complex, involve many variables, an

complex, involve many variables, and take longer to solve than problems that are straightforward, relatively obvious, or narrowly defined. Typically, unstructured problems require several iterations of problem solving.
The tentative alternative solution loop has two hazards. Some managers spend excessive time and resources seeking the optimal solution when another solution is acceptable. In addition, extensive attention to activities in the loop and reiteration may be an excuse for not taking action. “I need more information” may be an excuse to procrastinate and make no decision (Etzioni, 1989).

Developing and Applying Decision Criteria [4] The alternatives that met the general criteria applied in the tentative alternative solution loop [3] are now ready for formal assessment. To select the best of several alternatives, managers must develop decision criteria that allow alternative solutions to be evaluated and compared [4]. The decision criteria include those in the “Desired Outcomes” cell in the center of Figure 2–3: individual and organizational work results, objectives, standards, and expectations. At least three other decision criteria are usually applied: effectiveness of the alternative in solving the problem, feasibility of implementation, and acceptability of the alternative based on objective and subjective analyses (Pearce & Robinson, 1989).
Alternatives that are not effective in solving the problem should be rejected. Examples are alternatives that solve only part of a problem, address only symptoms, or are not permanent. Exceptions may be necessary, however. For example, if the need for action is critical, it may be appropriate to select and implement a less-than-optimal solution because the consequences of doing nothing or waiting for a better solution are worse.
The feasibility of implementing an alternative is the second common decision criterion. Infeasible alternatives will be rejected in the tentative alternative solution loop. Those that survive may be implemented to varying degrees in terms of effort; structural boundaries and constraints; dependence on other people, departments, or both; and costs. Managers are less likely to select an alternative that depends on

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

คอมเพล็กซ์ เกี่ยวข้องกับตัวแปรจำนวนมาก และใช้เวลาในการแก้ปัญหาที่ตรงไปตรงมา ค่อนข้างชัดเจน หรือกำหนดหวุดหวิด กว่า โดยทั่วไป ปัญหาไม่มีโครงสร้างจำเป็นต้องทำซ้ำหลายการแก้ปัญหา วนโจทย์ไม่แน่นอนมีสองอันตราย ผู้จัดการบางอย่างใช้เวลามากเกินไปและทรัพยากรที่กำลังมองหาโซลูชั่นเมื่อโซลูชันอื่นเป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ ความสนใจกว้างขวางในวงและย้ำอาจมีข้อแก้ตัวไม่ดำเนินการ "ฉันต้องการข้อมูลเพิ่มเติม" อาจเป็นข้ออ้างที่จะเลื่อน และตัดสินใจไม่ (Etzioni, 1989)พัฒนา และใช้เกณฑ์ [4] ทางเลือกที่เกณฑ์ทั่วไปที่ใช้ในวงโซลูชันอื่นแน่นอน [3] ก็พร้อมแล้วสำหรับการประเมินอย่างเป็นทางการ เมื่อต้องการเลือกหลายทางเลือกที่ดีสุด ผู้จัดการต้องพัฒนาเกณฑ์ที่อนุญาตให้ทางเลือกวิธีที่จะประเมิน และเปรียบเทียบ [4] เกณฑ์การตัดสินใจรวมในเซลล์ "ที่ต้องการผลลัพธ์" ในศูนย์ของรูป 2 – 3: ผลการทำงานส่วนตัว และองค์กร วัตถุประสงค์ มาตรฐาน และความคาดหวัง มักจะใช้เกณฑ์การตัดสินใจอื่น ๆ น้อยสาม: ประสิทธิผลของทางเลือกในการแก้ปัญหา ความเป็นไปได้ของการใช้งาน และยอมรับของทางเลือกตามวัตถุประสงค์และวิเคราะห์อัตนัย (เพียร์ซและโรบินสัน 1989) ควรปฏิเสธทางเลือกที่จะไม่มีผลในการแก้ปัญหา ตัวอย่างคือ ทางเลือกที่แก้เพียงส่วนหนึ่งของปัญหา แก้อาการเฉพาะ หรือไม่ถาวร ข้อยกเว้นอาจมีความจำเป็น อย่างไรก็ตาม ตัวอย่างเช่น ถ้าจำเป็นต้องดำเนินการเป็นสำคัญ มันอาจเหมาะสมที่จะเลือก และใช้วิธีการน้อยกว่าที่สุดเนื่องจากผลของการทำอะไร หรือรอสำหรับโซลูชันดีจะแย่ลง ความเป็นไปได้ของทางเลือกในการใช้เป็นเกณฑ์ตัดสินใจทั่วไปที่สอง ทางเลือกสำหรับ infeasible จะถูกปฏิเสธในวงโซลูชันอื่นแน่นอน ผู้ที่อยู่รอดอาจดำเนินการเพื่อให้แตกต่างกันในแง่ของความพยายาม โครงสร้างขอบเขตและข้อจำกัด พึ่งพาผู้อื่น หน่วยงาน หรือทั้ง สอง และค่าใช้จ่าย ผู้จัดการมีแนวโน้มในการเลือกทางเลือกที่ขึ้นอยู่กับ

