Much of what is displayed in the ov

Much of what is displayed in the overview of improvement approaches (Figure 5) is captured in the structure dimension. The work of improvement facilitators at SkaS have led to the simultaneous creation of management and support structures, as exemplified by the evolution of improvement facilitation into a profession, the connection of measurement systems to process improvements, and the use of BSC based on the perspectives of patient, process, learning/staff, and finance.
Process
A vital part of the strategy has been to maintain energy on the micro level (i.e. in the workplace). This aspect of the strategy is based on leadership that promotes small-scale improvement and everyone’s involvement as a means to reduce complexity and encourage employee participation and individual growth. Achieving this intended outcome requires a long-term management approach and a fair amount of patience. It also requires management to give healthcare professionals a certain amount of freedom to redesign their own work:
For several years now we have been working as teams to improve various care processes. And everyone is able to participate (nurse, cardiology clinic).
All the unit’s personnel gather in front of the improvement board twice a week. It really works (nurse, medical clinic).
We see things to improve every day (another nurse, medical clinic). However, some co-workers believe there is still need for improvement:
We work with continuous improvement but we are not so structured (nurse, medical clinic).
The improvement efforts don’t always involve all the different professional groups. Some people choose to run their own race and don’t follow the routines (nurse, clinic for infectious diseases).
A vital principle underpinning this approach has been maintaining focus on the patient. Putting the patient first in all improvement work has made it easier to create a shared meaning and goal that sets aside potentially conflicting special interests of professional or organizational groups. There have also recently been structured initiatives to involve patients in the quality improvement work and redesign of care processes. This has been a part of the nursing director’s action research-oriented PhD studies, which include methods for involving patients in the design of improved healthcare delivery (Gustavsson, 2014). An assistant nurse at the cardiology clinic remarks:
Customer? The patient is the only customer of interest.
We have been going on with processes for many years at the Dermatology clinic and I think we have a good patient focus also (unit manager).
Continuous and iterative dialogue meetings at all organizational levels are also essential to keeping the organization and the development connected and in continuous development. Meeting include monthly network meetings for all improvement facilitators, process network meetings every two weeks with the top management team, and patient safety assessments (see also Lifvergren et al., 2011). All of these activities stimulate a continuous dialogue and development with a follow-up element, very similar to the PDSA philosophy.
Downloaded by National Institute of Development Administration (NIDA) At 21:07 24 August 2015 (PT)
One general principle in most of the improvement work has been encouraging improvements in the workplace (i.e. at the micro level), and good initiatives have been praised and spread in the organization. The quality improvements have grown without much interference and regulation from the management level at the hospital. In most cases, the top management team has tried to support and encourage improvement efforts initiated at the workplace level:
I think cross-professional improving projects actually work well but sometimes there is some resistance in the beginning of the projects (nurse, dermatology unit).
Outcome
The case also shows good results in various outcome dimensions. It is of course difficult to claim a distinct cause-and-effect relationship between an organizational intervention and an outcome. However, members of the organization with good insight into the work and its progress highlight several different outcomes. Thus, drawing from publically reported results in 2011 and 2012 (Swedish Association of Local Counties and Regions (SALAR), 2011, 2012), some examples include: the shortest length of stay at emergency wards in the western region; a 75-percent success rate in medium- and large-scale improvement projects in care processes, thanks to a well-organized Six Sigma structure; cost efficiency above the national average in several care processes; and above-average performance in 24 of 38 parameters in national quality registers (e.g. 28-day survival rate after myocardial infarction; proportion of stroke patients satisfied with the care delivered; etc.) and average or slightly under-average performance in the remaining 12 parameters. The hospital rate of healthcare-associated infections is below the national mean (7.1 percent mean at SkaS, 9.4 percent mean in Sweden, SALAR, 2011, 2012). The hospital-wide patient satisfaction survey shows general satisfaction; specifically, 95 percent of patients reporting being satisfied.
Other outcome dimensions mentioned by members of the organization are that SkaS is ranked highly by physicians as a workplace. The 2011 survey showed that SkaS was ranked first in Sweden among assistant physicians, and generally enjoys a high level of employee satisfaction. The integration of improvement knowledge has also created new career possibilities with its own competence development for members of the organization.
Discussion
The case studied in this paper illustrates aspects concerning adoption of management innovations in a professional organization (Freidson, 2001). Given professional organizations’ general reluctance to integrate externally derived knowledge, and adhere to managerial control efforts (Laughlin et al., 1992; Hoque et al., 2004; McGivern and Ferlie, 2007), the professional organization can be seen as especially problematic when introducing new practices through implementation of management innovations. This paper identifies five critical practices for adopting a management innovation in a professional context.
The first practice highlights the importance for a professional organization to develop its own vocabulary capturing its own view of the management innovation. Given the professional organizations reluctance to integrate externally derived knowledge, we find it interesting that SkaS implemented a deliberate reduction of management vocabulary and implementation models from other sectors (e.g. Lean and
Improvement knowledge in healthcare
1197
Downloaded by National Institute of Development Administration (NIDA) At 21:07 24 August 2015 (PT)
BPMJ 21,5
1198
Six Sigma). As suggested by Birkinshaw et al. (2008), theorizing and labeling constitute a critical step in adopting a management innovation. This step is likely to be even more critical in a professional organization as a means of going beyond labels created by others and relate to the professional knowledge in place. SkaS has embarked on a quest to establish new organizational capabilities – capabilities that are vital for transforming the healthcare system and for creating sustainable change, constituting an approach that goes beyond acronyms and labels.
