process of HRM in particular. The a

process of HRM in particular. The analysis shows that the members of MTs (owners,
GMs, HR and line managers) play various roles in the design and implementation of
HR policies and practices in resorts. The seven case studies demonstrate the GMs’
commitment towards effective HRM practices. GMs are a source of learning HRM for
both HR and line managers. Case studies A, B, C and D typified the active involvement
of owners in the design and implementation of HRM practices, particularly when it
comes to sourcing qualified and experienced employees in tight labour market
conditions. The understanding, commitment and involvement of GMs and owners are
crucial to the effective design and implementation of HRM (Boxall and Purcell, 2011)
because they provide HR legitimacy, leadership, resources and the links between
organisational and HR strategies (Stanton et al., 2010).
These seven case studies confirmed that the HR manager is better positioned than
line managers within the resorts in most people management processes, and therefore
plays a key role in designing and implementing HRM practices. HR managers in most
of the case study resorts hold a position or have a status that enables them to actively
create leeway in HRM. Most of the seven case study resorts (A, B and C in particular)
are in the process of devolving HR responsibilities to line managers. In the process of
shifting HR responsibilities to line managers, HR managers play a key role, not only by
proposing the change, but also by leading the change (Kossek et al., 1994). As line
managers’ performance of both management and leadership components of the HR
function (Purcell and Kinnie, 2007), HR managers increasingly interact with line
managers in the implementation of HRM practices.
This study demonstrates that there is a high degree of interaction between HR actors in
resorts. This suggests high levels of HR actors’ social capital. Management strategies used
by the seven case study resorts – such as the open-door policy, daily HoD meetings, meetthe-
management sessions, management development programs, formal and informal
coaching and mentoring relationships and shared vision and language – helped HR actors
enhance their social capital. The self-contained nature of the resorts (where employees and
managers from all levels live and work) facilitates formal and informal communication
and sharing among the HR actors. When HR actors are embedded in key organisational
decision-making groups and are physically located in proximity, theymay be able to create
stronger individual social capital (Truss, 2009). Case studies A and B demonstrate that the
close interactions (structural and relational capital) – formal and informal relationships –
and workplace culture (cognitive social capital) help them overcome the tensions that exist
among HR actors and receive cooperation from line managers in the design and
implementation of HRM practices. Building positive relationships with each other is
essential for HR actors in order for them to influence the organisational sense-making
