reflected in its values which direc

reflected in its values which directly influence the organization's mission, goals
and objectives (Channon, 1992) and ultimately provide the foundation for
corporate practices and the context into which employees think, act, and make
decisions (Brown, 1992; Collins and Porras, 1994; Rosen, 1992). However, it is
important to note that for these values to truly have an impact, they must
reflect the inner needs, beliefs, and aspirations of the employees (Collins and
Porras, 1994). As such, a central question in spirituality in business concerns is
how organizations and employees can put their spiritual values to work (Miller,
1992) so that they can find their higher purpose and meaning in life (Ferguson,
1993; Mandel, 1993; Miller, 1992; Sanford, 1993).
As shown in the right-hand side of Figure 1, the organization's core values
shape its business plans and individual employee plans (Anderson, 1997). The
business plan determines the organization's various businesses and states
specific directions, time frames, and goals. In turn, these business plans define
individual and team plans at the operational level (Anderson, 1997; Schuler and
Jackson, 1987).
Many organizations have lofty values, but do not integrate them into daily
practice. Thus, an important challenge for an organization is to ensure that its
employees align their work habits with the core values of the firm (Blanchard
and O'Connor, 1997; Schuler and Jackson, 1987). This is why it is important
that spirituality be examined at both the organizational and individual level.
As illustrated at the bottom of Figure 1, HRM represents the fundamental way
an organization develops and motivates its employees so that they exhibit the
behaviors and high productivity needed to help the company accomplish its
business plans (Schuler and Jackson, 1987) and value-based goals. The
successful attainment of the company's strategy then reinforces the company's
spiritual values and purpose as shown in the upper left-hand side of Figure 1.
Therefore, the model shows an iterative cycle of how spiritual values can be
integrated throughout the organization. We now use this model to examine
spirituality and organizational behavior at SWA.

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

ในค่านิยมที่มีอิทธิพลโดยตรงขององค์กรพันธกิจ เป้าหมายและวัตถุประสงค์ (Channon, 1992) และในที่สุด พื้นฐานแนวทางปฏิบัติขององค์กรและบริบทที่พนักงานคิดว่า ทำหน้าที่ และทำให้(สีน้ำตาล 1992 การตัดสินใจ คอลลินส์และ Porras, 1994 โร 1992) อย่างไรก็ตาม เป็นสิ่งสำคัญโปรดสังเกตว่า ค่าเหล่านี้จะมีผลกระทบอย่างแท้จริง พวกเขาต้องสะท้อนความต้องการภายใน ความเชื่อ และแรงบันดาลใจของพนักงาน (คอลลินส์ และPorras, 1994) เช่นนี้ เป็นคำถามที่เซ็นทรัลในจิตวิญญาณในเรื่องธุรกิจวิธีการองค์กรและพนักงานสามารถใส่ค่าของจิตวิญญาณในการทำงาน (มิลเลอร์1992) เพื่อให้พวกเขาสามารถค้นหาวัตถุประสงค์ของพวกเขาสูงขึ้นและความหมายในชีวิต (เฟอร์กูสัน1993 Mandel, 1993 มิลเลอร์ 1992 ชา 1993)ดังแสดงในด้านขวาของรูปที่ 1 ค่านิยมหลักขององค์กรรูปร่างของแผนธุรกิจและแผนพนักงาน (Anderson, 1997) การแผนธุรกิจกำหนดกิจการต่าง ๆ ขององค์กรและอเมริกาแนวทางที่ระบุ กรอบเวลา และเป้าหมาย ในการเปิด กำหนดแผนธุรกิจเหล่านี้แต่ละทีมแผนระดับปฏิบัติการ (Anderson, 1997 Schuler และแจ็คสัน 1987)หลายองค์กรมีค่าสูงส่ง แต่ไม่รวมพวกเขาในทุกวันการปฏิบัติ ความท้าทายสำคัญสำหรับองค์กรจึงมั่นใจได้ว่าการพนักงานจัดของลักษณะการทำงานกับค่านิยมหลักของบริษัท (Blanchardและ โอ 1997 Schuler และ Jackson, 1987) นี่คือเหตุผลที่สำคัญจิตวิญญาณที่ถูกตรวจสอบทั้งในระดับองค์กร และบุคคลตามที่แสดงที่ด้านล่างของรูปที่ 1, HRM แสดงพื้นฐานองค์กรพัฒนา และกระตุ้นให้พนักงานเพื่อให้พวกเขาแสดงลักษณะการทำงานและผลผลิตสูงต้องช่วยบริษัทที่ทำการแผนธุรกิจ (Schuler และ Jackson, 1987) และใช้ค่าเป้าหมาย การบรรลุความสำเร็จของกลยุทธ์ของบริษัทแล้วช่วยเสริมของบริษัทคุณค่าทางจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ตามที่แสดงในด้านซ้ายด้านบนของรูปที่ 1ดังนั้น แบบแสดงเป็นวงจรซ้ำของคุณค่าทางจิตวิญญาณวิธีสามารถแบบบูรณาการทั่วทั้งองค์กร เราใช้รุ่นนี้เพื่อตรวจสอบจิตวิญญาณและพฤติกรรมองค์กรที่ SWA