The second practice highlights the important role of the internal change agents for gaining acceptance for new knowledge and management innovations. As a professional organization, SkaS also illustrates the problematic relationship with externally derived knowledge. Therefore, the key role played by external change agents in the model of management innovation implementation presented by Birkinshaw et al. (2008) is absent in the SkaS case. Instead, the motivation and drive for change has been internal, implying a need to build internal capabilities. At SkaS, improvement knowledge has affected the organizational structure, for example by leading to new career paths. By establishing a new profession in the professionally driven organization, the organizational context is changed, improving “the ability of internal change agents to pursue the core activities associated with management innovation” (Birkinshaw et al., 2008, p. 832).
Using Donabedian’s (2003) SPO model to analyze how SkaS has worked with adopting improvement knowledge, it is apparent that the management innovation has had impacts in all three dimensions – structure, process, and outcome. This is also the case for all building blocks of improvement knowledge: knowledge of system, knowledge of variation, knowledge of psychology, and theory of knowledge (Batalden and Stoltz, 1993). Regarding what has happened in the organization, it is evident that the adoption of improvement knowledge has not been seen as an isolated use of an improvement program like Six Sigma, or of certain tools. Regarding the changes following the adoption of improvement knowledge (see Table I), much has changed in the structural dimension (Donabedian, 2003). As argued by Van de Ven (1986), an innovation process is closely linked to the context in which the innovation is applied, whereby people “over time engage in transactions with others within an institutional context” (p. 591). In the case studied in this paper, the management innovation intrinsically supports this engagement in transactions among people, by its focus on the so-called knowledge of psychology and theory of knowledge (Batalden and Stoltz, 1993).

ผลลัพธ์ (ไทย) 1:

มากของข้อมูลที่ปรากฏในภาพรวมของแนวทางการปรับปรุง (รูป 5) จับภาพในมิติโครงสร้าง งานปรับปรุงยากที่ SkaS ได้นำไปสู่การสร้างพร้อมกันจัดการ และสนับสนุนโครงสร้าง เป็น exemplified โดยวิวัฒนาการของอำนวยความสะดวกในการพัฒนาอาชีพ การเชื่อมต่อของระบบการประเมินเพื่อปรับปรุงกระบวนการ และการใช้บีเอสซีตามมุมมองของผู้ป่วย กระบวนการ การเรียนรู้/พนักงาน และการเงินกระบวนการส่วนสำคัญของกลยุทธ์ได้รับการ รักษาพลังงานในระดับไมโคร (เช่นในทำงาน) กลยุทธ์ด้านนี้ขึ้นอยู่กับภาวะผู้นำที่ปรับปรุงที่ระบุและของทุกคนมีส่วนร่วมเป็นวิธีการลดความซับซ้อน และส่งเสริมให้พนักงานมีส่วนร่วมและการเจริญเติบโตของแต่ละ บรรลุเป้าหมายนี้ได้ผลต้องใช้วิธีการจัดการแบบระยะยาวและความอดทนสมควร นอกจากนี้ยังต้องจัดการให้ผู้เชี่ยวชาญด้านสุขภาพจำนวนอิสระในการออกแบบการทำงานของตนเอง:หลายปีตอนนี้ เราได้ทำงานเป็นทีมเพื่อพัฒนากระบวนการดูแลต่าง ๆ และทุกคนจะสามารถมีส่วนร่วม (พยาบาล คลินิกทันตกรรมประดิษฐ์)บุคลากรทั้งหมดของหน่วยรวบรวมหน้าคณะปรับปรุงสองครั้งต่อสัปดาห์ จริง ๆ การทำงาน (พยาบาล คลินิกแพทย์)เราเห็นสิ่งที่ต้องปรับปรุงทุกวัน (อีกพยาบาล คลินิกแพทย์) อย่างไรก็ตาม บางเพื่อนร่วมงานเชื่อว่า ยัง ต้องปรับปรุง:เราทำงาน ด้วยการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง แต่เราไม่ได้ดังนั้นโครงสร้าง (พยาบาล คลินิกแพทย์)ความพยายามที่จะปรับปรุงเสมอไม่เกี่ยวข้องกับกลุ่มอาชีพที่แตกต่างกันทั้งหมด บางคนเลือกที่จะทำการแข่งขันของตนเอง และไม่ทำตามคำสั่ง (พยาบาล คลินิกสำหรับโรคติดเชื้อ)หลักการสำคัญ underpinning วิธีการนี้มีการรักษาเน้นให้ผู้ป่วย ทำให้ผู้ป่วยครั้งแรกในงานปรับปรุงทั้งหมดได้ทำให้ง่ายต่อการสร้างความหมายร่วมกันและเป้าหมายที่กำหนดไว้พิเศษผลประโยชน์ที่อาจขัดแย้งกันของกลุ่มอาชีพ หรือองค์กร เมื่อเร็ว ๆ นี้ยังมีเงินลงทุนโครงสร้างเกี่ยวข้องกับผู้ป่วยในงานปรับปรุงคุณภาพการออกแบบของกระบวนการดูแล นี้ได้เป็นส่วนหนึ่งของผู้อำนวยการพยาบาลดำเนินการมุ่งเน้นการวิจัยระดับปริญญาเอกศึกษา ซึ่งรวมถึงวิธีการที่เกี่ยวข้องกับผู้ป่วยในการออกแบบการจัดส่งสุขภาพดีขึ้น (Gustavsson, 2014) พยาบาลเป็นผู้ช่วยที่หมายเหตุคลินิกเวชกรรม:ลูกค้าหรือไม่ ผู้ป่วยเป็นลูกค้าเท่านั้นน่าสนใจเราได้เกิดขึ้น ด้วยกระบวนการหลายปีที่คลินิกผิวหนัง และผมคิดว่า เรามีดีเน้นผู้ป่วย (ผู้จัดการหน่วย)ประชุมพูดคุยอย่างต่อเนื่อง และซ้ำระดับองค์กรทั้งหมดก็จำเป็น เพื่อรักษาองค์กรและการพัฒนาที่เชื่อมต่อ และการพัฒนาอย่างต่อเนื่อง ประชุมรวมประชุมเครือข่ายเบา ๆ ปรับปรุงทั้งหมดสำหรับรายเดือน การประชุมเครือข่ายทุกสองสัปดาห์ ด้วยทีมผู้บริหารระดับสูง และประเมินความปลอดภัยของผู้ป่วย (ดู Lifvergren et al., 2011) กิจกรรมเหล่านี้ทั้งหมดกระตุ้นการเจรจาอย่างต่อเนื่องและพัฒนา ด้วยการติดตามองค์ประกอบ คล้ายกับปรัชญา PDSAดาวน์โหลด โดย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร(ศาสตร์ NIDA) ที่ 21:07 วันที่ 24 2015 สิงหาคม (PT)หนึ่งหลักการทั่วไปเป็นงานที่ปรับปรุงแล้วปรับปรุงให้กำลังใจในการทำงาน (เช่นในระดับไมโคร), และดีได้รับยกย่อง และแพร่กระจายไปในองค์กร ปรับปรุงคุณภาพได้เติบโตขึ้น โดยไม่มีสัญญาณรบกวนมากและควบคุมจากระดับบริหารในโรงพยาบาล ในกรณีส่วนใหญ่ ทีมผู้บริหารระดับสูงได้พยายามที่จะสนับสนุน และส่งเสริมความพยายามปรับปรุงเริ่มต้นที่ระดับที่ทำงาน:ผมคิดว่า โครงการปรับปรุงของมืออาชีพขนจริงทำงานได้ดี แต่บางครั้งมีความต้านทานบางอย่างในการเริ่มต้นของโครงการ (พยาบาล หน่วยผิวหนัง)ผลที่ได้กรณีแสดงผลลัพธ์ที่ดีในมิติต่าง ๆ ผลที่ได้ด้วย เป็นหลักสูตรที่ยากที่จะอ้างความสัมพันธ์สาเหตุ และผลแตกต่างระหว่างการแทรกแซงองค์กรและผล อย่างไรก็ตาม สมาชิกขององค์กรมีความเข้าใจที่ดีในการทำงานและความคืบหน้าเน้นผลลัพธ์ต่าง ๆ ดังนั้น การวาดจากป่าวรายงานผลในปี 2554 และ 2555 (สวีดิชสมาคมของท้องถิ่นประเทศและภูมิภาค (SALAR), 2011, 2012), ยกตัวอย่างเช่น: ในเขตการปกครองในภูมิภาคตะวันตก ฉุกเฉินระยะสั้นที่สุด อัตราความสำเร็จร้อยละ 75 ในสเกลปานกลาง และ large ปรับปรุงโครงการในกระบวนการดูแล ด้วยซิกส์ซิกมาดีจัดโครงสร้าง ประสิทธิภาพต้นทุนสูงกว่าค่าเฉลี่ยประเทศในกระบวนการดูแลต่าง ๆ และใน 24 38 พารามิเตอร์ในทะเบียนคุณภาพแห่งชาติ (อัตราการอยู่รอดเช่น 28 วันหลังจากกล้ามเนื้อหัวใจตายเหตุขาดเลือด สัดส่วนของผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมองพอใจกับการดูแลการจัดส่ง ฯลฯ) และค่าเฉลี่ยหรือเล็กน้อยประสิทธิภาพเฉลี่ยน้อยใน 12 พารามิเตอร์ที่เหลือสูงกว่าค่าเฉลี่ย อัตราโรงพยาบาลติดเชื้อสุขภาพเชื่อมโยงนี้หมายความว่าชาติ (ค่าเฉลี่ยร้อยละ 7.1 ที่ SkaS ค่าเฉลี่ยร้อยละ 9.4 ในสวีเดน SALAR, 2011, 2012) แบบสำรวจความพึงพอใจผู้ป่วยของโรงพยาบาลทั้งแสดงความพึงพอใจทั่วไป โดยเฉพาะ 95 เปอร์เซ็นต์ของผู้ป่วยที่รายงานมีความพึงพอใจมิติผลกล่าว โดยสมาชิกขององค์กรได้ว่า SkaS จัดอันดับสูง โดยแพทย์ที่ทำงาน สำรวจ 2011 พบว่า SkaS เป็นอันดับแรกในสวีเดนระหว่างผู้ช่วยแพทย์ และโดยทั่วไปตลอดระดับความพึงพอใจของพนักงาน รวมความรู้พัฒนาได้สร้างอาชีพใหม่ไปกับการพัฒนาความสามารถของตนเองสำหรับสมาชิกขององค์กรสนทนากรณีศึกษาในเอกสารนี้แสดงให้เห็นถึงแง่มุมที่เกี่ยวข้องกับการยอมรับนวัตกรรมในการจัดการในองค์กรมืออาชีพ (Freidson, 