process and provide or seek necessary support for the effective design and implementation
of HRM (Brewster and Larsen, 2000; Kim and Ryu, 2011).
To sum up, although the HR manager is centrally positioned within the resort to
execute HRM practices, all members of the MT play various HRM roles in the design and
implementation of HRM practices. Execution of HR practices in resorts requires interaction
between various HR actors as they contest and reconcile their interests and roles. This
suggests presence of high levels of HR actors’ social capital that enhances their HRM roles
and helps them overcome the constraints to effective implementation of HRM in resorts.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

กระบวนการของการ HRM โดยเฉพาะ การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าสมาชิกของ MTs (เจ้าของGMs ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรมนุษย์และบรรทัด) เล่นบทบาทต่าง ๆ ในการออกแบบและปฏิบัติประชุมนโยบายและแนวทางปฏิบัติในรีสอร์ท 7 กรณีศึกษาสาธิตของ GMsความมุ่งมั่นต่อการมีผลบังคับใช้ HRM แนว GMs เป็นแหล่งของ HRM ในการเรียนรู้ผู้จัดการ HR และสาย กรณีศึกษา A, B, C และ D typified มีส่วนร่วมใช้งานอยู่ของเจ้าของในการออกแบบและการดำเนินแนวทางปฏิบัติของ HRM โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงการจัดหาพนักงานที่มีคุณภาพ และมีประสบการณ์ในตลาดแรงงานแน่นเงื่อนไขการ ความเข้าใจ ความมุ่งมั่น และมีส่วนร่วมของ GMs และเจ้าของการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและใช้งานของ HRM (Boxall และกเพอร์เซลล์ 2011)เพราะพวกเขาให้ HR ชอบธรรม เป็นผู้นำ ทรัพยากร และการเชื่อมโยงระหว่างorganisational และกลยุทธ์ HR (สแตนตันและ al., 2010)กรณีศึกษาเจ็ดเหล่านี้ยืนยันว่า ผู้จัดการฝ่าย HR ดีกว่าเอนบรรทัดผู้จัดการภายในรีสอร์ทในกระบวนการส่วนใหญ่ผู้จัดการ และดังนั้นมีบทบาทสำคัญในการออกแบบ และการปฏิบัติตามแนวทาง HRM ผู้จัดการ HR ในที่สุดรีสอร์ทกรณีศึกษาค้างตำแหน่ง หรือมีสถานะเป็นที่ใช้อย่างแข็งขันสร้างกอใน HRM ส่วนใหญ่ของรีสอร์ท 7 กรณีศึกษา (A, B และ C โดยเฉพาะ)อยู่ระหว่าง devolving HR ความรับผิดชอบการจัดการรายการ ใน process ของขยับความรับผิดชอบชั่วโมงผู้จัดการบรรทัด ผู้จัดการฝ่าย HR มีบทบาทสำคัญ ไม่โดยเฉพาะเสนอการเปลี่ยนแปลง แต่ยัง โดยการนำการเปลี่ยนแปลง (Kossek et al., 1994) เป็นบรรทัดประสิทธิภาพของผู้จัดการของคอมโพเนนต์การจัดการและภาวะผู้นำของ HRฟังก์ชัน (กเพอร์เซลล์และ Kinnie, 2007), ผู้จัดการประชุมขึ้นโต้ตอบกับรายการผู้จัดการในการดำเนินแนวทางปฏิบัติของ HRMการศึกษานี้แสดงให้เห็นว่า มีการโต้ตอบระหว่างนักแสดงชั่วโมงในระดับสูงรีสอร์ท นี้แนะนำระดับสูงของ HR แสดงทุนทางสังคม ใช้กลยุทธ์การจัดการกรณี 7 ศึกษารีสอร์ท – การเปิดนโยบาย ทุกวันประชุมฮอด meetthe-รอบเวลาการจัดการ พัฒนาโปรแกรมการจัดการ อย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการฝึกอบรม และให้คำปรึกษาดูแลความสัมพันธ์ และวิสัยทัศน์ร่วม และภาษาช่วยแสดงชั่วโมงเพิ่มทุนทางสังคมของพวกเขา ธรรมชาติในรีสอร์ทอยู่ในตัวเอง (ซึ่งพนักงาน และผู้จัดการทุกระดับอาศัย และทำงาน) อำนวยความสะดวกในการสื่อสารอย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการและใช้งานร่วมกันระหว่างนักแสดงชั่วโมง เมื่อนักแสดงชั่วโมงถูกฝังอยู่ในคีย์ organisationalกลุ่มที่ตัดสินใจและมีอยู่จริงในความใกล้ชิด theymay สามารถสร้างแข็งแกร่งแต่ละสังคมทุน (Truss, 2009) กรณีศึกษา A และ B แสดงที่ปิดการโต้ตอบ (โครงสร้าง และเชิงทุน) – ความสัมพันธ์อย่างเป็นทางการ และไม่เป็นทางการ-และวัฒนธรรมการทำงาน (ทุนทางสังคมรับรู้) ช่วยให้พวกเขาเอาชนะความตึงเครียดที่มีอยู่ในหมู่นักแสดงชั่วโมง และได้รับความร่วมมือจากผู้จัดการรายการในการออกแบบ และนำแนวทางปฏิบัติของ HRM สร้างความสัมพันธ์กันคือที่จำเป็นสำหรับชั่วโมงนักแสดงเอกสารดังกล่าวมีผลต่อการทำความรู้สึกที่ organisationalประมวลผล และให้ หรือแสวงหาการสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและใช้งานของ HRM (Brewster และ Larsen, 2000 คิมแล้ว Ryu, 2011)รวม ถึงแม้ว่าโรงแรมอยู่ในตำแหน่งผู้จัดการฝ่าย HR ภายในรีสอร์ทเพื่อดำเนินการปฏิบัติ HRM สมาชิกทั้งหมดของ MT เล่นบทบาทต่าง ๆ ของ HRM ในการออกแบบ และนำแนวทางปฏิบัติของ HRM การดำเนินการของปฏิบัติการ HR ในรีสอร์ทต้องการโต้ตอบระหว่างนักแสดง HR ต่าง ๆ พวกเขาประกวด และกระทบผลประโยชน์และบทบาทของพวกเขา นี้แนะนำของระดับสูงของ HR แสดงทุนทางสังคมที่ช่วยเพิ่มบทบาทของ HRMและช่วยพวกเขาเอาชนะข้อจำกัดการใช้งานที่มีประสิทธิภาพของ HRM ในรีสอร์ท

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

กระบวนการของการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่ง การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าสมาชิกของเอ็มทีเอ
(เจ้าของเอ็ม, HR และผู้จัดการสาย)
มีบทบาทที่แตกต่างกันในการออกแบบและการดำเนินการตามนโยบายการบริหารทรัพยากรบุคคลและการปฏิบัติในรีสอร์ท เจ็ดกรณีศึกษาที่แสดงให้เห็นถึงเอ็ม
'ความมุ่งมั่นที่มีต่อการปฏิบัติที่มีประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์
เอ็มเป็นที่มาของการเรียนรู้การบริหารทรัพยากรมนุษย์สำหรับทั้งสองฝ่ายทรัพยากรบุคคลและผู้จัดการสายงาน กรณีศึกษา A, B, C และ D ตรึงตรามีส่วนร่วมงานของเจ้าของในการออกแบบและการดำเนินการของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงการจัดหาพนักงานที่มีคุณสมบัติและมีประสบการณ์ในตลาดแรงงานที่ตึงตัวเงื่อนไข ความเข้าใจความมุ่งมั่นและมีส่วนร่วมของเอ็มและเจ้าของมีความสำคัญอย่างยิ่งต่อการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ (Boxall และเพอร์เซลล์ 2011) เพราะพวกเขาให้ถูกต้องตามกฎหมายการบริหารทรัพยากรบุคคลเป็นผู้นำทรัพยากรและการเชื่อมโยงระหว่างกลยุทธ์องค์กรและการบริหารทรัพยากรบุคคล (สแตนตัน et al., 2010). เหล่านี้เจ็ดกรณีศึกษายืนยันว่าผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลจะดีกว่ากว่าในตำแหน่งผู้จัดการสายภายในรีสอร์ทในคนส่วนใหญ่กระบวนการบริหารและดังนั้นจึงมีบทบาทสำคัญในการออกแบบและการดำเนินการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลในส่วนของกรณีศึกษารีสอร์ทดำรงตำแหน่งหรือมีสถานะที่ช่วยให้พวกเขาอย่างแข็งขันสร้างงานที่คั่งค้างในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ส่วนใหญ่ของกรณีศึกษาเจ็ดรีสอร์ท (A, B และ C โดยเฉพาะ) อยู่ในกระบวนการของการบริหารทรัพยากรบุคคลจุติรับผิดชอบกับสายผู้จัดการ ในขั้นตอนของการขยับความรับผิดชอบทรัพยากรบุคคลกับสายผู้จัดการผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมีบทบาทสำคัญไม่เพียงแต่โดยเสนอการเปลี่ยนแปลงแต่ยังโดยนำการเปลี่ยนแปลง (Kossek et al., 1994) ในฐานะที่เป็นสายการปฏิบัติงานผู้จัดการของทั้งสององค์ประกอบการจัดการและความเป็นผู้นำของ HR ฟังก์ชั่น (เพอร์เซลล์และ Kinnie 2007), ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมากขึ้นโต้ตอบกับสายผู้จัดการในการดำเนินงานของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ได้. การศึกษาครั้งนี้แสดงให้เห็นว่ามีระดับสูงของการทำงานร่วมกันระหว่างการบริหารทรัพยากรบุคคล