2008; Tymon et al., 2010; Vaiman an

2008; Tymon et al., 2010; Vaiman and Holden, 2011). Yet, there is a dearth of empirical
research on talent management in the emerging markets, notwithstanding some recent
contributions on India and China, reflecting the growing strategic importance of these
markets (e.g. Teagarden et al., 2008; Illes et al., 2010)...............
Decision making in talent management increasingly needs to recognize that the
context in which people management takes place in different parts of the globe,
including the emerging markets, is significantly different to the US context where
much of the theory around talent management has emerged (Brewster, 1995; Brewster
et al., 2004; Holt Larsen and Mayrhofer, 2006; Dickmann et al., 2008)...............
This article has three main aims. First, it seeks to review debates around talent
management decision making. Second, it examines some of the main factors currently
influencing decision making in talent management. Third, it seeks to identify some
future research areas which will inform future decision making in talent management.............
2. The linkage between talent management and management decisions............
The linkage between talent management and management decision making is not new.
John Boudreau began using the term decision science in the context of talent
management and HR in the late 1990s (Boudreau and Ramstad, 2007). Boudreau and
Ramstad (2007, p. 25) defined the goal of talentship decision science as “to increase the
success of the organization by improving decisions that depend on or impact talent
resources”. Essentially, they argue that HR must reposition itself as a function and
shift the emphasis from the provision of services to supporting key decisions within
the business, particularly in relation to talent. In much the same way as marketing and
finance have evolved to become functions which very much inform and support
decision making by organizational leaders beyond their functions, Boudreau and
Ramstad argue that HR offers far great potential if it focuses on providing non-HR
leaders who ultimately make talent decisions with the decision framework and data
and analysis required to inform key decision around talent. However, even a cursory
examination of organizations suggests that decisions around talent are often made
without well-understood frameworks or consideration of the key relevant data
(Boudreau, 2010). Instincts and informed preferences and biases of key stakeholders
often unduly bias talent decisions (Mellahi and Collings, 2010; Boudreau and
Jesuthasan, 2011).................
Moving beyond the limited role which the HR function has historically played in
key talent decisions involves moving beyond the provision of data requested by
organizational leaders towards bringing synthesis to the data, presenting them in
usable metrics and analytics, and explaining the nuances behind them (Boudreau and
Jesuthasan, 2011). This is important as information overload where managers have too
much data are far more common than a lack of data. When this is considered in the
context of bounded rationality, where the cognitive limits which individuals experience
in their ability to process and interpret large volumes of complex information often
results in poor decisions (Simon, 1979). In coping with their limited ability to process
such complex and incomplete information, managers often make decisions based on a
subset of the information available, often leading to biases in decision making (March
and Shapira, 1987; Bukszar and Connolly, 1988; Hammond et al., 1998). The idea of
bounded rationality has been applied to decision making in global talent management
(Mellahi and Collings, 2010; Makela et al., 2010). The implications of framing talent