2001) กำหนดรายการอาหารทั่วไปมืออาชีพองค์กรสามารถรวมความรู้ที่รับภายนอก และยึดมั่นในความพยายามควบคุมจัดการ (Laughlin et al., 1992 Hoque et al., 2004 McGivern และ Ferlie, 2007), องค์กรมืออาชีพที่สามารถเห็นเป็นปัญหาโดยเฉพาะเมื่อแนะนำวิธีปฏิบัติใหม่ โดยนำนวัตกรรมจัดการได้ เอกสารนี้ระบุแนวทางสำคัญ 5 สำหรับใช้เป็นนวัตกรรมในการจัดการในบริบทอาชีพแบบฝึกหัดแรกไฮไลท์สำคัญสำหรับองค์กรมืออาชีพในการพัฒนาคำศัพท์ของตัวเองจับดูของนวัตกรรมในการจัดการตนเอง กำหนดรายการอาหารองค์กรมืออาชีพที่รวมความรู้ที่รับภายนอก เราค้นหามัน SkaS ที่น่าสนใจนำมาใช้ลดรอบคอบจัดการคำศัพท์และนำรูปจากภาคอื่น ๆ (เช่น Lean และพัฒนาความรู้ในการดูแลสุขภาพ1197ดาวน์โหลด โดย สถาบันบัณฑิตพัฒนบริหาร(ศาสตร์ NIDA) ที่ 21:07 วันที่ 24 2015 สิงหาคม (PT)BPMJ 21,51198ซิกส์ซิกมา) เป็นการแนะนำโดย Birkinshaw et al. (2008), เก่า และติดฉลากเป็นขั้นตอนสำคัญในการใช้นวัตกรรมในการจัดการการ ขั้นตอนนี้จะสำคัญยิ่งในองค์กรมืออาชีพว่าไปป้ายที่สร้างขึ้น โดยผู้อื่น และเชื่อมโยงความรู้อาชีพในสถาน SkaS ได้เริ่มต้นในการสร้างความสามารถในองค์กรใหม่ความสามารถที่สำคัญ สำหรับการแปลงระบบสุขภาพ และ การสร้างการเปลี่ยนแปลงอย่างยั่งยืน ค่าวิธีการที่ไปเหนือป้ายชื่อและตัวย่อแบบฝึกหัดที่สองเน้นบทบาทสำคัญของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในการได้รับการยอมรับในความรู้และบริหารนวัตกรรมใหม่ เป็นองค์กรมืออาชีพ SkaS ยังแสดงความสัมพันธ์กับภายนอกได้รับรู้ปัญหา ดังนั้น สำคัญบทบาทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกในรูปแบบของการนำนวัตกรรมจัดการนำเสนอโดย Birkinshaw et al. (2008) จะขาดในกรณี SkaS แทน แรงจูงใจและไดรฟ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงได้ภายใน หน้าที่จำเป็นต้องสร้างความสามารถภายใน ที่ SkaS ปรับปรุงความรู้ได้รับผลกระทบโครงสร้างองค์กร ตัวอย่าง โดยนำสู่เส้นทางอาชีพใหม่ โดยการสร้างอาชีพใหม่ในองค์กรขับเคลื่อนอย่างมืออาชีพ บริบทขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลง ปรับปรุง "ความสามารถของบริษัทตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในการดำเนินกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมในการจัดการ" (Birkinshaw et al., 2008, p. 832)ใช้รุ่น SPO (2003) ของ Donabedian SkaS ได้ทำงาน ด้วยการนำความรู้ปรับปรุงวิธีวิเคราะห์ ได้ชัดเจนว่า นวัตกรรมในการจัดการที่มีผลกระทบทั้งหมดสามมิติ – โครงสร้าง กระบวนการ และผลที่ได้ นี่คือกรณีประกอบทั้งหมดของการปรับปรุงความรู้: ความรู้ของระบบ ความรู้ด้านการเปลี่ยนแปลง ความรู้ด้านจิตวิทยา และทฤษฎีความรู้ (Batalden และ Stoltz, 1993) เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดในองค์กร มันเป็นที่ยอมรับความรู้พัฒนาได้ไม่เห็นเป็นใช้แยก ของโปรแกรมปรับปรุงเช่นซิกส์ซิกมา หรือเครื่องมือบางอย่างเห็นได้ชัด เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงต่อไปนี้ปรับปรุงความรู้ที่ยอมรับ (ดูตารางผม), มากมีการเปลี่ยนแปลงในมิติโครงสร้าง (Donabedian, 2003) เป็นโต้เถียง โดยแวนเดอเวน (1986), กระบวนการนวัตกรรมอย่างใกล้ชิดได้เชื่อมโยงกับบริบทที่มีใช้นวัตกรรม โดยคน "เวลาเข้าร่วมในธุรกรรมกับผู้อื่นภายในบริบทสถาบัน" (p. 591) ในกรณีที่ศึกษาในเอกสารนี้ นวัตกรรมในการจัดการทำสนับสนุนนี้หมั้นในธุรกรรมคน เน้นความรู้เรียกว่าจิตวิทยาและทฤษฎีความรู้ (Batalden และ Stoltz, 1993)

ผลลัพธ์ (ไทย) 2:

มากในสิ่งที่จะปรากฏขึ้นในภาพรวมของวิธีการปรับปรุง (รูปที่ 5) ถูกจับในมิติโครงสร้าง การทำงานของผู้อำนวยความสะดวกในการปรับปรุงที่ SkaS ได้นำไปสู่การสร้างพร้อมกันของผู้บริหารและโครงสร้างการสนับสนุนอย่างสุดขั้วกับวิวัฒนาการของการอำนวยความสะดวกการพัฒนาเข้าสู่อาชีพการเชื่อมต่อของระบบการวัดในการประมวลผลการปรับปรุงและการใช้ BSC ขึ้นอยู่กับมุมมองของ ผู้ป่วยกระบวนการการเรียนรู้ / พนักงานและการเงิน.
