our view, to serious problems of ab

our view, to serious problems of abuse and even inhumanity.
Not only does HRM in management seem dominated by a
one-dimensional conception of human beings (often the economically
conceived rational being), but it is also unhistorical,
non-critical, and geared to a privileged minority. If HRM
in IR appears more critical and more historically justified,
recent trends seem to demonstrate the same failings as those
found in HRM stemming from management because of the
increasingly accepted premise of the dominant “economism”
with its truncated vision of the “person.” To our knowledge,
there is no HRM university program grounded in the radical
tradition of thought in management or IR schools.
A first observation that stems from those preceding comments
is that North American HRM, mainly centered on
practitioners, corresponds to the alignment of HRM practices
with strategic management and to its contribution toward the
profitability and use of the “best practices” in the industry as
a means of achieving those ends. Critical HRM, as is well
known, is European and more present in IR. Its supporters
challenge the unitary vision of their colleagues on the other
side of the Atlantic, denouncing the authoritarian and manipulative
character of an HRM designed only for the sole benefit
of management and shareholders. Greenwood (2002)
goes even further, claiming that ethics is almost absent from
current practices in modern HRM. Based on the works of
Legge (1996), she explains the existence of two very clear
tendencies among businesses: “hard” HRM, where human
beings are simply factors of production obtainable at the
lowest possible cost and disposable after usage; and “soft”
HRM, where the same results can be achieved in a more
subtle way through manipulation. Until very recently, few
treaties had been making ethics their central theme in the
general field of management and in the more specific branch
of managing human beings. Winstanley and Woodall (2000a,
2000b), Deckop (2006), Gilliland, Steiner, and Skarlicki
(2007), as well as Pinnington, Macklin, and Campbell
(2007), have all published collective works dealing explicitly
with moral issues raised by HRM practices and by management,
but a clear model challenging HRM has not emerged
from their efforts, nor has a coherent ethical stance.
Hence,3
to achieve a new model, a first step would be to
question HRM’s very name (Inkson, 2008, has aptly ask this
question), for “[t]here are implicit assumptions inherent in
the conception underlying the expression human resource
management” (Dachler & Enderle, 1989, p. 598). We believe
that the passage from personnel management to the conceptualization
of human beings as “resources” has paved the
way for renewed exploitation and abuse. The objectification
of the human being is most certainly possible, but it does not
mean that human beings should be treated mainly as objects.
Over the past few decades, several authors have also
expressed the wish to see HRM profoundly transformed
according to ethical criteria, even if there is no real consensus
on those ethical criteria (Greenwood, 2002; Legge, 2005;
Melé, 2008; Payne & Wayland, 1999; Pirson & Lawrence,
2010; Shultz & Brender-Ilan, 2004; Sloan & Gavin, 2010;
Winstanley & Woodall, 2000a, 2000b). From our point of
view, this has not resulted in a transformation of theorizing
or practices in HRM. To achieve those goals, we propose
switching from HRM to person management.
In defining person management, one must clarify what a
person is and how a person differs from a resource. This is not
a trivial difference because human beings viewed as resources
do not hold the same status and, above all, are not treated in the
same manner. Thus, we will compare what constitutes a person
with its counterpart in the resource tradition. Table 1
shows the elements and the structure of our proposition, which