นักแสดงในรีสอร์ท นี้แสดงให้เห็นระดับสูงของนักแสดงทรัพยากรบุคคล 'ทุนทางสังคม กลยุทธ์การบริหารจัดการที่ใช้โดยกรณีศึกษาเจ็ดรีสอร์ท - เช่นนโยบายเปิดประตูการประชุมฮอดทุกวัน meetthe- การประชุมการจัดการการพัฒนาโปรแกรมการจัดการระบบและนอกระบบการฝึกและความสัมพันธ์ของการให้คำปรึกษาและวิสัยทัศน์ร่วมกันและภาษา - ช่วยนักแสดง HR เสริมสร้างสังคมของพวกเขา เมืองหลวง ธรรมชาติที่ตนเองมีรีสอร์ท (ที่พนักงานและผู้บริหารทุกระดับอาศัยและทำงาน) อำนวยความสะดวกในการสื่อสารที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการและการแบ่งปันในหมู่นักแสดงทรัพยากรบุคคล เมื่อนักแสดงทรัพยากรบุคคลที่ฝังอยู่ในองค์กรที่สำคัญกลุ่มการตัดสินใจและตั้งอยู่ทางร่างกายในความใกล้ชิด, theymay จะสามารถสร้างบุคคลที่แข็งแกร่งทุนทางสังคม(Truss 2009) กรณีศึกษา A และ B แสดงให้เห็นว่าการมีปฏิสัมพันธ์ที่ใกล้ชิด(เมืองหลวงโครงสร้างและความสัมพันธ์) - ความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ - และวัฒนธรรมการทำงาน (องค์ความรู้ทุนทางสังคม) ช่วยให้พวกเขาเอาชนะความตึงเครียดที่มีอยู่ในหมู่นักแสดงฝ่ายทรัพยากรบุคคลและได้รับความร่วมมือจากผู้จัดการสายงานในการออกแบบและการดำเนินงานของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับคนอื่น ๆ เป็นสิ่งจำเป็นสำหรับนักแสดงทรัพยากรบุคคลเพื่อให้พวกเขามีอิทธิพลต่อการทำให้ความรู้สึกขององค์กรกระบวนการและให้หรือขอการสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินงานของการบริหารทรัพยากรมนุษย์(เบียร์และเสน 2000 คิมและร 2011) . เพื่อสรุปแม้ว่าผู้จัดการแผนกทรัพยากรบุคคลอยู่ในตำแหน่งศูนย์กลางภายในรีสอร์ทเพื่อดำเนินการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์, สมาชิกทุกคนของมอนแทนาบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่แตกต่างกันในการออกแบบและการดำเนินงานของการปฏิบัติการบริหารทรัพยากรมนุษย์ การดำเนินการของการบริหารทรัพยากรบุคคลในรีสอร์ทต้องมีปฏิสัมพันธ์ระหว่างนักแสดงทรัพยากรบุคคลต่างๆที่พวกเขาแข่งขันและการเจรจาต่อรองผลประโยชน์และบทบาทของพวกเขา นี้แสดงให้เห็นการปรากฏตัวของระดับสูงของนักแสดงทรัพยากรบุคคล'ทุนทางสังคมที่ช่วยเพิ่มบทบาทการบริหารทรัพยากรมนุษย์ของพวกเขาและช่วยให้พวกเขาเอาชนะข้อจำกัด ในการดำเนินงานที่มีประสิทธิภาพของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ในรีสอร์ท

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

กระบวนการการบริหารทรัพยากรมนุษย์ โดยเฉพาะ การวิเคราะห์แสดงให้เห็นว่าสมาชิกของเอ็มทีเอ ( เจ้าของ
GMS , HR และผู้จัดการสายงาน ) เล่นหลายบทบาทในการออกแบบและใช้งาน
นโยบายและการปฏิบัติ HR ในรีสอร์ท 7 กรณีศึกษาที่แสดงให้เห็นถึงความมุ่งมั่นที่มีต่อประสิทธิภาพการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ) '
) กรัม เป็นแหล่งเรียนรู้ ทั้ง HR และผู้จัดการทรัพยากรบุคคลสำหรับ
บรรทัด กรณีศึกษา , B ,C และ D typified ว
เจ้าของมีส่วนร่วมในการออกแบบและใช้งานทรัพยากรบุคคลการปฏิบัติ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อมันมาถึงการจัดหาที่มีคุณภาพและมีประสบการณ์

พนักงานในสภาวะตลาดแรงงานคับ ความเข้าใจ ความมุ่งมั่น และการมีส่วนร่วมของ GMS และเจ้าของ
สำคัญในการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและการใช้ HRM ( boxall กับเพอร์เซล , 2011 )
เพราะพวกเขาให้ HR ถูกต้องตามกฎหมาย , ผู้นำ , ทรัพยากรและการเชื่อมโยงระหว่างองค์กรและกลยุทธ์ HR
( สแตนตัน et al . , 2010 ) .