ดำเนินการเป็นส่วนหนึ่งที่สำคัญของกลยุทธ์ที่ได้รับการรักษาพลังงานในระดับจุลภาค (เช่นในสถานที่ทำงาน)
ด้านของกลยุทธ์นี้จะขึ้นอยู่กับความเป็นผู้นำที่ส่งเสริมการปรับปรุงขนาดเล็กและการมีส่วนร่วมของทุกคนเป็นวิธีที่จะลดความซับซ้อนและส่งเสริมการมีส่วนร่วมของพนักงานและการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคล บรรลุผลตามวัตถุประสงค์นี้ต้องใช้วิธีการจัดการในระยะยาวและจำนวนเงินที่ยุติธรรมของความอดทน
นอกจากนี้ยังต้องมีการจัดการที่จะให้บุคลากรทางการแพทย์จำนวนหนึ่งของเสรีภาพในการออกแบบการทำงานของพวกเขาเองเป็นเวลาหลายปีในขณะนี้เราได้รับการทำงานเป็นทีมในการปรับปรุงกระบวนการดูแลที่แตกต่างกัน และทุกคนสามารถมีส่วนร่วม (พยาบาลคลินิกโรคหัวใจ).
ทุกคนของหน่วยรวบรวมในด้านหน้าของคณะกรรมการการปรับปรุงสองครั้งต่อสัปดาห์ มันได้ผลจริงๆ (พยาบาลคลินิกแพทย์).
เราเห็นสิ่งที่จะต้องปรับปรุงทุกวัน (พยาบาลอื่นคลินิกแพทย์) แต่บางส่วนเพื่อนร่วมงานเชื่อว่ายังคงมีความจำเป็นในการปรับปรุง:. เราทำงานร่วมกับปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่เราไม่ได้มีโครงสร้างเพื่อให้ (พยาบาลคลินิกแพทย์) ความพยายามปรับปรุงไม่เคยเกี่ยวข้องกับทุกกลุ่มมืออาชีพที่แตกต่างกัน บางคนเลือกที่จะวิ่งแข่งของตัวเองและไม่ปฏิบัติตามการปฏิบัติ (พยาบาลคลินิกโรคติดเชื้อ). หลักการสำคัญหนุนวิธีการนี้ได้รับการรักษามุ่งเน้นไปที่ผู้ป่วย วางผู้ป่วยครั้งแรกในการทำงานการปรับปรุงทั้งหมดได้ทำให้มันง่ายต่อการสร้างความหมายที่ใช้ร่วมกันและเป้าหมายที่กำหนดกันที่อาจเกิดความสนใจเป็นพิเศษที่ขัดแย้งกันของกลุ่มมืออาชีพหรือองค์กร มีมียังได้รับเมื่อเร็ว ๆ นี้มีโครงสร้างความคิดริเริ่มที่จะเกี่ยวข้องกับผู้ป่วยในการทำงานการปรับปรุงคุณภาพและการออกแบบของกระบวนการดูแล นี้เป็นส่วนหนึ่งของงานวิจัยที่มุ่งเน้นการดำเนินการผู้อำนวยการพยาบาลการศึกษาระดับปริญญาเอกซึ่งรวมถึงวิธีการที่เกี่ยวข้องกับผู้ป่วยในการออกแบบจัดส่งแพทย์ที่ดีขึ้น (Gustavsson 2014) ผู้ช่วยพยาบาลที่คลินิกโรคหัวใจข้อสังเกต: ลูกค้า? ผู้ป่วยที่เป็นลูกค้ารายเดียวที่น่าสนใจ. เราได้รับที่เกิดขึ้นกับกระบวนการเป็นเวลาหลายปีที่คลินิกโรคผิวหนังและผมคิดว่าเรามีความสำคัญของผู้ป่วยที่ดี (ผู้จัดการหน่วย). อย่างต่อเนื่องและการประชุมเจรจาซ้ำในระดับองค์กรทั้งหมดยังมีส่วนสำคัญ ในการทำให้องค์กรและการพัฒนาในการเชื่อมต่อและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง รวมถึงการประชุมการประชุมเครือข่ายรายเดือนสำหรับการอำนวยความสะดวกทุกการปรับปรุงการประชุมเครือข่ายกระบวนการทุกสองสัปดาห์กับทีมผู้บริหารชั้นนำและการประเมินความปลอดภัยของคนไข้ (เห็น Lifvergren et al., 2011) ทั้งหมดของกิจกรรมเหล่านี้กระตุ้นให้เกิดการเจรจาอย่างต่อเนื่องและการพัฒนาที่มีองค์ประกอบติดตามคล้ายกับปรัชญา PDSA. Downloadedโดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) ที่ 21:07 24 สิงหาคม 2015 (PT) Oneหลักการทั่วไปใน งานส่วนใหญ่ของการปรับปรุงที่ได้รับการส่งเสริมให้มีการปรับปรุงในการทำงาน (เช่นในระดับจุลภาค) และความคิดริเริ่มที่ดีได้รับการยกย่องและการแพร่กระจายในองค์กร การปรับปรุงคุณภาพมีการเติบโตโดยปราศจากการแทรกแซงมากและการควบคุมจากระดับการจัดการที่โรงพยาบาล ในกรณีส่วนใหญ่ทีมผู้บริหารระดับสูงได้พยายามที่จะสนับสนุนและส่งเสริมความพยายามในการปรับปรุงริเริ่มในระดับสถานที่ทำงาน: ผมคิดว่าโครงการปรับปรุงข้ามมืออาชีพจริงทำงานได้ดี