าที่ครึ่งวินาที โปรแกรมริเริ่มภายในสามถึงหกเดือนของอีกคนหนึ่งที่เกิดขึ้นบันไดแต่ละขั้นตอนที่ปลอดภัยก่อนที่จะติดกับเพิ่มขึ้นการปฏิบัติKaizen สามารถส่งมอบการปรับปรุงความก้าวหน้าในช่วง 40-60% (51) .But สิ่งที่เกี่ยวกับการใช้ไคเซ็นที่อื่นกว่าในประเทศญี่ปุ่น? ในประเทศสหรัฐอเมริกาผู้จัดการบางคนถึงตอนนี้ไม่ได้ตระหนักถึงคุณค่าอันยิ่งใหญ่ที่สามารถนำ Kaizen Kaizen กลายเป็นคำฮิตในสหรัฐอเมริกาอุตสาหกรรมในช่วงปี1980 เมื่อ บริษัท อเมริกันพยายามที่จะคัดลอกโปรแกรมการประกันคุณภาพที่ใช้โดยโตโยต้ามอเตอร์คอร์ปและบริษัท ผู้ผลิตอื่น ๆ ของญี่ปุ่น อย่างไรก็ตามในการปรับตัวเข้ากับที่มีศักยภาพอย่างมากในการคิดสร้างสรรค์มากขึ้นและการกำกับตนเองอเมริกันและยุโรปวัฒนธรรมได้รับการพัฒนาวิธีการมีส่วนร่วมกำหนดเองสำหรับสถานการณ์ที่ช่วยให้ทีมงานของตัวเองและไม่ได้เป็น"เซ็นไซ" (ผู้เชี่ยวชาญ Kaizen / ผู้อำนวยความสะดวก) ในการแก้ปัญหาและตัดสินใจเกี่ยวกับการแก้ปัญหาที่เหมาะสมสำหรับกระบวนการ ซึ่งจะทำให้แรงกดดันมากขึ้นในการอำนวยความสะดวกให้กับการสอนโค้ชและให้คำแนะนำมากกว่าตรงทีม ผลของการมีส่วนร่วม Kaizen สไตล์อเมริกัน (52) วิธีการที่ผลลัพธ์ที่ยั่งยืนดีกว่าเพราะคนที่ตัวเองทำให้การตัดสินใจที่สำคัญและกระบวนการเรียนรู้จึงเสริมที่ดีกว่าเพราะมันมีการใช้งานมากกว่าเรื่อยๆ บางผู้ผลิตชั้นนำในประเทศสหรัฐอเมริกาอยู่ในขณะนี้การใช้กระบวนการที่เรียกว่า "ไคเซ็นสไตล์อเมริกัน" ซึ่งผลที่ บริษัท ขยายการใช้งานที่จะเปลี่ยนธุรกิจของพวกเขาจากปลายถึงปลายกลายเป็นผู้ผลิตแบบลีน ไคเซ็นสไตล์อเมริกันเป็นวิธีร่มที่ประสบความสำเร็จในอ้อมกอด JIT, TQM, SelfDirected ทีมงานวิศวกรรมและอุตสาหกรรมที่ทันสมัยวิธีการเข้าสู่ระบบการทำงานที่ประสบความสำเร็จในการพัฒนาปรับปรุงกระบวนการอย่างมากและมีความยั่งยืน Kaizen อเมริกันสไตล์ของเครื่องมือที่สำคัญคือแนวคิดของ'Takt' One-Piece-Flow มาตรฐานการทำงาน 5 S, ภาพระบบKanban, 8 ของเสียและการตั้งค่าการลด Masaaki Imai ประธานของญี่ปุ่นKaizen สถาบันในโตเกียวและผู้เขียนหนังสือ 1986 ไคเซ็น: กุญแจสำคัญในการแข่งขันของประเทศญี่ปุ่นwww.michailolidis.gr 39 ที่ประสบความสำเร็จกล่าวในการให้สัมภาษณ์ว่าไคเซ็นนำไปใช้ใน บริษัท อเมริกันในวันนี้ที่แยกกรณีเช่นภายในหนึ่งพืชแทนทั้ง บริษัท นอกจากนี้ยังคงที่ไคเซ็นปรากฏในเพียงรูปแบบเดียวเช่นการจัดการคุณภาพโดยรวมหรือเพียงแค่ในเวลาในการผลิต "การมีปัญหาในที่สุด บริษัท อเมริกันที่เป็นแรงผลักดันสำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ดำเนินการโดยกลางบริหารและผู้บริหารระดับสูงมักจะไม่เกี่ยวข้องกับ" เขากล่าว "แต่ผู้บริหารระดับกลางไม่ได้มีทรัพยากรเพียงพอ." อิมาอิกล่าวว่าผู้บริหารระดับสูงมีการตำหนิ นอกจากนี้เขายังเตือนว่าทวีความรุนแรงการแข่งขันระดับโลกจะทำให้ไคเซ็นสำคัญมากยิ่งขึ้น "ในโลกปัจจุบันการแข่งขันเป็นไปอย่างยากลำบากว่าถ้าคุณไม่ได้มีจิตวิญญาณของไคเซ็นนี้คุณจะไม่รอด" อิมาอิกล่าวว่า. "นี่คือโลกที่ยากลำบาก ลูกค้าที่มีมากขึ้นและมีความต้องการมากขึ้น ". ในไคเซ็นสไตล์ตะวันตกจำนวนมากของนักวิจัยยืนยันว่าองค์ประกอบต่อไปนี้จะต้องรวม:. •ผู้บริหารระดับสูงที่มุ่งมั่นสูงทั้งการปรับปรุงอย่างรวดเร็วและความคิดใหม่•อำนวยความสะดวกในการฝึกอบรมอย่างและมีประสบการณ์สำหรับขั้นตอนการประเมินผลเหตุการณ์และติดตาม. •เป้าหมายที่เฉพาะเจาะจงและวัตถุประสงค์ที่มีการสั่งการพัฒนาที่ดีและชัดเจน. •สมดุลทีมหลายทางวินัยสำหรับเหตุการณ์และจะรักษาโมเมนตัม. •การศึกษาทีมงานมืออาชีพและการจัดเตรียม. •เห็นได้ชัด กำหนดบทบาทของผู้เข้าร่วม; เจ้าของกระบวนการหัวหน้าทีมและผู้ร่วมผู้นำและผู้ให้คำปรึกษา Kaizen. •มุ่งมั่นในการติดตามและรักษาปรับปรุงที่เกิดขึ้น