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

สะท้อนให้เห็นในคุณค่าโดยตรงซึ่งมีผลต่อการปฏิบัติภารกิจขององค์กรเป้าหมาย
และวัตถุประสงค์ (แชนน่อน, 1992) และในที่สุดให้มูลนิธิเพื่อ
การปฏิบัติขององค์กรและบริบทเป็นที่พนักงานคิดการกระทำและทำให้
การตัดสินใจ (บราวน์ 1992 คอลลินและ Porras 1994 ; Rosen, 1992) แต่ก็เป็น
สิ่งสำคัญที่จะทราบว่าค่าเหล่านี้อย่างแท้จริงมีผลกระทบต่อพวกเขาจะต้อง
สะท้อนให้เห็นถึงความต้องการด้านความเชื่อและแรงบันดาลใจของพนักงาน (คอลลินและ
Porras, 1994) เป็นเช่นนี้เป็นคำถามที่สำคัญในจิตวิญญาณในความกังวลของธุรกิจคือ
วิธีที่องค์กรและพนักงานสามารถนำคุณค่าทางจิตวิญญาณของพวกเขาในการทำงาน (มิลเลอร์
1992) เพื่อให้พวกเขาสามารถหาจุดประสงค์ที่สูงขึ้นของพวกเขาและความหมายในชีวิต (เฟอร์กูสัน
1993 Mandel 1993; มิลเลอร์ 1992. ฟอร์ด, 1993)
ดังแสดงในด้านขวามือของรูปที่ 1 ค่านิยมหลักขององค์กร
รูปร่างแผนธุรกิจและแผนการพนักงานแต่ละ (Anderson, 1997)
แผนธุรกิจกำหนดธุรกิจต่าง ๆ ขององค์กรและรัฐ
ทิศทางเฉพาะกรอบเวลาและเป้าหมาย ในทางกลับกันเหล่านี้แผนธุรกิจกำหนด
แผนของแต่ละบุคคลและทีมงานในระดับปฏิบัติการ (Anderson, 1997; ชูเลอร์และ
แจ็คสัน, 1987).
องค์กรจำนวนมากมีค่าสูงส่ง แต่ไม่ได้รวมไว้ในชีวิตประจำวัน
การปฏิบัติ ดังนั้นความท้าทายที่สำคัญสำหรับองค์กรคือเพื่อให้แน่ใจว่า
พนักงานจัดนิสัยการทำงานของพวกเขาด้วยค่านิยมหลักของ บริษัท (ชาร์ด
และโอคอนเนอร์, 1997; ชูเลอร์และแจ็คสัน, 1987) นี่คือเหตุผลที่มันเป็นสิ่งสำคัญ
ที่จิตวิญญาณถูกตรวจสอบทั้งในระดับองค์กรและบุคคล.
ที่แสดงที่ด้านล่างของรูปที่ 1, การบริหารทรัพยากรมนุษย์หมายถึงวิธีการขั้นพื้นฐานของ
องค์กรพัฒนาและกระตุ้นให้พนักงานของ บริษัท เพื่อให้พวกเขาแสดง
พฤติกรรมและผลผลิตสูงที่จำเป็นในการ ช่วยให้ บริษัท ประสบความสำเร็จของ
แผนธุรกิจ (ชูเลอร์และแจ็คสัน, 1987) และเป้าหมายมูลค่าตาม
สำเร็จที่ประสบความสำเร็จของกลยุทธ์ของ บริษัท ฯ แล้วตอกย้ำ บริษัท ฯ
คุณค่าทางจิตวิญญาณและวัตถุประสงค์ตามที่แสดงในด้านบนซ้ายมือของรูปที่ 1
ดังนั้นรูปแบบที่แสดงให้เห็นวงจรซ้ำของวิธีคุณค่าทางจิตวิญญาณที่สามารถ
บูรณาการทั่วทั้งองค์กร ขณะนี้เราใช้รูปแบบนี้ในการตรวจสอบ
จิตวิญญาณและพฤติกรรมองค์กรที่ SWA