must be understood as ideal types in the Weberian sense.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

our view, to serious problems of abuse and even inhumanity.Not only does HRM in management seem dominated by aone-dimensional conception of human beings (often the economicallyconceived rational being), but it is also unhistorical,non-critical, and geared to a privileged minority. If HRMin IR appears more critical and more historically justified,recent trends seem to demonstrate the same failings as thosefound in HRM stemming from management because of theincreasingly accepted premise of the dominant “economism”with its truncated vision of the “person.” To our knowledge,there is no HRM university program grounded in the radicaltradition of thought in management or IR schools.A first observation that stems from those preceding commentsis that North American HRM, mainly centered onpractitioners, corresponds to the alignment of HRM practiceswith strategic management and to its contribution toward theprofitability and use of the “best practices” in the industry asa means of achieving those ends. Critical HRM, as is wellknown, is European and more present in IR. Its supporterschallenge the unitary vision of their colleagues on the otherside of the Atlantic, denouncing the authoritarian and manipulativecharacter of an HRM designed only for the sole benefitof management and shareholders. Greenwood (2002)goes even further, claiming that ethics is almost absent fromcurrent practices in modern HRM. Based on the works ofLegge (1996), she explains the existence of two very cleartendencies among businesses: “hard” HRM, where humanbeings are simply factors of production obtainable at thelowest possible cost and disposable after usage; and “soft”HRM, where the same results can be achieved in a moresubtle way through manipulation. Until very recently, fewtreaties had been making ethics their central theme in thegeneral field of management and in the more specific branchof managing human beings. Winstanley and Woodall (2000a,2000b), Deckop (2006), Gilliland, Steiner, and Skarlicki(2007), as well as Pinnington, Macklin, and Campbell(2007), have all published collective works dealing explicitlywith moral issues raised by HRM practices and by management,but a clear model challenging HRM has not emergedfrom their efforts, nor has a coherent ethical stance.Hence,3 to achieve a new model, a first step would be toquestion HRM’s very name (Inkson, 2008, has aptly ask thisquestion), for “[t]here are implicit assumptions inherent inthe conception underlying the expression human resourcemanagement” (Dachler & Enderle, 1989, p. 598). We believethat the passage from personnel management to the conceptualizationof human beings as “resources” has paved theway for renewed exploitation and abuse. The objectificationof the human being is most certainly possible, but it does notmean that human beings should be treated mainly as objects.ทศวรรษผ่านมาไม่กี่ หลายผู้เขียนยังได้แสดงอยากดูซึ้งแปลง HRMตามเกณฑ์จริยธรรม ถ้ามีมติไม่จริงเกณฑ์จริยธรรมเหล่านั้น (Greenwood, 2002 Legge, 2005Melé, 2008 Payne & Wayland, 1999 Pirson และลอว์เรนซ์2010 Shultz & Brender-ลานได้รับ 2004 สโลนและเกวิน 2010Winstanley & Woodall, 2000a, 2000b) จากจุดของเราดู มีไม่ส่งผลให้การเปลี่ยนแปลงของเก่าหรือปฏิบัติใน HRM เพื่อให้บรรลุเป้าหมายเหล่านั้น เราสลับจาก HRM การจัดการบุคคลในการกำหนดผู้จัดการ หนึ่งต้องชี้แจงสิ่งบุคคล และวิธีที่ทำให้บุคคลแตกต่างจากทรัพยากร นี้ไม่ได้เล็กน้อยความแตกต่างเนื่องจากมองว่ามนุษย์เป็นทรัพยากรไม่สถานะเดียวกัน ค้างไว้ เหนือสิ่งอื่นใด จะไม่ถือว่าในการลักษณะเดียวกัน ดังนั้น เราจะเปรียบเทียบสิ่งที่ก่อตัวมีของกันในประเพณีทรัพยากร ตารางที่ 1แสดงองค์ประกอบและโครงสร้างของข้อเสนอของเรา ซึ่งต้องเข้าใจว่าเป็นชนิดเหมาะในแง่ Weberian

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มุมมองของเราที่จะเกิดปัญหาร้ายแรงของการละเมิดและแม้กระทั่งไร้มนุษยธรรม.
ไม่เพียง