แต่บางครั้งมีความต้านทานบางอย่างในจุดเริ่มต้นของโครงการ (พยาบาลหน่วยโรคผิวหนัง) . ผลกรณีที่ยังแสดงให้เห็นผลลัพธ์ที่ดีในมิติผลต่างๆ เป็นหลักสูตรที่ยากที่จะเรียกร้องความสัมพันธ์สาเหตุและผลกระทบที่แตกต่างกันระหว่างการแทรกแซงองค์กรและเกิดผลการ อย่างไรก็ตามสมาชิกขององค์กรมีความเข้าใจที่ดีในการทำงานและความคืบหน้าเน้นผลลัพธ์ที่แตกต่างกัน ดังนั้นภาพวาดจากรายงานผลการสาธารณะในปี 2011 และ 2012 (สวีเดนสมาคมมณฑลท้องถิ่นและภูมิภาค (Salar) 2011, 2012) ตัวอย่างบางส่วนรวมถึง: ความยาวสั้นที่สุดในการเข้าพักที่หอผู้ป่วยฉุกเฉินในภาคตะวันตก; อัตราความสำเร็จร้อยละ 75 ในกลางและโครงการปรับปรุงขนาดใหญ่ในกระบวนการดูแลขอบคุณที่ดีจัดโครงสร้าง Six Sigma; ค่าใช้จ่ายที่มีประสิทธิภาพสูงกว่าค่าเฉลี่ยของประเทศในการดูแลกระบวนการหลาย; และสูงกว่าค่าเฉลี่ยผลการดำเนินงานใน 24 จาก 38 พารามิเตอร์ในทะเบียนคุณภาพแห่งชาติ (เช่นอัตราการรอดตาย 28 วันหลังจากที่กล้ามเนื้อหัวใจตาย; สัดส่วนของผู้ป่วยโรคหลอดเลือดสมองมีความพึงพอใจกับการดูแลการจัดส่ง ฯลฯ ) และค่าเฉลี่ยหรือเล็กน้อยผลการดำเนินงานภายใต้ค่าเฉลี่ยในส่วนที่เหลืออีก 12 พารามิเตอร์ อัตราการติดเชื้อในโรงพยาบาลการดูแลสุขภาพของที่เกี่ยวข้องต่ำกว่าค่าเฉลี่ยระดับชาติ (ร้อยละ 7.1 หมายถึง SkaS ที่ร้อยละ 9.4 หมายถึงในสวีเดน Salar 2011, 2012) ผู้ป่วยที่โรงพยาบาลทั้งสำรวจความพึงพอใจแสดงให้เห็นถึงความพึงพอใจของทั่วไป โดยเฉพาะร้อยละ 95 ของผู้ป่วยที่ได้รับการรายงานความพึงพอใจ. ขนาดผลอื่น ๆ ที่กล่าวถึงโดยสมาชิกขององค์กรที่ SkaS การจัดอันดับสูงโดยแพทย์เป็นสถานที่ทำงาน 2011 การสำรวจพบว่า SkaS เป็นอันดับแรกในสวีเดนในหมู่แพทย์ผู้ช่วยและโดยทั่วไปมีความสุขระดับสูงของความพึงพอใจของพนักงาน บูรณาการความรู้ในการปรับปรุงยังสร้างความเป็นไปได้อาชีพใหม่กับการพัฒนาความสามารถของตัวเองสำหรับสมาชิกขององค์กร. โดยการอภิปรายกรณีศึกษาในงานวิจัยนี้แสดงให้เห็นถึงแง่มุมเกี่ยวกับการยอมรับของนวัตกรรมการจัดการในองค์กรมืออาชีพ(Freidson, 2001) ป.ร. ให้องค์กรวิชาชีพ 'ไม่เต็มใจทั่วไปเพื่อบูรณาการความรู้ที่ได้รับมาจากภายนอกและยึดมั่นในการบริหารจัดการความพยายามควบคุม (ลาฟลิน, et al, 1992;. Hoque et al, 2004;. McGivern และ Ferlie 2007) ซึ่งเป็นองค์กรมืออาชีพที่สามารถมองเห็นเป็นปัญหาโดยเฉพาะอย่างยิ่งเมื่อ แนะนำการปฏิบัติใหม่ผ่านการดำเนินการของนวัตกรรมการจัดการ กระดาษนี้จะระบุห้าปฏิบัติที่สำคัญสำหรับการใช้นวัตกรรมการจัดการในบริบทมืออาชีพ. การปฏิบัติครั้งแรกไฮไลท์สำคัญสำหรับองค์กรมืออาชีพในการพัฒนาคำศัพท์ของตัวเองจับมุมมองของตัวเองของนวัตกรรมการจัดการ ป.ร. ให้องค์กรวิชาชีพไม่เต็มใจที่จะบูรณาการความรู้ที่ได้รับมาจากภายนอกเราพบว่ามันน่าสนใจที่ SkaS ดำเนินการลดลงโดยเจตนาของคำศัพท์และรูปแบบการจัดการการดำเนินงานจากภาคอื่น ๆ (เช่น Lean และความรู้ในการดูแลสุขภาพปรับปรุง1197 Downloadedโดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ (นิด้า) ที่ 21:07 24 สิงหาคม 2015 (PT) BPMJ 21,5 1198 Six Sigma) ที่แนะนำโดย Birkinshaw et al, (2008), ทฤษฎีและการติดฉลากเป็นขั้นตอนที่สำคัญในการนำนวัตกรรมการจัดการ ขั้นตอนนี้มีแนวโน้มที่จะสำคัญยิ่งในองค์กรมืออาชีพเป็นวิธีการที่จะเกินป้ายที่สร้างขึ้นโดยผู้อื่นและเกี่ยวข้องกับความรู้ทางวิชาชีพในสถานที่ SkaS ได้เริ่มต้นในการสืบเสาะเพื่อสร้างขีดความสามารถขององค์กรใหม่ -. ความสามารถที่มีความสำคัญสำหรับการเปลี่ยนระบบการดูแลสุขภาพและการสร้างการเปลี่ยนแปลงที่ยั่งยืน, constituting วิธีการที่นอกเหนือไปจากคำย่อและป้ายชื่อการปฏิบัติที่สองเน้นบทบาทสำคัญของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในได้รับการยอมรับสำหรับความรู้และนวัตกรรมใหม่ในการจัดการ ในฐานะที่เป็นองค์กรมืออาชีพนอกจากนี้ยังแสดงให้เห็นถึง SkaS ความสัมพันธ์ที่มีปัญหาที่มีความรู้ที่ได้รับมาจากภายนอก ดังนั้นบทบาทสำคัญเล่นโดยตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายนอกในรูปแบบของการดำเนินการนวัตกรรมการจัดการที่นำเสนอโดย Birkinshaw et al, (2008) จะหายไปในกรณี SkaS แต่แรงจูงใจและไดรฟ์สำหรับการเปลี่ยนแปลงที่ได้รับภายในหมายความจำเป็นในการสร้างความสามารถในการภายใน ที่ SkaS ความรู้มีผลกระทบต่อการปรับปรุงโครงสร้างองค์กรเช่นโดยการที่นำไปสู่เส้นทางอาชีพใหม่ โดยการสร้างอาชีพใหม่ในองค์กรที่ขับเคลื่อนด้วยมืออาชีพที่บริบทขององค์กรมีการเปลี่ยนแปลงดีขึ้น "ความสามารถของตัวแทนการเปลี่ยนแปลงภายในที่จะไล่ตามกิจกรรมหลักที่เกี่ยวข้องกับนวัตกรรมการจัดการ" (Birkinshaw et al., 2008, น. 832). ใช้ Donabedian ของ (2003) รุ่น SPO วิเคราะห์ว่า SkaS ได้ทำงานร่วมกับการใช้ความรู้ในการปรับปรุงก็เป็นที่เห็นได้ชัดว่านวัตกรรมการจัดการได้มีผลกระทบในทุกสามมิติ - โครงสร้างกระบวนการและผล นี้เป็นกรณีสำหรับทุกหน่วยการสร้างความรู้ปรับปรุง: ความรู้เกี่ยวกับระบบความรู้ของการเปลี่ยนแปลงความรู้เกี่ยวกับจิตวิทยาและทฤษฎีความรู้ (Batalden และ Stoltz, 1993) เกี่ยวกับสิ่งที่เกิดขึ้นในองค์กรจะเห็นว่าการยอมรับของความรู้การปรับปรุงยังไม่ได้รับการมองว่าเป็นที่แยกจากการใช้โปรแกรมการปรับปรุงเช่น Six Sigma หรือของเครื่องมือบางอย่าง เกี่ยวกับการเปลี่ยนแปลงดังต่อไปนี้การยอมรับของการปรับปรุงความรู้ (ดูตาราง I) มากมีการเปลี่ยนแปลงในมิติของโครงสร้าง (Donabedian, 2003) ในฐานะที่เป็นที่ถกเถียงกันอยู่โดยแวนเดอเวน (1986) ซึ่งเป็นกระบวนการนวัตกรรมมีการเชื่อมโยงอย่างใกล้ชิดกับบริบทที่นวัตกรรมถูกนำไปใช้ด้วยเหตุนี้คน "เมื่อเวลาผ่านไปมีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมกับคนอื่น ๆ ที่อยู่ในบริบทของสถาบัน" (พี. 591) ในกรณีที่การศึกษาในงานวิจัยนี้นวัตกรรมการบริหารจัดการภายในสนับสนุนการมีส่วนร่วมในการทำธุรกรรมในหมู่คนนี้โดยมุ่งเน้นความรู้ที่เรียกว่าจิตวิทยาและทฤษฎีความรู้ (Batalden และ Stoltz, 1993)

ผลลัพธ์ (ไทย) 3:

มากของสิ่งที่จะแสดงในรายละเอียดของแนวทาง ( รูปที่ 5 ) ถูกจับในโครงสร้างขนาด งานปรับปรุงอุปกรณ์ที่ skas ได้นำไปสู่การสร้างพร้อมกัน การจัดการและสนับสนุนโครงสร้าง ตัวอย่างที่ดีของการวิวัฒนาการที่พัฒนาเป็นอาชีพ การเชื่อมต่อของระบบการวัดการปรับปรุงกระบวนการและการใช้ BSC ตามมุมมองของผู้ป่วย กระบวนการ การเรียนรู้ / บุคลากร และการเงิน กระบวนการ

เป็นส่วนสำคัญของกลยุทธ์การรักษาพลังงานในระดับจุลภาค ( เช่นในที่ทำงาน )ด้านนี้ของกลยุทธ์จะขึ้นอยู่กับผู้นำที่ส่งเสริมการปรับปรุงกระบวนการและการมีส่วนร่วมของทุกคน เป็นวิธีการลดความซับซ้อนและการมีส่วนร่วมของพนักงานและการเจริญเติบโตของแต่ละบุคคล ขบวนการนี้มุ่งผล ต้องใช้วิธีการบริหารจัดการระยะยาว และเป็นจำนวนเงินที่ยุติธรรมของความอดทนมันก็ต้องมีการจัดการเพื่อให้แพทย์ผู้เชี่ยวชาญจำนวนหนึ่งของเสรีภาพที่จะออกแบบผลงานของตนเอง :
เป็นเวลาหลายปีตอนนี้เราทำงานเป็นทีมเพื่อพัฒนากระบวนการจัดการต่าง ๆ และทุกคนสามารถมีส่วนร่วม ( คลินิกโรคหัวใจพยาบาล ) .