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

ซับซ้อนเกี่ยวข้องกับตัวแปรจำนวนมากและใช้เวลานานกว่าที่จะแก้ปัญหาที่ตรงไปตรงมาค่อนข้างชัดเจนหรือกำหนดแคบ โดยปกติแล้วปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างต้องใช้ซ้ำหลายแก้ปัญหา.
เบื้องต้นห่วงโซลูชั่นทางเลือกมีสองอันตราย ผู้จัดการบางคนใช้เวลาและทรัพยากรมากเกินไปที่กำลังมองหาทางออกที่ดีที่สุดเมื่อวิธีอื่นที่เป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ยังให้ความสนใจอย่างกว้างขวางในการทำกิจกรรมในวงและย้ำอาจจะเป็นข้อแก้ตัวสำหรับการไม่ได้รับการดำเนินการ "ฉันต้องการข้อมูลเพิ่มเติม" อาจจะเป็นข้ออ้างในการเลื่อนและทำให้ไม่มีการตัดสินใจ (Etzioni, 1989).

การพัฒนาและการใช้เกณฑ์การตัดสินใจ [4] ทางเลือกที่ตรงกับเกณฑ์ทั่วไปนำไปใช้ในวงโซลูชั่นทางเลือกเบื้องต้น [3] ตอนนี้พร้อม สำหรับการประเมินอย่างเป็นทางการ ในการเลือกที่ดีที่สุดของหลายทางเลือกผู้จัดการต้องพัฒนาเกณฑ์การตัดสินใจที่ช่วยให้การแก้ปัญหาทางเลือกที่จะได้รับการประเมินและเปรียบเทียบ [4] เกณฑ์การตัดสินใจรวมถึงผู้ที่อยู่ใน "ที่ต้องการอยากมีผล" เซลล์ในใจกลางของรูปที่ 2-3: แต่ละบุคคลและองค์กรผลงานวัตถุประสงค์มาตรฐานและความคาดหวัง อย่างน้อยสามเกณฑ์การตัดสินใจอื่น ๆ มักจะถูกนำมาใช้: ประสิทธิผลของทางเลือกในการแก้ปัญหาเป็นไปได้ของการดำเนินงานและการยอมรับทางเลือกขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และอัตนัยวิเคราะห์ (เพียร์ซและโรบินสัน, 1989).
ทางเลือกที่ไม่ได้มีประสิทธิภาพในการแก้ปัญหา ปัญหาควรจะปฏิเสธ ตัวอย่างที่เป็นทางเลือกที่แก้ปัญหาเป็นเพียงส่วนหนึ่งของปัญหาที่อยู่อาการเท่านั้นหรือจะไม่ถาวร ข้อยกเว้นอาจมีความจำเป็นอย่างไร ตัวอย่างเช่นถ้าจำเป็นสำหรับการดำเนินการเป็นสิ่งสำคัญก็อาจจะเหมาะสมในการเลือกและใช้วิธีการแก้ปัญหาน้อยกว่าที่ดีที่สุดเพราะผลของการไม่ทำอะไรเลยหรือรอเป็นทางออกที่ดีจะเลวร้ายยิ่ง.
ความเป็นไปได้ของการดำเนินการทางเลือกเป็นครั้งที่สอง เกณฑ์การตัดสินใจร่วมกัน ทางเลือกที่เป็นไปไม่ได้จะถูกปฏิเสธในวงโซลูชั่นทางเลือกเบื้องต้น ผู้ที่อยู่รอดอาจจะดำเนินการเพื่อองศาที่แตกต่างในแง่ของความพยายาม; ขอบเขตและข้อ จำกัด ของโครงสร้าง; การพึ่งพาคนอื่น ๆ หน่วยงานหรือทั้งจำทั้งปรับ และค่าใช้จ่าย ผู้จัดการมีโอกาสน้อยที่จะเลือกทางเลือกที่ขึ้นอยู่บน