แต่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการบริหารจัดการดูเหมือนครอบงำโดยความคิดหนึ่งมิติของมนุษย์(มักเศรษฐกิจเป็นเหตุผลคิด) แต่มันก็ยังเป็น unhistorical, ไม่สำคัญและมุ่ง ที่จะได้รับการยกเว้นเป็นชนกลุ่มน้อย หากการบริหารทรัพยากรมนุษย์ใน IR ปรากฏขึ้นที่สำคัญมากขึ้นและเป็นธรรมในอดีตแนวโน้มล่าสุดดูเหมือนจะแสดงให้เห็นถึงความล้มเหลวเช่นเดียวกับที่พบในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่เกิดจากการบริหารจัดการเพราะสถานที่ได้รับการยอมรับมากขึ้นของที่โดดเด่น"economism" ด้วยวิสัยทัศน์ที่ถูกตัดทอนของ "คน." ความรู้ของเราไม่มีโปรแกรมมหาวิทยาลัยการบริหารทรัพยากรมนุษย์เหตุผลในหัวรุนแรงประเพณีของความคิดในการจัดการหรือโรงเรียนIR. สังเกตแรกที่เกิดจากการแสดงความคิดเห็นก่อนหน้านี้ผู้ที่เป็นที่นอร์ทอเมริกัน HRM ศูนย์กลางหลักในการปฏิบัติงานที่สอดคล้องกับการจัดตำแหน่งของการปฏิบัติHRM กับการจัดการเชิงกลยุทธ์และผลงานของตนที่มีต่อการทำกำไรและการใช้ "วิธีปฏิบัติที่ดีที่สุด" ในอุตสาหกรรมเป็นวิธีการที่ประสบความสำเร็จเหล่านั้นสิ้นสุดลง การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่สำคัญเป็นที่ดีที่รู้จักกันเป็นยุโรปและปัจจุบันใน IR สนับสนุนท้าทายวิสัยทัศน์รวมกันของเพื่อนร่วมงานของพวกเขาในอีกด้านหนึ่งของมหาสมุทรแอตแลนติกประนามเผด็จการและบิดเบือนตัวอักษรของการบริหารทรัพยากรมนุษย์ออกแบบมาเฉพาะสำหรับผลประโยชน์แต่เพียงผู้เดียวในการบริหารจัดการและผู้ถือหุ้น กรีนวูด (2002) ไปให้ดียิ่งขึ้นโดยอ้างว่าจริยธรรมเกือบจะหายไปจากการปฏิบัติในปัจจุบันในปัจจุบันการบริหารทรัพยากรมนุษย์ ขึ้นอยู่กับผลงานของโรซีเลกก์ (1996) เธออธิบายการดำรงอยู่ของทั้งสองที่ชัดเจนมากแนวโน้มของธุรกิจ: "ยาก" การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่มนุษย์สิ่งมีชีวิตที่เป็นเพียงปัจจัยการผลิตที่ได้รับค่าใช้จ่ายที่เป็นไปได้ต่ำสุดและทิ้งหลังจากการใช้งาน; และ "อ่อน" การบริหารทรัพยากรมนุษย์ที่ผลเดียวกันสามารถทำได้ในอีกทางที่ลึกซึ้งผ่านการจัดการ จนกระทั่งเมื่อเร็ว ๆ นี้ไม่กี่สนธิสัญญาได้รับการจริยธรรมแก่นกลางของพวกเขาในสนามทั่วไปของการบริหารจัดการและในสาขาที่เฉพาะเจาะจงมากขึ้นในการจัดการมนุษย์ Winstanley และดอล์ (2000a, 2000b) Deckop (2006), กิลลิแลนด์สทิและ Skarlicki (2007) เช่นเดียวกับ Pinnington, กลินและแคมป์เบล(2007) ได้ตีพิมพ์ผลงานโดยรวมที่เกี่ยวข้องอย่างชัดเจนกับปัญหาทางศีลธรรมที่เกิดขึ้นโดยการบริหารทรัพยากรมนุษย์การปฏิบัติและผู้บริหารแต่เป็นรูปแบบที่ชัดเจนที่ท้าทายการบริหารทรัพยากรมนุษย์ยังไม่ได้โผล่ออกมาจากความพยายามของพวกเขาไม่ได้มีท่าทางจริยธรรมสอดคล้องกัน. ดังนั้น 3 เพื่อให้เกิดรูปแบบใหม่ที่มีขั้นตอนแรกจะถามชื่อมาก HRM ของ (Inkson 2008 มี เหมาะเจาะขอนี้คำถาม) สำหรับ "[t] นี่เป็นสมมติฐานนัยอยู่ในความคิดพื้นฐานการแสดงออกของทรัพยากรมนุษย์การจัดการ" (Dachler และ Enderle, 1989, น. 598) เราเชื่อว่าทางเดินจากผู้บริหารในการแนวความคิดของมนุษย์เป็น"ทรัพยากร" ได้ปูทางสำหรับการแสวงหาผลประโยชน์ต่ออายุและการละเมิด objectification ของมนุษย์เป็นที่สุดอย่างแน่นอนเป็นไปได้ แต่ก็ไม่ได้หมายความว่ามนุษย์ควรจะได้รับการรักษาส่วนใหญ่เป็นวัตถุ. ช่วงไม่กี่ทศวรรษที่ผ่านมานักเขียนหลายคนได้แสดงความประสงค์ที่จะเห็นการบริหารทรัพยากรมนุษย์เปลี่ยนอย่างสุดซึ้งตามเกณฑ์จริยธรรมแม้หากไม่มีฉันทามติจริงกับเกณฑ์จริยธรรมเหล่านั้น (กรีนวูด, 2002; Legge 2005; Mele 2008; เพนและ Wayland 1999; Pirson และอเรนซ์2010; Shultz และ Brender-Ilan 2004; โลนและกาวิน 2010; Winstanley และดอล์, 2000a, 2000b) จากจุดที่เราดูนี้ไม่ได้ส่งผลให้เกิดการเปลี่ยนแปลงของทฤษฎีหรือการปฏิบัติในการบริหารทรัพยากรมนุษย์ เพื่อให้บรรลุเป้าหมายที่เรานำเสนอการเปลี่ยนจากการบริหารทรัพยากรมนุษย์เพื่อการบริหารจัดการคน. ในการกำหนดจัดการคนหนึ่งต้องชี้แจงสิ่งที่คนเป็นอย่างไรและคนที่แตกต่างจากทรัพยากร นี้ไม่ได้เป็นความแตกต่างเล็ก ๆ น้อย ๆ เพราะมนุษย์มองว่าเป็นทรัพยากรที่ไม่ถือสถานะเดียวกันและเหนือสิ่งอื่นใดที่ไม่ได้รับการปฏิบัติในลักษณะเดียวกัน ดังนั้นเราจะเปรียบเทียบสิ่งที่ถือว่าเป็นคนที่มีคู่ในประเพณีทรัพยากร ตารางที่ 1 แสดงให้เห็นถึงองค์ประกอบและโครงสร้างของข้อเสนอของเราซึ่งจะต้องเข้าใจว่าเป็นชนิดที่เหมาะในความรู้สึก Weberian

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มุมมองของเรา , ปัญหาร้ายแรงของการละเมิดและความป่าเถื่อน .
ไม่เพียงแต่การบริหารทรัพยากรมนุษย์ในการจัดการดูเหมือนครอบงำโดย
ความคิดมิติของมนุษย์ ( มักจะประหยัด
รู้สึกเหตุผลถูก ) แต่ก็ยัง unhistorical
, ไม่วิกฤต และเหมาะกับชนกลุ่มน้อย เป็นสิทธิพิเศษ ถ้า hrm
ใน IR ปรากฏวิกฤตมากขึ้นในอดีต
ชอบธรรม