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

2008 Tymon et al., 2010 Vaiman กโฮลเดน 2011) ยัง มีความขาดแคลนของประจักษ์งานวิจัยการจัดการความสามารถพิเศษในตลาดเกิดใหม่ ถึงกระนั้นบางล่าสุดผลงานในอินเดียและจีน สะท้อนให้เห็นถึงความสำคัญเชิงกลยุทธ์เติบโตเหล่านี้ตลาด (เช่น Teagarden et al., 2008 Illes et al., 2010) ...ตัดสินใจในการจัดการความสามารถพิเศษมากขึ้นต้องรู้จักที่จะบริบทในบุคคลใดจัดการเกิดขึ้นในส่วนต่าง ๆ ของโลกรวมถึงตลาดเกิดใหม่ จะแตกต่างกันอย่างมีนัยสำคัญการสหรัฐฯ ซึ่งของทฤษฎีรอบความสามารถพิเศษจัดการได้ผงาดขึ้น (Brewster, 1995 Brewsterร้อยเอ็ด al., 2004 โฮลต์ Larsen และ Mayrhofer, 2006 Dickmann et al., 2008) ...บทความนี้มีจุดมุ่งหมายหลักสาม ครั้งแรก มันพยายามทบทวนการดำเนินรอบความสามารถพิเศษจัดการตัดสินใจ ที่สอง มันตรวจสอบบางส่วนของปัจจัยหลักในปัจจุบันมีอิทธิพลต่อการตัดสินใจในการจัดการความสามารถพิเศษ ที่สาม มันพยายามระบุบางพื้นที่วิจัยในอนาคตซึ่งจะแจ้งให้ตัดสินใจในอนาคตในการจัดการความสามารถพิเศษ...2. การเชื่อมโยงระหว่างความสามารถบริหารและจัดการการตัดสินใจ...การเชื่อมโยงระหว่างความสามารถบริหารและจัดการตัดสินใจใหม่ไม่ได้จอห์น Boudreau เริ่มใช้วิทยาศาสตร์ตัดสินใจเงื่อนไขในบริบทของความสามารถจัดการและ HR ในปลายทศวรรษที่ 1990 (Boudreau และ Ramstad, 2007) Boudreau และRamstad (2007, p. 25) กำหนดเป้าหมายของ talentship วิทยาศาสตร์การตัดสินใจเป็น "เพื่อเพิ่มการความสำเร็จขององค์กรโดยการปรับปรุงการตัดสินใจที่ขึ้นอยู่กับ หรือมีผลกระทบต่อความสามารถทรัพยากร" หลัก พวกเขาโต้แย้งว่า HR ต้องจัดตำแหน่งตัวเองเป็นฟังก์ชัน และกะเน้นจากการจัดบริการเพื่อสนับสนุนการตัดสินใจที่สำคัญภายในธุรกิจ โดยเฉพาะอย่างยิ่งเกี่ยวกับความสามารถพิเศษ ในวิธีเดียวกันเป็นตลาด และมีพัฒนาทางการเงินเป็น หน้าที่ที่จะแจ้ง และสนับสนุนมากตัดสินใจ โดยผู้นำองค์กรนอกเหนือจากหน้าที่ Boudreau และRamstad โต้เถียงว่า HR มีศักยภาพที่ดีมากถ้าเน้นให้ไม่ใช่ HRผู้นำที่สุด ทำให้ความสามารถการตัดสินใจกับกรอบการตัดสินใจและข้อมูลและวิเคราะห์จำเป็นต้องแจ้งให้ทราบการตัดสินใจที่สำคัญรอบความสามารถพิเศษ อย่างไรก็ตาม แม้การเผิน ๆการตรวจสอบองค์กรแนะนำว่า รอบความสามารถพิเศษมักจะตัดสินใจโดยไม่มีกรอบแห่งเข้าใจหรือพิจารณาข้อมูลที่เกี่ยวข้องสำคัญ(Boudreau, 2010) สัญชาตญาณ และทราบลักษณะ และยอมเสียหลักความสามารถพิเศษมักจะ unduly ตั้งตัดสินใจ (Mellahi และ Collings, 2010 Boudreau และJesuthasan, 2011) ...ย้ายนอกเหนือจากบทบาทที่จำกัดซึ่งการทำงาน HR ได้เล่นในอดีตความสามารถหลักในการตัดสินใจเกี่ยวข้องกับการย้ายนอกเหนือจากการสำรองข้อมูลที่ร้องขอผู้นำองค์กรต่อนำสังเคราะห์ข้อมูล นำเสนอในใช้การวัด และวิเคราะห์ และอธิบายความแตกต่างเบื้องหลัง (Boudreau และJesuthasan, 2011) ซึ่งเป็นสิ่งสำคัญเป็นโอเวอร์โหลดข้อมูลที่ผู้บริหารมีมากเกินไปข้อมูลมากใช้กันทั่วไปมากขึ้นกว่าการขาดข้อมูล เมื่อนี้จะพิจารณาในการบริบทของ rationality กี่ ซึ่งรับรู้การจำกัดบุคคลที่มีประสบการณ์ความสามารถในการประมวลผล และแปลจำนวนมากของข้อมูลที่ซับซ้อนมักจะผลลัพธ์ในการตัดสินใจที่ดี (Simon, 1979) ในการเผชิญกับการจำกัดความสามารถในการประมวลผลเช่นข้อมูลซับซ้อน และสมบูรณ์ ผู้จัดการมักจะตัดสินใจทำตามแบบชุดย่อยของข้อมูลที่มี มักจะนำไปสู่การยอมในการตัดสินใจทำ (มีนาคมShapira, 1987 และ Bukszar และ Connolly, 1988 แฮมมอนด์และ al., 1998) ความคิดของกี่ rationality ได้ถูกใช้เพื่อตัดสินใจในการจัดการความสามารถพิเศษระดับโลก(Mellahi และ Collings, 2010 Makela et al., 2010) ผลกระทบของความสามารถทำการถ่ายโอน