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

ที่เกี่ยวข้องกับตัวแปรหลาย และใช้เวลานานในการแก้ปัญหาที่ซับซ้อนกว่าค่อนข้างชัดเจน หรือหวุดหวิดที่กําหนด โดยทั่วไป ปัญหาที่ไม่มีโครงสร้างต้องหลายรอบของการแก้ไขปัญหาห่วงโซลูชั่นทางเลือกเบื้องต้นได้สองอันตราย ผู้จัดการบางคนใช้เวลามากเกินไปและทรัพยากรการแสวงหาทางออกที่ดีที่สุดเมื่อโซลูชันอื่นที่เป็นที่ยอมรับ นอกจากนี้ อย่างละเอียดถี่ถ้วน เพื่อกิจกรรมในวงและการทำซ้ำๆอาจเป็นข้ออ้างสำหรับการกระทำ " ขอข้อมูลเพิ่มเติม " อาจเป็นข้ออ้างผัดวันประกันพรุ่งและไม่มีการตัดสินใจ ( ล่วงมาแล้ว , 1989 )การพัฒนาและการประยุกต์ใช้เกณฑ์การตัดสินใจ [ 4 ] ทางเลือกที่พบทั่วไปในการประยุกต์หลักเกณฑ์แน่นอน ทางเลือก ทางออก ห่วง [ 3 ] ตอนนี้พร้อมแล้วสำหรับการประเมินอย่างเป็นทางการ การเลือกที่ดีที่สุดของหลายทางเลือก ผู้จัดการต้องพัฒนาเกณฑ์การตัดสินที่ให้โซลูชั่นทางเลือกที่จะถูกประเมินและเปรียบเทียบ [ 4 ] ส่วนเกณฑ์การตัดสินใจรวมถึงผู้ที่อยู่ใน " ผลลัพธ์ที่ต้องการ " เซลล์ในศูนย์ของรูปที่ 2 – 3 : บุคคลและองค์การคาดหวังผลงาน วัตถุประสงค์ มาตรฐาน และ อย่างน้อยสามเกณฑ์การตัดสินใจอื่น ๆมักจะใช้ : ประสิทธิผลของทางเลือกในการแก้ไขปัญหา และความเป็นไปได้ของการดำเนินงาน และการยอมรับของทางเลือกขึ้นอยู่กับวัตถุประสงค์และอัตนัย วิเคราะห์ ( เพียร์ซ & โรบินสัน , 1989 )ทางเลือกที่ไม่ได้มีประสิทธิภาพในการแก้ไขปัญหาควรจะปฏิเสธ ตัวอย่างเป็นทางเลือกที่แก้ปัญหาเพียงส่วนหนึ่งของปัญหาที่อยู่ในอาการเท่านั้น หรือจะไม่ถาวร ยกเว้นอาจจะ จำเป็น อย่างไรก็ตาม ตัวอย่างเช่น ถ้าต้องการกระทำเป็นสำคัญ มันอาจจะเหมาะสมในการเลือกและใช้น้อยกว่าโซลูชั่นที่เหมาะสม เพราะผลของการไม่ทำอะไรเลย หรือรอเป็นโซลูชั่นที่ดีก็ยิ่งแย่การศึกษาความเป็นไปได้ของการใช้เป็นทางเลือกที่สอง เกณฑ์การตัดสินใจร่วมกัน ทางเลือกที่จะปฏิเสธในเบื้องต้น ทางเลือก ทางออก วง ผู้ที่รอดชีวิตอาจจะดำเนินการกับองศาที่แตกต่างในแง่ของความพยายาม ; ขอบเขตของโครงสร้างและข้อจำกัด ; การพึ่งพาคนอื่น หน่วยงานอื่น หรือทั้งสองอย่าง และต้นทุน ผู้จัดการมีโอกาสน้อยที่จะเลือกทางเลือกที่ขึ้นอยู่กับ