7 กรณีศึกษาที่ยืนยันว่า ผู้จัดการ HR เป็นตําแหน่งที่ดีกว่ากว่า
ผู้จัดการสายภายในรีสอร์ทในคนส่วนใหญ่การจัดการกระบวนการและดังนั้น
มีบทบาทในการออกแบบและการใช้ วิธีปฏิบัติ ชั่วโมงผู้จัดการในที่สุด
กรณีศึกษา รีสอร์ท จัดตำแหน่ง หรือมีสถานะที่ช่วยให้พวกเขาอย่าง
สร้างเพิ่มเติมในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ . ที่สุดของเจ็ดกรณีรีสอร์ท ( A , B และ C โดยเฉพาะอย่างยิ่ง )
อยู่ในกระบวนการของการถ่ายโอนความรับผิดชอบไปยังผู้จัดการ HR บรรทัด ในกระบวนการของ
เปลี่ยน HR ความรับผิดชอบจัดการ ผู้จัดการ HR มีบทบาทสำคัญไม่เพียง แต่โดย
การเปลี่ยนแปลงแต่ยังเป็นผู้นำการเปลี่ยนแปลง ( kossek et al . , 1994 ) เป็นสาย
ผู้จัดการประสิทธิภาพของการจัดการและความเป็นผู้นำส่วนประกอบของ HR
ฟังก์ชัน ( เพอร์เซลกับ kinnie , 2007 ) , ผู้จัดการฝ่ายทรัพยากรบุคคลมากขึ้นโต้ตอบกับสาย
ผู้จัดการในการประสานงานการปฏิบัติ .
การศึกษาพบว่ามีระดับสูงของการปฏิสัมพันธ์ระหว่างนักแสดง hr
รีสอร์ทนี้แสดงให้เห็นระดับของนักแสดง ( 4 ) กลยุทธ์การจัดการที่ใช้
โดยเจ็ดกรณีรีสอร์ท–เช่นนโยบายเปิดประตู การประชุม บุ้งกี๋ รายวัน สินค้า - การจัดการเซสชัน , โปรแกรมการพัฒนาการจัดการอย่างเป็นทางการและไม่เป็นทางการ
ฝึกและความสัมพันธ์เป็นพี่เลี้ยงและแบ่งปันวิสัยทัศน์และภาษา–ช่วยให้ HR นักแสดง
เพิ่มทุนของสังคมลักษณะแบบของรีสอร์ท ( ที่พนักงานและ
ผู้จัดการทุกระดับตั้งแต่อยู่และทำงาน ) อำนวยความสะดวกในการสื่อสารแบบเป็นทางการและไม่เป็นทางการ และร่วมกันระหว่าง HR
นักแสดง เมื่อนักแสดง HR จะฝังตัวอยู่ในคีย์ขององค์กรการตัดสินใจกลุ่ม
และอยู่ในร่างกาย เช่น theymay สามารถสร้างทุนสังคมแต่ละแข็งแกร่ง (
truss , 2009 )กรณีศึกษา A และ B แสดงให้เห็นว่า
ปิดการโต้ตอบ ( โครงสร้างและความสัมพันธ์ทุนและความสัมพันธ์ที่เป็นทางการและไม่เป็นทางการ )
และงานวัฒนธรรม ( cognitive ทุนทางสังคม ) ช่วยให้พวกเขาเอาชนะความตึงเครียดที่มีอยู่
ในหมู่นักแสดง HR และได้รับความร่วมมือจากสายผู้จัดการในการออกแบบและการดำเนินงานของ HRM
) การสร้างความสัมพันธ์ที่ดีกับแต่ละอื่น ๆ คือ
ที่จำเป็นสำหรับ HR นักแสดง เพื่อให้มีผลต่อความรู้สึกขององค์กรทำให้
กระบวนการและให้หรือแสวงหาการสนับสนุนที่จำเป็นสำหรับการออกแบบที่มีประสิทธิภาพและการดำเนินงานของ HRM ( เบียร์ และ ลาร์
, 2000 ; คิมและริว , 2011 ) .
รวม แม้ว่าผู้จัดการ HR แบบวางภายในรีสอร์ท

รัน . การปฏิบัติ , สมาชิกทั้งหมดของ MT บทบาทต่าง ๆในการออกแบบและ
.