ทุกหน่วย ของบุคลากร รวบรวมในด้านหน้าของการปรับปรุงบอร์ด สองครั้งต่อสัปดาห์ มันได้ผลจริงๆ ( คลินิกแพทย์พยาบาล
)เราเห็นสิ่งที่ต้องปรับปรุงทุกวัน ( คลินิกแพทย์พยาบาล อีก ) แต่บางงานเชื่อว่ายังมีต้องปรับปรุง :
เราทำงานที่มีการปรับปรุงอย่างต่อเนื่อง แต่เราไม่ได้เป็นโครงสร้างเพื่อให้ ( คลินิกแพทย์พยาบาล ) .
ปรับปรุงความพยายามไม่เสมอที่เกี่ยวข้องต่าง ๆ กลุ่มวิชาชีพ . บางคนเลือกที่จะใช้แข่งของตัวเอง และไม่ทำตามกิจวัตร ( พยาบาลคลินิกโรคติดเชื้อ ) .
สําคัญหลักการพื้นฐานวิธีการนี้ได้รับการรักษามุ่งเน้นผู้ป่วย ใส่คนไข้ครั้งแรกในงานปรับปรุงทั้งหมดได้ทำให้มันง่ายต่อการสร้างที่ใช้ร่วมกันความหมายและเป้าหมายที่ชุดกันอาจขัดแย้งผลประโยชน์พิเศษของกลุ่มวิชาชีพหรือองค์การนอกจากนี้ยังมีโครงสร้างที่เกี่ยวข้องกับผู้ป่วย ซึ่งเมื่อเร็ว ๆนี้ในการปรับปรุงคุณภาพงานและออกแบบกระบวนการดูแล นี้เป็นส่วนหนึ่งของการกระทำต่อผู้เป็น research-oriented ปริญญาเอกศึกษา ซึ่งรวมถึงวิธีการที่เกี่ยวข้องกับผู้ป่วย ในการออกแบบการส่งมอบสุขภาพที่ดีขึ้น ( gustavsson 2014 ) ผู้ช่วยพยาบาลที่คลินิกโรคหัวใจ หมายเหตุ :
ลูกค้า ?คนไข้เป็นลูกค้าเท่านั้นสนใจ .
เราเคยไปบนกับกระบวนการหลายปี ที่ คลินิกผิวพรรณ และผมคิดว่าเราได้มุ่งเน้นผู้ป่วยดียัง ( ผู้จัดการหน่วย ) .
อย่างต่อเนื่องและซ้ำการประชุมการเจรจาในทุกระดับขององค์การมีความสําคัญในการรักษาองค์กร และการพัฒนาที่เกี่ยวข้องและพัฒนาอย่างต่อเนื่อง .ห้องประชุม รวมถึงการประชุมเครือข่ายครูรายเดือนสำหรับการปรับปรุงเครือข่ายทั้งหมด กระบวนการประชุมทุกสองสัปดาห์กับทีมผู้บริหารระดับสูง และการประเมินความปลอดภัยของผู้ป่วย ( เห็น lifvergren et al . , 2011 ) ทั้งหมดของกิจกรรมเหล่านี้กระตุ้นให้เกิดการเจรจาและการพัฒนาอย่างต่อเนื่องกับการติดตามองค์ประกอบคล้ายคลึงกับปรัชญา pdsa .
ดาวน์โหลดโดยสถาบันบัณฑิตพัฒนบริหารศาสตร์ ( นิด้า ) ที่ 21:07 24 สิงหาคม 2015 ( PT )
หนึ่งหลักทั่วไปในส่วนใหญ่ของการปรับปรุงงานได้รับการส่งเสริมการปรับปรุงในที่ทำงาน ( เช่นในระดับจุลภาค ) และการริเริ่มที่ดีได้รับการยกย่อง และเผยแพร่ในองค์กรคุณภาพการปรับปรุงได้เติบโตขึ้นโดยปราศจากการแทรกแซงและระเบียบจากผู้บริหารโรงพยาบาล ในกรณีส่วนใหญ่ , ทีมผู้บริหาร ได้พยายามสนับสนุนและส่งเสริมการปรับปรุงความพยายามริเริ่มในระดับที่ทำงาน :
ฉันคิดว่าข้ามมืออาชีพปรับปรุงโครงการทำงานได้ดี แต่บางครั้งมีความต้านทานบางอย่างในการเริ่มต้นของโครงการ ( พยาบาล